執(zhí)行力·職業(yè)化員工塑造(ppt)
執(zhí)行力·職業(yè)化員工塑造
------李德

新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)執(zhí)行力的特點(diǎn)
在速度決定競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點(diǎn)？
如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。
如果你不能搶得先機(jī)，你不能比別人花更少的時間，以更快速方法做事，你就沒有機(jī)會了。
今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應(yīng)變能力是等效的。
企業(yè)快速應(yīng)變必須依靠高效的團(tuán)隊。
企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力
企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，企業(yè)執(zhí)行力是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力。
當(dāng)一個企業(yè)剛成立或處于轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)鍵因素。
當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)確定，則企業(yè)執(zhí)行力是關(guān)鍵因素了。
在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須清晰地將自己的執(zhí)行力作一估計，并設(shè)計好企業(yè)的執(zhí)行力。
企業(yè)面臨“執(zhí)行力”問題的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略的實(shí)施成功率不足60%，在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。
缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。
企業(yè)執(zhí)行力問題案例一
對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳
專管自己執(zhí)行，對同級或下級反映的問題不留意
開會時經(jīng)常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法
過于依賴上級，對上級下達(dá)的目標(biāo)，等待告知如何去做
很多問題推托責(zé)任
做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán)
工作效率低，完成速度太慢
企業(yè)執(zhí)行力問題案例二
一些管理者不喜歡做具體的事情
單位并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使大家改進(jìn)工作效率，所以我們不愿意改進(jìn)
員工沒有做計劃、總結(jié)的習(xí)慣
向上級請示工作，總不能及時得到回復(fù)
您對員工的能力（技能）不滿意
單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好
員工經(jīng)常找理由
主管要做的事太多，無法直接指導(dǎo)下屬
布置工作總得不到下級對工作結(jié)果的匯報
主管執(zhí)行的12種行為傾向
主次顛倒執(zhí)行
救火式執(zhí)行
目標(biāo)不清楚執(zhí)行
無計劃執(zhí)行
虎頭蛇尾執(zhí)行
依賴上級執(zhí)行


沃爾瑪靠執(zhí)行力成功
今天企業(yè)戰(zhàn)略走向同化，企業(yè)成敗決定因素就是執(zhí)行力。
沃爾瑪與凱馬特戰(zhàn)略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個已經(jīng)在做企業(yè)破產(chǎn)保護(hù)。原因是沃爾瑪有“日落原則”與 “三米微笑原則”的執(zhí)行力文化，有商用衛(wèi)星、全球聯(lián)網(wǎng)、最佳物流路線等的高效企業(yè)執(zhí)行力。
GE公司案例
GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)
GE四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格瑪質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略。
GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：
第一，構(gòu)造了一個有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。
第二，是一個開放的制度化平臺，針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和舉措。
GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)
第一季度—全球運(yùn)營經(jīng)理大會（BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動
第二季度—C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果
第三季度—S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措
第四季度—S2運(yùn)營計劃階段：落實(shí)新舉措
GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績
如果把一個公司看作為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始地對卓越業(yè)績的追求。
在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得良好的效果。
業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)四大特點(diǎn)
用腦子打仗。內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤。
層次分明，各就各位，收放自如。各個層次的權(quán)利和責(zé)任定位得非常清楚。
制度化，法制化管理平臺。
科學(xué)嚴(yán)明的獎罰措施。要有明確的計劃。
企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
企業(yè)決策層的執(zhí)行力
企業(yè)管理層的執(zhí)行力
企業(yè)操作層的執(zhí)行力
企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
企業(yè)決策層的執(zhí)行力表現(xiàn)：
建立執(zhí)行力組織系統(tǒng)架構(gòu)；
開展高執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計；
創(chuàng)造高執(zhí)行力的三大基本條件；
創(chuàng)建高執(zhí)行力企業(yè)文化 ；
… … … … … …
執(zhí)行與執(zhí)行力
執(zhí)行力是一名詞概念；是一種綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)。
執(zhí)行是一個動詞概念；是將企業(yè)目標(biāo)變?yōu)榭冃У男袆舆^程。這一過程將包括：企業(yè)組織、運(yùn)行流程、團(tuán)隊協(xié)作、高素質(zhì)的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關(guān)系等。
高效的執(zhí)行力才能去高效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
高效的執(zhí)行過程正是企業(yè)高執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。
執(zhí)行力的內(nèi)涵
執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。
執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實(shí)際，人員與流程相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。
執(zhí)行力是將企業(yè)經(jīng)營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營計劃結(jié)合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系。

