人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人員招聘(ppt)

目錄
第一篇 人力資源規(guī)劃總論
戰(zhàn)略人力資源管理


什么是人力資源管理？
定義：
人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及業(yè)績的各種政策、管理實踐以及制度。
-----雷蒙德 諾伊

人力資源管理涉及正確處理企業(yè)和事業(yè)單位中的“人”和“與人有關的事”所需要的觀念、理論和技術。
-----張一馳


我國傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別
人力資源管理戰(zhàn)略
定義：用于支持公司競爭戰(zhàn)略的人事管理活動。
-----Wright & Snell(1989)
目標：在企業(yè)的管理中提出方向，使公司的業(yè)務發(fā)展目標可以通 過制度、政策執(zhí)行下去。
四項轉變：很強的工作計劃性（人力資源規(guī)劃）
人事管理系統(tǒng)設計：崗位系統(tǒng)、薪酬績效管理系統(tǒng)…
將人力資源管理活動與業(yè)務結果相連
對于人的價值給予高度認可
人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理的決策組成了人力資源戰(zhàn)略的框架。
根據(jù)組織在不同時期面臨的不同問題，人力資源戰(zhàn)略重點不同

人力資源戰(zhàn)略的重心一般放在：
人力資源部調整
工資體系建設
績效管理
員工任用
員工培訓
員工關系


人力資源規(guī)劃定義：
定義：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。人力資源規(guī)劃包括一系列人力資源規(guī)劃，其中有：
崗位系統(tǒng)規(guī)劃
員工招聘/解聘規(guī)劃
員工任用規(guī)劃
培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
績效與薪酬福利規(guī)劃
勞動關系規(guī)劃
人力資源規(guī)劃
定義：
人力資源規(guī)劃指企業(yè)根據(jù)未來內部及外部因素的變化，對其人力資源需求及供給所作的整體安排
是通過分析和計劃滿足組織未來對人力資源需求的過程
人力資源規(guī)劃是通過配備合適的人選來滿足企業(yè)業(yè)務的需求
人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源工作的基礎，它的前提是承認人是企業(yè)最重要的資源。
第二篇 人力資源部的設計與搭建
人力資源管理體制與機制
人力資源部主要職能
組織結構/崗位設計
崗位分析與崗位評估
人力資源規(guī)劃
招聘與選拔
組織和員工的學習
經理人繼任計劃
員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
績效系統(tǒng)
工資結構管理
獎金體系設計與實施
福利與保險
員工關系
人力資源部典型的崗位：1
人力資源部典型的崗位：2
人力資源部典型的崗位：3
人力資源管理體制與機制
人力資源部主要職能
組織結構/崗位設計
崗位分析與崗位評估
人力資源規(guī)劃
招聘與選拔
組織和員工的學習
經理人繼任計劃
員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
績效系統(tǒng)
工資結構管理
獎金體系設計與實施
福利與保險
員工關系
人 力 資 源 各 職 能 典 型 工 作 內 容
傳 統(tǒng) 的 矩 陣 型 HR 組 織 結 構

人力資源管理的四個新角色
第一，人力資源工作者應該介入企業(yè)的高層管理核心，與CEO結成伙伴關系，工作效果衡量從辦公室轉移到市場上。
第二， 人力資源工作者應該成為企業(yè)內部管理的總管，確保內部流程的順暢和成本控制的實施。
第三，人力資源工作者在員工中建立絕對正面的形象，使員工與老板的溝通順暢，保證員工的忠誠度。
第四， 人力資源工作者應該成為企業(yè)和新競爭能力的保障，保證核心知識在企業(yè)內部傳遞。
E-HR 為 基 礎 的 組 織 結 構
第三篇 企業(yè)招聘管理

招聘對企業(yè)發(fā)展的重要性
錯誤選材的代價
保持系統(tǒng)招聘流程：
系統(tǒng)招聘—流程1
系統(tǒng)招聘—流程2
系統(tǒng)招聘—產生職位空缺
系統(tǒng)招聘—產生職位空缺
系統(tǒng)招聘—分析崗位需求
分析崗位需求時，人事經理應該與用人部門進行一次面談，了解用人部門招聘原因，需要人員類型，需要時間（Hiring Brief）
了解組織架構
詳細了解職位要求與行業(yè)特點
介紹市場人才供求狀況
與需求部門達成一致：
招聘渠道
招聘進展時間表
面試小組成員
系統(tǒng)招聘—簡歷篩選和面試
簡歷篩選
根據(jù)工作經歷
換工作的原因／動機
為什么要申請這個工作
職業(yè)目標是什么
受教育培訓情況（必須具備的知識技能）
面試
傳統(tǒng)面試（一對一）
電話面試
小組面試（多個面試者對一個人選）　　
小組面試（一個面試者對多個人選）
行為測試
系統(tǒng)招聘—錄用通知
決定Offer的因素
職位的市場價值
人才在部門中的定位與內部平衡
人選的經歷與目前工資水平
人才的保留
業(yè)務經理的理念
談Offer
展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀文化與形象
巧談Offer的賣點
業(yè)務部門經理是談Offer的最佳幫手
Offer 后的細節(jié)安排

