Module2 競爭戰(zhàn)略(ppt)
Module2 競爭戰(zhàn)略
競爭分析
分析競爭形勢
制定制勝的競爭戰(zhàn)略
競爭分析
把握行業(yè)競爭特性
分析顧客需要
把握行業(yè)競爭特性
分析顧客需要
分析顧客需要
基于客戶因為需要才會購買，所以基本 的顧客管理方式是：
發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘客戶的需要
分析、明了客戶的需要，并與客戶對其需要達成共識
盡可能讓客戶清楚地知道，使用本公司的產(chǎn)品/服務會滿足其需要

分析競爭形勢
競爭力分析
SWOT分析
競爭鏈分析
邁克·波特：競爭的五種力量
邁克·波特：競爭的五種力量
行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者
特征
若已聚集了眾多強大的競爭者，細分市場會失去吸引力
生產(chǎn)能力不斷擴大，固定成本過高
競爭者投資大，撤出市場的壁壘過高
導致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)，新品推出
參與競爭的公司須付出昂貴的代價
對策
邁克·波特：競爭的五種力量
新加盟的競爭者
特征
細分市場的引力是根據(jù)其進退難易程度而定
進退都低，報酬低但是穩(wěn)定
進高退低，報酬高而且穩(wěn)定
進低退高，報酬低且有風險
進退皆高，報酬高但有風險
對策
邁克·波特：競爭的五種力量
替代品的競爭
特征
一旦出現(xiàn)替代品，市場就失去吸引力
限制細分市場的價格與利潤增長
若替代品的技術發(fā)展了，價格與利潤可能會下降

對策
邁克·波特：競爭的五種力量
供應商
特征
供應商提價、或降低產(chǎn)品/服務的品質(zhì)，或減少數(shù)量，該細分市場會失去吸引力
若供應商集中與組織起來，或替代品較少，供應商討價還價的能力還會提高

對策
邁克·波特：競爭的五種力量
購買者(顧客)
特征
若細分市場中購買者討價還價能力提高了，該細分市場會失去吸引力
購買者會設法壓價，對產(chǎn)品/服務提出更高要求產(chǎn)品成本較高，產(chǎn)品無法實現(xiàn)差異化


對策
從SWOT到TOWS分析
從SWOT到TOWS分析
凸現(xiàn)優(yōu)勢
轉(zhuǎn)移弱點
抓住機會
降低威脅
從SWOT到TOWS分析
優(yōu)勢(strengths) 貴公司比競爭者具有什么優(yōu)勢
弱點(weakness) 認識到自己的缺點，努力克服它們
機遇(opportunities) 隨時隨地關注市場變化，以便作出快速反應
威脅(threats) 保持警惕與審視環(huán)境是市場競爭必不可少的重要一環(huán)，鎖定競爭者與市場環(huán)境
定點超越Benchmarking: 優(yōu)勢與弱點
在任何一項談判中
貴公司的實力是指任何支持顧客成功的因素
貴公司的弱點是那些不能支持顧客的市場價值的因素
應用圖表將貴公司與競爭者的實力與弱點作出比較

定點超越Benchmarking: 優(yōu)勢與弱點
定點超越Benchmarking: 優(yōu)勢與弱點
對顧客而言，貴公司的戰(zhàn)略是否具有競爭力，取決于公司的相對實力與弱點
誰能給顧客提供更好的價值與服務，誰的優(yōu)勢就能凸現(xiàn)
定點超越Benchmarking: 優(yōu)勢與弱點
定點超越Benchmarking: 優(yōu)勢與弱點
利用定點超越矩陣分析并決定如何揚長避短

定點超越Benchmarking: 優(yōu)勢與弱點
發(fā)現(xiàn)競爭者或領先者的優(yōu)點學習并超越
發(fā)現(xiàn)競爭者或領先者的弱點避免并打擊
競爭鏈分析
核心能力評估 Core Capability Assessment
Link Vision to Performance
Concept of Capability Assessment and Development
Value-chain Analysis
Otis - Line Case Analysis
Managing Capabilities
愿景與績效的聯(lián)系 Linking Vision to Performance
核心能力評估 Core Capability Assessment
定義Definition
Firm’s capacity for performing a particular activity
層次Hierarchy
資源Resources
技巧Skills
核心能力Core capability
變化能力Meta capability
類型Type
市場進入能力Market access
整合相關能力Integrity related
功能相關能力Functionality related
核心能力評估與開發(fā) Core Capability Assessment & Development
Basic premise -- That while today’s products and markets are important,sustainable
Competitive advantage comes from core technologies and / or a set of business processes
核心能力評估與開發(fā) Core Capability Assessment & Development
CCs develop slowly through learning and information sharing
Development does not increase proportionally with investment
Push the envelope because of imitation and substitution
Customer ‘s needs & wants are key
Failures are to be expected
Complimentary CCs are required
Tangible as well as intangible assets make investments largely irreversible
Products are end result but CCs are what counts
Commercial success (failure) may be far in the future
核心競爭力與核心能力的比較 Core Competence Vs Core Capability
核心競爭力
技術Technology
合作學習能力，將不同的技能整合在一起
技術 / 制造
常常忽視顧客與競爭者
核心產(chǎn)品＋終端產(chǎn)品