企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
公司管理層的執(zhí)行力：
高執(zhí)行力管理者的角色重新定位（七件事）；
駕馭執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)；
加強(qiáng)溝通、承上啟下、快速應(yīng)變、有效授權(quán)；
計劃的跟蹤與滾動；
高效解決執(zhí)行中的問題；
組織發(fā)展與流程改進(jìn)；
績效指導(dǎo)與在職輔導(dǎo)；
培養(yǎng)部屬與適當(dāng)處理績效差的員工；
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戰(zhàn)略性的目標(biāo)管理──平衡計分卡
應(yīng)用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運(yùn)營流程密切整合起來。 平衡計分卡四大績效領(lǐng)域：
財務(wù)績效目標(biāo)；
用戶價值目標(biāo)；
內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)；
學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)新目標(biāo)。
平衡計分卡的戰(zhàn)略平衡意義
股東目標(biāo)與用戶目標(biāo)的平衡；
企業(yè)近期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡；
過程目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)的平衡；
硬管理目標(biāo)與軟管理目標(biāo)的平衡；
人員管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理目標(biāo)的平衡；
常軌與創(chuàng)新管理之間的平衡；
……………………
用平衡計分卡制定KPI優(yōu)點(diǎn)
衡量績效范圍更全面、更實(shí)際客觀。
表明工作方向與目前達(dá)到的水平――進(jìn)步。
是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略實(shí)施能力。
將當(dāng)今目標(biāo)與企業(yè)使命，戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系一起。
指明了績效管理思路及工作進(jìn)步、工作管理的方向。
從近期與長期、過程與結(jié)果、硬管理與軟管理、常規(guī)管理與創(chuàng)新管理等全面考核企業(yè)績效。
將員工的即時目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊連在一起。
可從戰(zhàn)略的角度展開計劃滾動與跟蹤，提升企業(yè)執(zhí)行力。
從戰(zhàn)略高度展開有效的績效管理工作。


運(yùn)用目標(biāo)管理SMART準(zhǔn)則制定有效可行的計劃方案
Specific（明確的）；
Measurable（可測量的）；
Action-oriented（行動導(dǎo)向的）；
Realistic（務(wù)實(shí)的）；
Time-related（有時間表的）。
目標(biāo)計劃涉及到的12大因素
高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征
1）戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行目標(biāo)責(zé)任書。
2）運(yùn)用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。
3）步調(diào)一致、達(dá)成共識。
4）計劃滾動能與市場保持零距離。
5）團(tuán)隊協(xié)作。
6）迅速解決問題。
7）獎勵高績效、高潛力員工。

現(xiàn)代管理的重點(diǎn) ——時間
時間管理
第四代時間管理
四象限工作性質(zhì)分析


管理者時間管理的要點(diǎn)
案例分析
案例分析
高執(zhí)行力目標(biāo)系統(tǒng)必須解決二大問題
1) 如何確保決策層第二象限關(guān)鍵目標(biāo)KPI上下層不錯位。
2)如何確保決策層第二象限關(guān)鍵目標(biāo)KPI，左右象限不錯位。