系統(tǒng)招聘—履歷審查（Reference Check)
調查對象
調查內容
調查方式／方法
調查記錄
系統(tǒng)招聘—配合部門
保持系統(tǒng)招聘流程
系統(tǒng)招聘應具有一致性，任何崗位招聘都應該嚴格按流程操作
系統(tǒng)招聘決定了招聘質量，各方的參與保證了招聘評估的完整性和周到性
系統(tǒng)招聘避免了不必要的人參與招聘決策
應該預留足夠的招聘時間，一般一個成功的招聘需要30-60天的時間
在招聘出現(xiàn)異議時，招聘決策最終由用人經理作出



選擇招聘渠道的相關要素
有效性&經濟性
公司行業(yè)與特點
業(yè)務特點
業(yè)務部門的要求
職位特點
招聘部資源狀況
人才戰(zhàn)略



第四篇 招聘面試技巧


“我看見你，我就能知道你”—面試中的決策信息不僅來自語言的溝通，更多的來自非語言的溝通與交流。
根據(jù)溝通理論，我們通過三個途徑傳遞信息:
語言
語氣
表情





應征者走進你的公司完全是個陌生人
應征者和面試官談話的目的是不同的
面試的話題只反映應征者特征極小部分，人人都想留給別人好印象
由于人們的溝通中存在盲區(qū)和隱藏區(qū)，面試談話中發(fā)現(xiàn)應聘者的盲區(qū)、縮小其隱藏區(qū)

目前大多數(shù)面試是非結構化面試：面試官僅僅帶著簡歷坐下來就開始和應聘者隨意交談
非結構化面試內容大都根據(jù)面試官的興趣和感覺隨意變化
面試提問一些沒有準備的、猜測性的或主觀性的問題（例如面試官通常不看簡歷就開始提問簡歷上寫得很清楚的問題，或問：你未來十年會成為什么樣的人）
面試官通常根據(jù)前幾分鐘的印象就做出用人決策

結構化面試提前準備好的問題和各種可能的答案，提問問題是經過精心設計的
面試的目的明確：根據(jù)工作的職責和工作績效的要求進行提問并判斷
結構化面試目標集中，在面試過程中根據(jù)少量的可觀察維度對應征者進行量化的等級評估
結構化面試對同一崗位的提問內容自始至終保持一致，具有可比性
結構化面試的評估根據(jù)具體的標準做出判斷，記錄可以為未來的工作信息作為支持










提問方式 – 探討式的/看似輕松的
跟在有效行為事例之后
觀察應聘者的態(tài)度
詢問應聘者的經驗總結及改進



第一，在面試前對整個面試結構進行一個科學、合理、清晰的設計

第二，在開始面試時一定要慢慢進入主題，面試提問一定要提一些開放性的問題，根據(jù)面試結構去控制面試的節(jié)奏，同時在提問時要適當?shù)倪M行跟進提問來了解事情的真相。

最后在結束面試的時候，要給應征者更多的空間來提問他感興趣的一些問題，以此表示對應征者的一種尊重

第一，應征者回答問題時，我們只需記下其中一些適當?shù)牟牧虾椭饕脑~匯

第二，我們在記錄時可以記下我們在面試時觀察到的一些應征者的行為，記錄當時面談時自己對他的評價，這些也可以幫助我們正確的對應征者做出判斷

第三，我們不要記下一些負面或者敏感的材料，因為你在記這些材料時，應征者會非常敏感的發(fā)現(xiàn)自己很多的負面信息都被記錄了下來，這些對他以后的面試評估都會產生不利影響，會增強應征者的警覺。
請記住：

我們需要什么樣的人?
最好的 vs 最合適的
強項 vs 弱項 (相關性)
現(xiàn)成的 vs 潛在的
順其自然的 vs 期望變化的
角色認知 vs 角色期望
雙向選擇 – 動機匹配

應征者行為事例評估（1）
分析行為事例的有效性
根據(jù)行為指標及行為事例的結果，分析事例是否有效。面試官的角色是決定應征者實行或不實行一些行為的指標，屬于恰當或不恰當?shù)男袨椤?
衡量行為事例的重要性
所有行為事例資料的重要性并不均等，一些事例會比其他更為重要。


應征者行為事例評估（２）
應征者能力評估（1）
應征者能力評估（2）
討論：以下崗位如何評估

軟件研發(fā)工程師
項目管理
營銷


評估中其他經常出現(xiàn)的問題
強調申請人的負面資料
面試官不熟悉工作內容和要求
招聘時間和規(guī)模的影響
招聘中的耐心
身體語言和性別的影響
影響面試錄用結果的因素

問題與答案



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