羅蘭貝格— 某公司供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢報(bào)告
供應(yīng)鏈優(yōu)化 — 采購環(huán)節(jié) – 最終報(bào)告(討論稿) –
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A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié) 3
B. 關(guān)鍵問題的解決方案建議 7

B.1. ··采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案 8
B.2. 流程優(yōu)化方案 41
B.3. 供應(yīng)商評價(jià)和管理體系 54
B.4. 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69

C. 其它方面的建議 84
D. 機(jī)構(gòu)改革過渡方案的實(shí)施安排 92

A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié)
供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，羅蘭•貝格項(xiàng)目組與？？課題小組在過去3個(gè)月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會(huì)，并相應(yīng)提出關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議
由于六個(gè)關(guān)鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭•貝格將從四個(gè)模塊給出相應(yīng)的建議
B. 關(guān)鍵問題的解決方案建議
B.1 ··采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案
··采購機(jī)構(gòu)改革過渡期方案
··采購組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開
戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮
過渡期的目標(biāo)是在··采購內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開
根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在··采購內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開
戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行
操作采購的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開”
各個(gè)戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作
戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購策略的制定和實(shí)施
分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù)
質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商



戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同
采購定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權(quán)
日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度
進(jìn)口··的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同
··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施
采購部門的運(yùn)作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋
··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及··采購上對交貨周期的維護(hù)
戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo)
完善的匯報(bào)制度是內(nèi)部控制的重要手段
流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度
流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)兩部分
未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào)
適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實(shí)現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進(jìn)行
采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應(yīng)？？的特點(diǎn)
“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團(tuán)總部
“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部
“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé)
隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使··采購朝著“集團(tuán)指導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式過渡
B.2 流程優(yōu)化的方案建議
采購流程應(yīng)該根據(jù)不同類型的··實(shí)現(xiàn)差異化策略，并開始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理
標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同
實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質(zhì)量的提高和穩(wěn)定
根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以把生產(chǎn)性··合成ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品
與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的AB類··均可以采取標(biāo)準(zhǔn)合同的方式采購設(shè)計(jì)流程
未來的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是絕大部分A、B類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程方案二或方案三
對C類產(chǎn)品和部分B類非關(guān)鍵產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”的采購模式
“供應(yīng)商管理庫存”通過實(shí)施流程方案三：長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨 (JIT，Just-in-time)和零庫存的目標(biāo)
可以通過目前比較適合“供應(yīng)商管理庫存”模式的C類產(chǎn)品的試點(diǎn)來逐步推廣應(yīng)用
簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程可以大大節(jié)省C類產(chǎn)品的采購時(shí)間和流程成本
長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同的物流實(shí)現(xiàn)還可以通過“交叉站臺”和“直配”兩種方式進(jìn)行
通過鑒定較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時(shí)間，從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的
B.3 供應(yīng)商評價(jià)和管理體系建議
優(yōu)先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取ABC的管理方式
對供應(yīng)商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應(yīng)商進(jìn)行全面評價(jià)
根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) (1)
根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) (2)

因素“總體情況”反映供應(yīng)商的整體能力
因素“生產(chǎn)制造”反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ)
因素“研究開發(fā)”主要反映供應(yīng)商的技術(shù)能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況
因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況(1)
因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況(2)
因素“物流和交貨”主要評價(jià)供應(yīng)商的交貨能力
因素“原材料采購”主要評價(jià)供應(yīng)商對原材料的控制和管理能力
因素“生態(tài)”評價(jià)供應(yīng)商在維護(hù)生態(tài)上的措施和成果
因素“合作”評價(jià)供應(yīng)商與客戶合作的意愿
供應(yīng)商的選擇是一個(gè)群體決策的過程
采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并行進(jìn)行的
對供應(yīng)商的業(yè)績評價(jià)可以根據(jù)核心指標(biāo)評分卡來進(jìn)行
季度和年度的供應(yīng)商業(yè)績評估是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié)
降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容
降低供應(yīng)商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進(jìn)行，不斷地追求更高的目標(biāo)
“目標(biāo)定價(jià)”是管理供應(yīng)商的一種重要方法
降低供應(yīng)商數(shù)量的重點(diǎn)在于A類中的杠桿產(chǎn)品，B類中的非關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)品和C類產(chǎn)品
羅蘭•貝格建議？？開始重新定義供應(yīng)商基礎(chǔ)，在短期內(nèi)把供應(yīng)商降至比較合理的水平，為長期的分供方優(yōu)化做準(zhǔn)備
對C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大 (1)
對C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大 (2)
長期的降低供應(yīng)商數(shù)量可以通過每年設(shè)立由采購、技術(shù)、質(zhì)量緊密協(xié)作的“優(yōu)化分供方項(xiàng)目組”來實(shí)現(xiàn)
B.4 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性和方案建議
戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式
供求雙方合作的各種方式的選擇取決了產(chǎn)品的特性，供應(yīng)鏈管理的原則追求“穩(wěn)定、長期的關(guān)系”
戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙贏”
SWOT分析的結(jié)果：“以市場換取最大化價(jià)值”是？？與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體指導(dǎo)思想
？？與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟具備了“對等”的前提條件，面臨的挑戰(zhàn)將是如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢
合作的另一個(gè)基礎(chǔ)：？？和核心供應(yīng)商均有合作的意愿
？？與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該立足于追求“總體價(jià)值最大化”
羅蘭ₕ貝格建議與六類核心產(chǎn)品的最佳供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全方位的合作
戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟：？？與供應(yīng)商之間通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)，進(jìn)而結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
功能層面的聯(lián)盟：聯(lián)合的、系統(tǒng)性的組織和流程優(yōu)化以增強(qiáng)合作雙方的基礎(chǔ)，減少“企業(yè)邊界” 固有的效率損失
操作層面的聯(lián)盟：在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動(dòng)的關(guān)系
戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象選擇是決定聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵，必須經(jīng)過詳細(xì)地分析和論證

C. 其它方面的建議


羅蘭ₕ貝格建議？？可以開始考慮通過電子商務(wù)來提高采購的效率，節(jié)約采購成本
電子采購：成本、時(shí)間和質(zhì)量的優(yōu)化潛力
法蘭克福機(jī)場股份公司通過使用電子商務(wù)降低了超過85%的采購費(fèi)用
定購成本下降
通過電子采購，有效地組合標(biāo)準(zhǔn)商品，使得成本平均節(jié)約12%
通過標(biāo)準(zhǔn)合同管理可以提高將來采用電子商務(wù)解決方案的可行性
D. 機(jī)構(gòu)改革過渡方案的實(shí)施安排
羅蘭•貝格建議分兩步實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)模式
設(shè)立采購組的關(guān)鍵在于對目前所采購··品種進(jìn)行分析和明確地劃分歸并
戰(zhàn)略采購和操作采購的內(nèi)部分工同時(shí)進(jìn)行
成立臨時(shí)的“協(xié)調(diào)小組”是保證方案順利實(shí)施的關(guān)鍵
行動(dòng)計(jì)劃(1)：設(shè)立戰(zhàn)略采購組，歸并各個(gè)業(yè)務(wù)組
行動(dòng)計(jì)劃(2)：按品類的戰(zhàn)略采購劃分和操作采購的合并
羅蘭ₕ貝格建議整個(gè)調(diào)整過程在2~3周內(nèi)完成
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羅蘭貝格— 某公司供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢報(bào)告