管理者在計劃執(zhí)行中應(yīng)抓的七項(xiàng)工作
有效促進(jìn)部屬行為進(jìn)行。
定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。
支持、培訓(xùn)部屬，做一個好教練。
確認(rèn)獎勵部屬的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。
以身作則作出表率。
做好年終總提出新一年發(fā)展目標(biāo)。
某500強(qiáng)運(yùn)用走動式管理 提升管理者的執(zhí)行力
在員工的工作地點(diǎn)與他們碰面；
觀察工作進(jìn)程；
傳遞有價值的信息；
請教和回答問題；
強(qiáng)化價值觀；
給予和接受回饋意見；
發(fā)現(xiàn)他們做的好的地方，并給予表揚(yáng)。
20％高執(zhí)行力核心層 員工隊伍的建設(shè)
建立高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)
摩托羅拉公司績效管理案例
員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：
員工應(yīng)該完成的工作
員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)
用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好了
員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效
如何衡量績效
確定影響績效的障礙并將其克服
摩托羅拉公司績效管理案例
1、績效計劃
在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：
員工應(yīng)該做什么？
工作應(yīng)該做多好？
為什么要做該項(xiàng)工作？
什么時候要做該項(xiàng)工作？
其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。
摩托羅拉公司績效管理案例
2、事實(shí)的收集、觀察和紀(jì)錄
收集與績效有關(guān)的信息
記錄好的以及不好的行為
摩托羅拉公司績效管理案例
3、持續(xù)不斷的績效溝通
溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息。
防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）
定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄。
摩托羅拉公司績效管理案例
4、績效評估會議
所有的主管會集在一起進(jìn)行全年的績效評估
做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）
對員工的績效達(dá)成共識
評出績效的級別
不僅是評估員工，而且是解決問題的機(jī)會
目標(biāo)設(shè)計：
員工參予（期望、傾聽、承諾）。
告之公司、部門目標(biāo)→員工設(shè)定目標(biāo)→與上級溝 通→達(dá)成一致，形成協(xié)議。
準(zhǔn)則，做出可行性的計劃。
某五百強(qiáng)企業(yè)目標(biāo)管理原則：
1）管理者對部屬下達(dá)目標(biāo)不能授權(quán)；
2）管理者對部屬目標(biāo)能否達(dá)成負(fù)全部責(zé)任；
3）目標(biāo)任務(wù)書是一個合同、合約；
4）部屬為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)能做出可行的計劃方案；
5）目標(biāo)不能達(dá)成，及時采取措施，直至換人。
管理者執(zhí)行中的重要職責(zé) ──在職輔導(dǎo)
上級定期績效跟蹤（階段目標(biāo)）；
定期績效反饋→確定員工是否達(dá)標(biāo)；
診斷問題→確定解決方法；
落實(shí)員工發(fā)展計劃（根據(jù)去年績效評估）；
上級提供必要的支持與資源；
員工職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo) 。

高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)的原則
績效管理是一個持續(xù)交流的過程，合作過程。
該過程包括員工的責(zé)任心、上級的支持，雙方達(dá)成協(xié)議，確保目標(biāo)完成。
績效管理是貫穿全年的過程，是預(yù)防問題、解決問題的過程。
績效系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成，缺一不可。
管理者和部屬的高執(zhí)行力的素質(zhì)是基礎(chǔ)。

