市場戰(zhàn)略(ppt)
Chapter 4 Winning Markets Through Market-Oriented Strategic Planning by
PowerPoint by
Milton M. Pressley
University of New Orleans
Kotler on Marketing
It is more important to do what is strategically right than what is immediately profitable.


本章我們將討論下列的問題
公司與事業(yè)部層次如何完成策略規(guī)畫?
事業(yè)單位層次如何進行規(guī)畫?
行銷程序包括那些主要的步驟?
如何進行產(chǎn)品層次的規(guī)畫?
行銷計畫包含的內(nèi)容為何?
摘 要
市場導(dǎo)向的策略規(guī)畫是一種管理程序，用來發(fā)展與維持組織的目標、技能并使其與資源和變動的市場機會相配合與協(xié)調(diào)。策略規(guī)畫的目的在塑造與再造公司的事業(yè)領(lǐng)域與產(chǎn)品，使其能為公司獲致目標利潤與成長。策略規(guī)畫在公司相關(guān)的公司、事業(yè)部、事業(yè)單位，及產(chǎn)品等四個層次皆必需進行。


公司總部負有制定與推動策略規(guī)畫程序之責(zé)。首先由公司策畫建立一個明確的架構(gòu)，使其所屬的事業(yè)部與事業(yè)單位皆能在此架構(gòu)下擬訂其自己的策略計畫。公司策略主要包括四項規(guī)畫活動:界定公司使命;建立策略性事業(yè)單位(SBU);依據(jù)各市場的吸引力與競爭地位來分派各SBU的資源;及規(guī)畫新的事業(yè)與縮減老舊的事業(yè)。


個別事業(yè)的策略性規(guī)畫其詳細的規(guī)畫程序包括:界定事業(yè)使命、分析該事業(yè)的外部機會與威脅、分析該事業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、制定目標、擬定策略、擬定支援性的計畫方案、執(zhí)行計畫方案及搜集回饋的資訊與實施控制的活動。


行銷規(guī)畫程序包括四個步驟:分析市場機會，擬定行銷策略，規(guī)畫行銷方案，及組織、執(zhí)行與控制行銷努力。
事業(yè)單位內(nèi)的每個產(chǎn)品層次都必須制定行銷計畫，以達成其目標。行銷計畫是行銷規(guī)畫程序結(jié)果中最重要的產(chǎn)出包括:執(zhí)行摘要與內(nèi)容目錄;目前行銷情勢的回顧;某項特定產(chǎn)品的機會與問題分析;計畫中的財務(wù)與行銷目標匯總;可達成計畫目標的行銷策略;可達成計畫目標的行動方案;預(yù)估損益表;及用來監(jiān)察計畫進度控制活動的摘要。


網(wǎng)路經(jīng)濟
在邁人新世紀的全球環(huán)境中，面臨愈來愈多產(chǎn)品更劇烈的競爭與抉擇，而聯(lián)盟不僅是事業(yè)規(guī)畫的可行方案，它更具有策略性的本質(zhì)。誠如UPS的CEOJimKelly所言，目前已有許多全球聯(lián)盟的案例，他指出"有句古老的格言，”如果你無法打敗他們，就不如與他們結(jié)盟”，但此句話應(yīng)改為。”與他們結(jié)盟，你就不會被打敗。 ”

"事實上，在軟體、生物科技或通訊等行業(yè)的新科技公司，目前都以"全球性公司出現(xiàn)” 。 HDM是一家電腦繪圖公司，在其創(chuàng)立的二年期間內(nèi)已與日本公司合資，且在加拿大與蘇聯(lián)二個國家成立聯(lián)盟群組。位于圣地牙哥的Protein Polymer科技公司，是一家生物化材料的制造商，其董事長Tom Parmeter說，"事實上，我們的每一項業(yè)務(wù)皆由伙伴來執(zhí)行。 ”由于Protein Polymer無法自行建立市場，因此聯(lián)盟對其而言是很重要的。

策略聯(lián)盟在各種制造業(yè)與服務(wù)業(yè)正方興未艾，且有許多不同聯(lián)盟的目的。根據(jù)Booz，Allen & Hamilton的說法，美國公司與歐洲、亞洲及拉丁美洲等國家結(jié)成聯(lián)盟伙伴，其數(shù)量每年皆以25%的比例成長。為何會有此熱潮?以下列述一些公司加人聯(lián)盟的策略性考量:


填補公司在現(xiàn)有的市場與科技基礎(chǔ)上的差距
善用超額的制造產(chǎn)能，以增加公司的利潤
降低進人新市場的風(fēng)險與進人成本
加速產(chǎn)品的導(dǎo)人與推介
獲得經(jīng)濟規(guī)模的利益
克服法律與貿(mào)易障礙的問題
延伸公司現(xiàn)有的營運范圍
當(dāng)對某些營運事業(yè)撤資時，可以降低退出成本

即使是多國公司的大型企業(yè)亦熱衷于發(fā)展聯(lián)盟。最近，可口可樂于2000年5月與數(shù)家全球公司建立合伙關(guān)系，可口可樂與美國線上時代華納(AOL Time Warner)形成行銷聯(lián)盟，一方面支援可口可樂的線上行銷活動，另一方面則推廣美國線上( AOL)離線的形象?？煽诳蓸放cInterpublic廣告代理商于2000年12月建立伙伴關(guān)系，共同執(zhí)行年度預(yù)算達$10億的全球行銷活動。由于有這類的合作交易，促使可口可樂致力于上述聯(lián)盟策略活動并投人大筆的資金。

