企業(yè)內部控制(ppt)
企業(yè)內部控制
1內部控制理論沿革和批判
2從企業(yè)治理的總體框架來理解內部控制的主體定位
3企業(yè)集團內部控制



1內部控制理論沿革和批判
內部牽制階段
內部控制階段
管理控制與會計控制階段
內部控制結構階段
一體化結構階段
批判性思考
1.1內部牽制階段
雙人記帳制
借貸復式記帳法
柯氏會計詞典的解釋：
內部牽制是指一提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務發(fā)生的業(yè)務流程設計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務全部的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。
1.2內部控制階段
1949年、審計程序委員會
“內部控制——一種協(xié)調制度要素及其對管理當局和獨立審計人員的重要性”
內部控制包括組織的組成結構及該組織為保護其財產安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。
1.3管理控制與會計控制階段
1953年審計程序委員會
審計程序說明第19號
廣義的說，內部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制
會計控制有組織計劃和所有保護資產、保護會計記錄的可靠性或與此 有關的方法和程序構成。
管理控制有組織計劃和所有為提高經營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關的方法和程序。
1.4內部控制結構階段
1988年、審計準則委員會 第55號《審計準則公告》
內部控制結構是指為了對實現特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。

(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。 (2)會計系統(tǒng) 　　會計系統(tǒng)規(guī)定各項經濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產和負債的經營管理責任。 (3)控制程序
控制程序指管埋當局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內容:經濟業(yè)務和經濟活動的批準權;明確各個人員的職責分工，防止有關人員對正常業(yè)務圖謀不軌的隱藏錯弊。 　

健全的會計系統(tǒng)應實現下列目標:
鑒定和登記一切合法的經濟業(yè)務;
對各項經濟業(yè)務按時進行適當分類，作為編制財務報表的依據;
將各項經濟業(yè)務按適當的貨幣價值計價，以使列入財務報表;
確定經濟業(yè)務發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記錄;
在財務報表中恰當地表述經濟業(yè)務以及對有關內容進行揭示。
1.5一體化結構階段
19 9 2年 COSO提出了題為“內部控制——一體化結構”的研究報告
1995年 審計準則委員會第7 8號《審計準則公告》
內部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現提供合理保證：財務報告的可靠性；經營的效率和效果；相關法律和法規(guī)的遵守。
內部控制由五個要素構成：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

內部控制管理報告的實證研究
目標：
驗證財務報告的可靠性 87%
保護資產安全 81%
促使業(yè)務運營和管理政策的一致性 54%
提升道德品德 51%

內容構成：
內部審計 78%
政策及程序維護 63%
可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%
職務分離 42%
道德規(guī)范與行為準則 48%
內部控制的組成要素





MINHAEL HAMMR：
內審機構應將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發(fā)揮作用。內部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內部控制水平”的方向發(fā)展。
1.6企業(yè)內部控制批判性思考
企業(yè)內部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內部控制的理論探討先后經歷了內部牽制階段、內部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內部控制結構階段和一體化結構階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚棄的過程。


內部牽制僅僅抓住了內部控制的部分內容，較為狹隘，于是內部控制概念取代了內部牽制。由于內部控制概念沒有劃分內部控制的構成要素，亦無法滿足審計人員承擔與會計報表相關的內部控制的關注責任，它又被隨后提出的內部會計控制和內部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內部控制結構概念產生了。由于控制結構中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結構所取代。從內部控制的一般層面來理解的話其邏輯應當是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結構所描述的內部控制顯然缺乏可行性。
內部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內部控制是在組織內部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現其既定的目標，以信息溝通為基礎，采取一定的方法，對影響其目標實現的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內容。一般意義的內部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內部控制。
2從企業(yè)治理的總體框架來理解內部控制的主體定位



治理結構是用來協(xié)調和控制組織內各參與者之間的利害關系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。
公司治理要解決的最基本的問題----代理問題。
1999年世界經濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結構是一種據以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治理結構明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利害相關者。并且清楚地說明了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。

就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關者之間的責、權、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔自己應有職責所形成的責、權、利在內部各部門及有關人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產制度的組織結構形態(tài)(圖).
這一組織結構形態(tài)的內在邏輯是通過制衡來實現委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關利益者的權益.



縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結構,然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應有作用,關鍵人具有幾乎無所不管的控制權,監(jiān)事會的功能非常有限,債權人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質量缺乏相關性等.安然(Enron)公司的破產也凸現了美國公司治理模式存在諸如治理結構中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。

西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節(jié)中”,一句說”天使在細節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結構,但是如果缺乏可行的操作細節(jié),缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將成為導致災難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?