什么是流程？
將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業(yè)都有很多核心業(yè)務(wù)流程與一系列支持業(yè)務(wù)流程。一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。
企業(yè)要創(chuàng)造價值就必須是一個高效的投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的產(chǎn)出不在企業(yè)自身，而在用戶身上。
高執(zhí)行力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員工作量增大，則要解決企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作。人與工作的配合；工作與工作的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需要設(shè)計一個有效的組織，把企業(yè)劃分為若干部門、若干崗位。每個部門、崗位均有其使命。
靜態(tài)的組織──組織架構(gòu)。
動態(tài)的組織──組織的活動過程，人財物信息時間進(jìn)行合理、有效的配合過程。
企業(yè)運(yùn)營流程框圖
投入
中國企業(yè)的粗放管理特征
差不多管理
突擊式管理
表面化管理
注重形式管理
憑感覺管理
精細(xì)管理特征
建立高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程
強(qiáng)調(diào)管理的數(shù)量化、精確化
強(qiáng)調(diào)流程的不斷完善
數(shù)字化
突出精細(xì)管理的運(yùn)營管理
如何實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營管理
建立面向最終用戶的運(yùn)營機(jī)制
建立以流程為中心的運(yùn)營管理
拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導(dǎo)機(jī)制
訂單信息流物流資金流
明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的責(zé)任者
實(shí)現(xiàn)流程與部門完美結(jié)合，共同參與
無邊界的組織文化
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與公司重組流程再造
為使組織具備敏捷、柔性、低成本的特征，必須對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組：
1）組織結(jié)構(gòu)扁平化；
2）員工制定決策；
3）業(yè)務(wù)流程多樣化；
4）控制具有經(jīng)濟(jì)意義時方運(yùn)用它；
5）內(nèi)部用戶觀點(diǎn)；
6）管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹殻I(yè)績負(fù)全部責(zé)任；
7）績效標(biāo)準(zhǔn)由行為到結(jié)果；
8）員工為顧客工作，而不是為老板工作；
9）工作由保持性變?yōu)楫a(chǎn)出性；
10）績效伙伴關(guān)系；
11）集權(quán)與分權(quán)并重，讓第一線最了解情況的人有權(quán)解決第一線問題 。
… … … … …
職責(zé)、職權(quán)與責(zé)任
職責(zé)：指某崗位完成的工作。
職權(quán)：伴隨職責(zé)的委派，還應(yīng)賦予相應(yīng)的職權(quán)。包括用人、財、物的權(quán)力及范圍等，應(yīng)按公司的政策制度流程合理使用權(quán)利。
責(zé)任：指對委派工作的結(jié)果所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。也可將其理解為一種態(tài)度，組織中的指揮鏈。
直線指揮鏈的上級
對下級提出目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)部屬職責(zé)）；
闡明這一目標(biāo)的背景與意義（使部屬有責(zé)任感）；
明確制約條件，給予必需的權(quán)限；
提供在職輔導(dǎo)，責(zé)權(quán)利結(jié)合；
表示信任部屬與承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度。
指揮鏈中的下級
理解目標(biāo)，并作出承諾；
制定出行動計劃；
提供反饋與定期報告。
管理流程圖
1）流程圖是一種描述標(biāo)準(zhǔn)管理過程的示意圖
2）管理流程圖應(yīng)包括：
工作的內(nèi)容與管理環(huán)節(jié)；
各環(huán)節(jié)涉及的部門和職位；
工作的時間順序；
上下左右之間的信息聯(lián)系。
管理程序中的工作效率關(guān)鍵點(diǎn)
每一管理作業(yè)，履行職責(zé)的目標(biāo)必須明確。
多工作環(huán)節(jié)應(yīng)流暢無阻。
按時、按質(zhì)量提供各環(huán)節(jié)所需的資料。
流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以控制。
管理程序在處理反復(fù)進(jìn)行的工作時，需要管理表單來記錄管理過程。這些表單是傳遞信息資料的工具。包括訂單、發(fā)票、領(lǐng)料單、加工單、檢驗(yàn)單、申請單、報告等。
海爾集團(tuán)的最新執(zhí)行力文化理念
拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。
把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。
海爾生命之樹的土壤是用戶。
實(shí)施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。
拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關(guān)系而是互為市場。
零距離滿足用戶需要。
海爾之所以成功──因?yàn)槠渥兓乃俣?，?zhí)行
力的迅捷比其競爭對手快。
高執(zhí)行力組織中管理程序標(biāo)準(zhǔn)化
現(xiàn)代組織中一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)涉及眾多部門、職位、工作、環(huán)節(jié)及其相應(yīng)的協(xié)作與配合。這些業(yè)務(wù)不能任其隨機(jī)發(fā)生。應(yīng)從管理過程的系統(tǒng)分析入手，制定系統(tǒng)的程序、制度，并用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖表示，成為管理標(biāo)準(zhǔn)的一部分，給予管理人員指導(dǎo)和約束。使 他們按一定的標(biāo)準(zhǔn)方式、程序去理解與處理問題。管理程序是各級管理信息的收集、處理、存貯、傳遞的程序。建立在管理信息系統(tǒng)，科學(xué)地管理標(biāo)準(zhǔn)與管理表單基礎(chǔ)之上。
某知名企業(yè)提升組織執(zhí)行力四大授權(quán)措施
讓最了解情況的人，給予權(quán)力，高效地解決第一線發(fā)生的問題。
1) 管理重心下移。重點(diǎn)在基層，現(xiàn)場問題由現(xiàn)場人員在現(xiàn)場解決：
上層管理：提出目標(biāo)，行為約束規(guī)范，提供必要條件。
基層管理：負(fù)責(zé)運(yùn)用條件，組織實(shí)施，解決作業(yè)中的問題。
管理職能部門：
指揮：通過計劃與指令；
控制：通過計劃值，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，職工培訓(xùn)，以自控和前控為主；
服務(wù)：形成一貫制的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，保證有效配套服務(wù)。
2) 工序服從：下道工序服從上道工序，一般工序服從關(guān)鍵工序。
3) 專業(yè)搭接：按作業(yè)特點(diǎn)，確定多相關(guān)的專業(yè)的決策，參預(yù)確診、協(xié)助關(guān)系，并記入作業(yè)說明書。
4) 權(quán)力委讓：授權(quán)作業(yè)長，授權(quán)不授責(zé)；
允許出決定的錯誤；
不允許出不執(zhí)行決定的錯誤；
以解除部屬的心理負(fù)擔(dān)，大膽負(fù)責(zé)。
企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
公司操作層的執(zhí)行力：
團(tuán)隊協(xié)作、步調(diào)一致；
全面提升自身的素質(zhì)能力；
快速執(zhí)行，與上級保持一致；
高度的責(zé)任心；
溝通、接受指令與反饋信息；
… … … … … …