核心能力
流程Process
理解業(yè)務流程，整合為顧客提供服務
組織化的流程
通常關注顧客與競爭者
個人、群體、系統(tǒng)融入到整個流程
核心競爭力與核心能力特點 Core Competence & Core Capabilities
Valuable -- Yes
Rare -- Yes
Imitable -- No
Substitutable -- No

未來競爭動向與趨勢推測
價格競爭還是價值提升？
產(chǎn)品營銷還是服務營銷？
推銷產(chǎn)品還是整合營銷？
人員促銷還是品牌營銷？
制定制勝的競爭戰(zhàn)略
在顧客導向與競爭者導向中平衡KAM成功的關鍵要素
(KSF：Key success factors)

在顧客導向與競爭者導向中平衡
以競爭者為導向的公司就是其行動基本上是由競爭者的行動與反應所支配的
公司化大量的時間在各個市場上逐個跟蹤競爭者的行動及其市場份額
以顧客為導向的公司會更多地鎖定在顧客的發(fā)展上
參與市場競爭，既要注意顧客，又不能忽略競爭者
關鍵成功因素分析 (KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
The few skills that must be done well to ensure high performance.
KSF analysis can applied to
Individuals
Departments
Organization
關鍵成功因素 (KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
Since KSFs are skills they are actionable
KSFs are market specific
KSFs are few in number but explain a significant part of performance
KSFs are relatively stable within a market but subject to evolutionary forces .
關鍵成功因素來源的識別
Industry
Competitive strategy which is influenced by company history
Macro-environmental factors over which a particular firm has limited influence (note that these are generally not actionable in the sense that we defined KSFs)
Temporal factors affecting implementation
Management functions within a company
關鍵成功因素分析的應用步驟
Identify KSFs
Collect data for relevant competitors
Evaluation using profile comparisons and Importance /Performance Matrix
Action plan including activities, involvement, timing ,and resource (AITR)
兩種關鍵成功因素比較




滿足顧客需要
品質(zhì)競爭優(yōu)勢
可靠性競爭優(yōu)勢
價值競爭優(yōu)勢
設計競爭優(yōu)勢
價格競爭優(yōu)勢
與公司的目標、形象相匹配
特色
適當?shù)氖袌龆ㄎ?
占領大市場
生產(chǎn)與營銷的協(xié)同
避免顧客認同的競爭性市場

四種典型的增長戰(zhàn)略
四種典型的增長戰(zhàn)略：顧客滲透
幾乎沒有公司擁有100％的市場份額
最牢固建立伙伴關系的供應商可獲取40－50％份額，次之20％，剩下的賣家瓜分余額
絕大多數(shù)供應商具有足夠的空間實現(xiàn)銷售增長
最低與最快成本的增長來自向現(xiàn)有的顧客推銷現(xiàn)有產(chǎn)品
提高顧客滲透度不需要更多的銷售資源



四種典型的增長戰(zhàn)略：顧客獲得
獲得新顧客是留住老顧客的3－6倍
新顧客必須是存在的、簽過約、接受你及其產(chǎn)品，承認與你成交是有益，但是需要化錢
新顧客的獲得刺激銷售額的增長，同時降低了銷售利潤
若僅僅關注新顧客，公司往往無法實現(xiàn)合理的利潤
四種典型的增長戰(zhàn)略： 顧客滲透與顧客獲得的互動
每個公司都有“休眠” (dormant)的顧客
他們往往由于兩年沒有購買公司的產(chǎn)品而被草率地“ 注銷 ”了
公司可以利用“ 重新活動”(reactivation) 激活休眠的顧客
被激活的休眠顧客僅僅是開發(fā)新顧客成本的50％，同時又能迅速提高銷售收入

四種典型的增長戰(zhàn)略：導入新產(chǎn)品
新產(chǎn)品是任何銷售部門的新鮮血液
導入新產(chǎn)品的能力給眾人一個信號：開發(fā)新顧客的需要，并喚起顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品線(product line)的興趣
導入新產(chǎn)品既要舍得化錢，更要勇于承擔一定的風險
只有當伴隨著現(xiàn)有產(chǎn)品的滲透程度時才有意識
四種典型的增長戰(zhàn)略： 專使式增長(missionary growth)
將新產(chǎn)品與新顧客聯(lián)結(jié)在一起，通常不能實現(xiàn)銷售利潤
公司失去的是利潤，且增長戰(zhàn)略無法實現(xiàn)
公司應有達成更低銷售目標的心理準備，而非5％－10％以上
市場領導者的成功模型
以現(xiàn)有的產(chǎn)品更多地滲透現(xiàn)有的顧客
“ 重新激活”被注銷的“ 休眠”顧客
用具有市場潛力的產(chǎn)品有選擇地獲得新顧客
有選擇地將仔細篩選過的產(chǎn)品導入現(xiàn)有的顧客群

領先者的秘訣：強調(diào)并鎖定自己的核心業(yè)務－－其現(xiàn)有的基礎


Module2 競爭戰(zhàn)略(ppt)