策略聯(lián)盟
雖然存在諸多聯(lián)盟的利益，結(jié)盟失敗的比例卻相當(dāng)高。根據(jù)麥肯錫(McKinsey)公司的一項研究調(diào)查顯示，49個聯(lián)盟案例中約有三分之一最終是以拆伙收場，因為其無法達到另一伙伴的期望。但這類痛苦的經(jīng)驗卻讓許多公司學(xué)到教訓(xùn)，他們逐漸地了解應(yīng)該如何經(jīng)營雙贏的聯(lián)盟關(guān)系。


以下為其三個主要的關(guān)鍵:
策略性配合(strategic flt)在考慮締結(jié)聯(lián)盟之前，公司必須謹慎地評估其本身的核心競爭力。然后再尋找那些能在事業(yè)領(lǐng)域、地理位置或競爭力方面能與公司互補的伙伴。一個有關(guān)策略性配合的絕佳案例是AT&T與蘇聯(lián)的電話公司Sovintel的合作。這兩家公司共同合作，提供二國間數(shù)位化語音、資料及影視通訊的快速ISDN服務(wù)。藉由結(jié)合雙方的力量，這兩家通訊公司可為更多的企業(yè)客戶提供新的服務(wù);如果是各自執(zhí)行則是辦不到的。


著重長期關(guān)系(a focus on the long term):策略性伙伴不應(yīng)汲汲追求一些金錢的節(jié)省，而是應(yīng)該將目光放在長遠未來的獲利。 Corning是一家制造玻璃與陶器制品的公司，年營業(yè)額約為$50億;它曹重新建立其合伙公司的事業(yè)，甚至將自己界定為"組織網(wǎng)路"。其中，包括德國及韓國電子業(yè)巨人西門子及三星與墨西哥最大的玻璃制造公司Vitro等成員在內(nèi)。


彈性(flexibility):唯有具彈性的特質(zhì)，聯(lián)盟關(guān)系方能維持長久。 Merck與瑞典 AB Astra的聯(lián)盟即為一例。 Merck剛開始在美國的授權(quán)下僅提供新藥品給其伙伴公司，在下一階段則與伙伴公司建立另一種合作關(guān)系，即每年有$5億的交易金額，并將其一半股權(quán)賣給Astra?

行銷計畫內(nèi)容
執(zhí)行摘要與內(nèi)容目錄:行銷計畫要將計畫的主要目標與建議，以精簡的摘要作為開始。執(zhí)行摘要可讓高階管理當(dāng)局迅速地掌握計畫的重點。在執(zhí)行摘要后，應(yīng)有一分全部計畫的內(nèi)容目錄。
目前的行銷情勢:此部份說明銷售、成本、利潤、市場、競爭者、通路及總體環(huán)境因素的相關(guān)背景資料。此類資訊可用來完成SWOT(strength優(yōu)勢、weakness弱點、opportunitles機會、threat威脅)分析。


機會與問題分析:此時管理當(dāng)局必須依據(jù)SWOT分析的結(jié)果來審核主要的機會，并確認出可能影響組織目標達成的主要問題。
目標:此時產(chǎn)品經(jīng)理須摘述有關(guān)計畫的主要財務(wù)與行銷目標，并以銷售量、市場占有率、利潤，及其他相關(guān)的項目來表達。


行銷策略:至此產(chǎn)品經(jīng)理已界定出目標市場，亦即市場提供物所想要滿足的那一群顧客與其需要。于是經(jīng)理人接著建立產(chǎn)品線的競爭性定位，此即描繪出達成計畫目標的"競賽計畫"。所有的這一切都需有組織其他領(lǐng)域的相關(guān)技人，諸如采購、制造、銷售、財務(wù)及人力資源等功能，以確保公司能提供適切的支援來有效的執(zhí)行策略。


行動方案:行銷計畫必須能依據(jù)行銷策略具體地說明達成企業(yè)目標更廣泛的行銷方案。每一項行銷策略要素皆要能夠詳細地回答以下的問題:做什么(what)?何時做(when)?誰來做(who)?成本多少(How much wilI it cost)?成果如何衡量(How will progress be measured)?


財務(wù)預(yù)估:行動計畫可讓產(chǎn)品經(jīng)理建立支持該計畫的預(yù)算。在收益方面，此預(yù)算指出銷售量的預(yù)測偵，并以單位與平均價格表示。在費用方面，它指出生產(chǎn)、實體配銷及行銷等項目的成本，并以細目詳述之。收益與銷售二者之間的差額即為預(yù)估的利潤。一旦通過審核，該預(yù)算便可作為物料采購、生產(chǎn)進度、員工雇用及行銷作業(yè)等計畫與進度表的制訂基礎(chǔ)。


執(zhí)行的控制:行銷計畫的最后一部份為控制，主要目的在監(jiān)控計畫的進行。目標與預(yù)算通常是按月或按季編制，高階管理當(dāng)局可以檢視每一期的成果，且在必要的時候采取矯正行動。有些公司的控制內(nèi)容尚包括有權(quán)變計畫，它描繪出管理當(dāng)局在遭遇某些不利情境如價格戰(zhàn)或罷工時，所應(yīng)采取因應(yīng)措施的依循步驟。

行銷爭議一何謂好的使命說明書 ?
事實上，所有的公司都會有使命說明書來引導(dǎo)與鼓舞員工，以及對公司的外部發(fā)出公司所重視與強調(diào)的訊息內(nèi)容。使命說明書通常是針對產(chǎn)品提出更詳細的說明與討論。同時，有些批評者認為使命說明書通常缺乏強制執(zhí)行的效力，且不夠具體。此外，批評者亦認為在很多情況下，使命說明書在各個公司之間似乎沒有多大的差別，且多只是做些相同的空洞允諾。

爭論點：
使命說明書對成功的行銷組織而言是重要的，或使命說明書很少能提供有用的行銷價值。


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