基層主管的執(zhí)行力
忠誠－－令行禁止、責(zé)任心
溝通－－在溝通中執(zhí)行
直面問題
執(zhí)行力組織中三大流程的整合
系統(tǒng)思考；
執(zhí)行力系統(tǒng)的木桶原理；
執(zhí)行力系統(tǒng)的平衡點(diǎn)取決于公司發(fā)展的特定階段；
公司決策層、管理層、操作層執(zhí)行力素質(zhì)整體的提升；
創(chuàng)建執(zhí)行力文化是關(guān)鍵；
執(zhí)行力三大流程與三大基本條件是系統(tǒng)的統(tǒng)一體；
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊是保持企業(yè)可持續(xù)執(zhí)行力的基礎(chǔ)；
…………
管理者提升執(zhí)行力的角色定位
1) 不斷學(xué)習(xí)、提升自身的執(zhí)行力整體素質(zhì)。
2) 在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的同時，設(shè)計組織的執(zhí)行力架構(gòu)。
3) 策略執(zhí)行為最主要的主體。
4) 高效快速解決執(zhí)行中的三大問題：
發(fā)生性問題；
提升性問題；
設(shè)定性問題。
5) 培訓(xùn)、發(fā)展部屬的執(zhí)行力。
6) 營造組織的執(zhí)行力文化。
管理者提升組織執(zhí)行力 ──指導(dǎo)、協(xié)助部屬解決問題七種方法
直接解決問題者；
顧問提倡者；
行為科學(xué)家；
指導(dǎo)者；
行動研究者；
組織過程促進(jìn)者；
過程專家（過程咨詢）。
高執(zhí)行力管理者必做的七件事
了解企業(yè)，了解員工
面對現(xiàn)實(shí)
設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序
跟蹤目標(biāo)，解決問題
論功行賞，獎優(yōu)罰劣
讓員工成長
了解自我
構(gòu)造高執(zhí)行力企業(yè)文化的必然性
執(zhí)行力已成為一種新的企業(yè)競爭力。
21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，最根本的是文化的競爭。
文化的因素，是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。

什么是企業(yè)文化
價值觀、信仰、員工態(tài)度、工作氣氛、行為舉止、方法、工作方式、想法、談吐、特色、裝飾、信念、著裝
企業(yè)文化──企業(yè)的個性
共同的事物
共同的語言
共同的舉止
共同的感受
共同的理解
執(zhí)行文化的特征
執(zhí)行作為所有行動的最高準(zhǔn)則與終極目標(biāo)的文化。
所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分科學(xué)的利用，反之堅決排除。
堅決杜絕拖延、扯皮、推卸責(zé)任、無計劃行為、拉幫結(jié)派，每一個員工全身心投入工作。
突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無邊界文化，敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于負(fù)責(zé)。
強(qiáng)大的監(jiān)督機(jī)制與獎懲制度。
團(tuán)隊協(xié)作，團(tuán)結(jié)、高效、令行禁止的執(zhí)行文化。
企業(yè)文化對比
昨天

分配平均
獎勵、排輩、論資
勤奮、干群一致
主人翁責(zé)任感
奉獻(xiàn)
鐵飯碗
缺少競爭機(jī)制
今天

創(chuàng)新（觀念-科技-體制）
規(guī)范（講信任、信念、貢獻(xiàn)）
高效（重績效）
自強(qiáng)不息、務(wù)實(shí)、拼搏、不斷挑戰(zhàn)自我、沒有滿足
優(yōu)勝劣汰機(jī)制
社會責(zé)任
二個命運(yùn)結(jié)合
實(shí)干、敬業(yè)、奉獻(xiàn)、責(zé)任感
廉潔
保密
GE公司的文化變革
文化變革一：做真正該做的事。
文化變革二：不斷超越自我。
文化變革三：自信、精簡、迅捷。
自信：授權(quán)、信任給部屬勝利的機(jī)會，讓他們在角色
中獲得自信。
精簡：思維集中五個方面，外部流程更加清晰。
迅捷：改革流程、提升效率、組織扁平。
硬件：重組GE構(gòu)建扁平組織。
軟件：改變不適合企業(yè)戰(zhàn)略的文化與思維模式。
海爾集團(tuán)的最新執(zhí)行力文化理念
拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。
把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。
海爾生命之樹的土壤是用戶。
實(shí)施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。
拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關(guān)系而是互為市場。
零距離滿足用戶需要。
海爾之所以成功──因?yàn)槠渥兓乃俣?，?zhí)行
力的迅捷比其競爭對手快。
企業(yè)文化案例
CISCO的經(jīng)營文化：
1）一個功能在三個月推不出就不干；
2）任何功能存在的標(biāo)準(zhǔn)是提升企業(yè)的價值。
CISCO的價值：
1）客戶滿意度的提高；
2）成本降低。
CISCO的企業(yè)文化與信條：
1）客戶永遠(yuǎn)是第一；
2）每次均使客戶了解，他們是我們的重中之重。
CISCO為什么能超越微軟公司
CISCO的企業(yè)文化貫徹機(jī)制：
1）每年進(jìn)行外部用戶滿意度調(diào)查，該調(diào)查細(xì)化到每一員工。調(diào)查結(jié)果直接與員工薪酬、晉升掛鉤。
2）員工問題迅速上升到總裁當(dāng)天可知。
3）總裁每天與15位關(guān)鍵客戶保持聯(lián)系，55％時間用于客戶。
CISCO的客戶服務(wù)：
網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)──網(wǎng)上快速解決70％~80％的問題 ──使成本下降2.5億──客戶滿意度上升25％。

 深層激勵的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理
1) 信息溝通：雙向溝通 二個目標(biāo)結(jié)合。
2) 要求滿足：員工高層次要求的滿足。
3) 工作豐富化：
––員工選擇自己要做的事；
––雙方討論重機(jī)新設(shè)計工作和工作；
––轉(zhuǎn)換以及調(diào)整工作責(zé)任，使工作；
––生活質(zhì)量提升。
4) 部屬事業(yè)發(fā)展：與部屬討論其職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域所需的技能。為下屬提供繼續(xù)教育，參與特殊項(xiàng)目來發(fā)展個人能力。


5) 績效評價––將員工績效與組織貢獻(xiàn)結(jié)合，增強(qiáng)組織歸屬感，聽取部屬自我評價。
6) 發(fā)展事業(yè)途徑––事業(yè)發(fā)展途徑多樣化。
7) 職業(yè)發(fā)展激勵思想，基于組織和員工共同成長和發(fā) 展觀念，有利于下屬的事業(yè)和生活向個性化發(fā)展， 有利于提高員工工作和生活質(zhì)量。
 工作生活質(zhì)量
1) 七十年代：
尊重人 ； 參與管理； 有意義的工作；
培訓(xùn)發(fā)展； 感受工作的意義； 二個目標(biāo)一致；
工作輪換； 工作豐富化； 靈活的工作時間。
2) 員工職業(yè)生涯發(fā)展：
 理解個人事業(yè)的二個方面：
––主觀：價值觀、態(tài)度、個性；
––客觀：職業(yè)選擇職位、特殊技能等。
 職業(yè)發(fā)展指個人為達(dá)到事業(yè)目標(biāo)而作出相應(yīng)決策和實(shí)踐的過程。

3) 職業(yè)規(guī)劃：指個人對職業(yè)、組織和發(fā)展途徑的選擇，不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的平衡過程。
4) 管理者幫助下屬規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè)是最具長期效應(yīng)的激勵措施。
企業(yè)為員工提供一定的崗位和職業(yè)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，員工需要通過自我評價和認(rèn)同事業(yè)。
使員工的需要和利益相屬于組織的目標(biāo)和利益，正是管理者幫助員工規(guī)劃和發(fā)展他們事業(yè)所必須的。
 深層激勵的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理
1) 信息溝通：雙向溝通 二個目標(biāo)結(jié)合。
2) 要求滿足：員工高層次要求的滿足。
3) 工作豐富化：
––員工選擇自己要做的事；
––雙方討論重機(jī)新設(shè)計工作和工作；
––轉(zhuǎn)換以及調(diào)整工作責(zé)任，使工作；
––生活質(zhì)量提升。
4) 部屬事業(yè)發(fā)展：與部屬討論其職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域所需的技能。為下屬提供繼續(xù)教育，參與特殊項(xiàng)目來發(fā)展個人能力。


5) 績效評價––將員工績效與組織貢獻(xiàn)結(jié)合，增強(qiáng)組織歸屬感，聽取部屬自我評價。
6) 發(fā)展事業(yè)途徑––事業(yè)發(fā)展途徑多樣化。
7) 職業(yè)發(fā)展激勵思想，基于組織和員工共同成長 和發(fā)展觀念，有利于下屬的事業(yè)和生活向個性化發(fā)展， 有利于提高員工工作和生活質(zhì)量。
 工作生活質(zhì)量
1) 七十年代：
尊重人 ； 參與管理； 有意義的工作；
培訓(xùn)發(fā)展； 感受工作的意義； 二個目標(biāo)一致；
工作輪換； 工作豐富化； 靈活的工作時間。
2) 員工職業(yè)生涯發(fā)展：
 理解個人事業(yè)的二個方面：
––主觀：價值觀、態(tài)度、個性；
––客觀：職業(yè)選擇職位、特殊技能等。
 職業(yè)發(fā)展指個人為達(dá)到事業(yè)目標(biāo)而作出相應(yīng)決策和實(shí)踐的過程。

3) 職業(yè)規(guī)劃：指個人對職業(yè)、組織和發(fā)展途徑的選擇，不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的平衡過程。
4) 管理者幫助下屬規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè)是最具長期效應(yīng)的激勵措施。
企業(yè)為員工提供一定的崗位和職業(yè)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，員工需要通過自我評價和認(rèn)同事業(yè)。
使員工的需要和利益相屬于組織的目標(biāo)和利益，正是管理者幫助員工規(guī)劃和發(fā)展他們事業(yè)所必須的。

執(zhí)行力·職業(yè)化員工塑造(ppt)