對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應的細節(jié)性措施,缺乏在委托--代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說, 我們將企業(yè)公司治理的框架與內部控制的主體定位相結合,可以達到形式與內容的完美結合.建立在公司治理框架基礎之上的內部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現為:
以股東為主體對經營者的內部控制,
以經營者為主體對管理者的內部控制
以管理者為主體對員工的內部控制.
2.1以股東為主體的內部控制
·控制主體：股東。
·控制客體：經營者及整個企業(yè)的業(yè)務經營活動。(這里經營者主要指企業(yè)董事會成員、總經理班子、監(jiān)事會成員等)
·控制目標：財富最大化、財產安全、能獲得如實報告。
·信息溝通：財務報告。
·控制手段：
建立“三會四權”的剛性治理結構
利用產品市場、經理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制
利用基本政策約束經營者
面向經營者的激勵政策


股東會---出資者所有權
董事會--- 法人財產權
監(jiān)事會---出資者監(jiān)督權
經理層—法人代理權

基本政策
基本財務政策
基本籌資政策 （ 注冊資本政策、負 債 政 策、 籌 資 方 向 政 策、 擔 保 政 策 等〕
基本投資政策 （ 投 資 產 業(yè) 政 策、 投 資 方 向 政 策、投 資 限 額、 投 資 收 益 率、 特 殊 資 產 配 置 等〕
基本盈利分配政策
基本會計政策
決定基本會計政策
注冊會計師審計
基本費用政策
（業(yè)務招待、 差旅費 、工資 、 捐贈和贊助 等〕
激勵
建立所有者和經營者之間長期合作關系
設計合理的報酬結構
進 一 步 思 考：
建 立 大 股 東 的 約 束 機 制

在 股 份 制 企 業(yè)， 特 別 是 上 市 公 司， 我 們 既 要 建 立 對 經 營 者 的 約 束 機 制， 更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制， 以 避 免 大 股 東 利 用 其 權 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。

目 前， 上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現 在 三 方 面： 一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用， 母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜， 從 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔 保； 三 是 無 本 發(fā) 股， 替 大 股 東“ 圈” 中 小 股 東 的 錢。

大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益， 是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。

因 此， 公 司 內 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為：
一、 增 加 獨 立 的 外 部 董 事；
二、 強 化 董 事 會 監(jiān) 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能；
三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權；
四、 建 立 投 票 權 轉 讓 市 場；
五、 增 加 機 構 投 資 者。
另 外， 還 必 須 加 強 外 部 約 束， 如 法 律 約 束、 輿 論 約 束、 中 介 機 構 的 約 束。
上 市 公 司 獨 立 董 事 試 行 現 狀
獨 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。
獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。
獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更 加 規(guī) 范。
獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現。
推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題
獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現
獨 立 董 事 的 知 情 權 與 工 作 時 間 得 不 到 保 證。
獨 立 董 事 的 責 任 與 回 報 不 相 稱。
獨 立 董 事 與 監(jiān) 事 會 等 機 構 的 關 系 有 待 理 順。
董 事 會
受 托 型 董 事 會
監(jiān) 督 型 董 事 會
決 策 型 董 事 會
3.2以經營者為主體的內部控制
·控制主體：經營者。
·控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務經營活動。(這里管理者是指企業(yè)內部的職能部門及分支機構的負責人 )
·控制目標：實現經營目標、財產安全、能獲得真實報告。
·信息溝通：責任報告。
·控制手段：
組織（ 人 事〕控制
預算控制
會計控制
政 策 控 制
內部審計
激勵政策
組 織（ 人 事） 控 制
設 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)
構 造 實 現 企 業(yè) 目 標 的 內 部 組 織 框 架－－ 責 任 中 心 的 設 立
設 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)
案 例 1： 雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結 構
案 例2： 中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構 及 職 責。



審計委員會的職責：
對公司聘任獨立的會計師及費用提出建議
在公司期中和年度財務報告提交董事會之前，進行復審
復核獨立審計師出具的報告
檢查公司的內部控制制度及執(zhí)行情況
指導公司內部審計部門的工作
審核公司內部審計部門匯報，解決提出的問題
審計委員會應確保公司內部審計部門有足夠的預算與人力并在公司有適當的地位

薪酬委員會的職責：
研究討論公司薪酬分配和激勵的總體方案
研究討論公司年度薪酬計劃及預算
研究討論績效考核評價體系
負責審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預算執(zhí)行情況
接受董事會委托，向股東大會報告有關薪酬事項
完成董事會交辦的有關薪酬管理的其他事項

發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責：
組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，為董事會決策提供參謀意見
向董事會提出有關體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議
調查和分析有關重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調整的建議。
對股份公司職能部門擬訂的有關長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見。
責 任 中 心 的 設 立
從 業(yè) 務 經 營 職 責 出 發(fā)， 企 業(yè) 內 部 組 織 可 分 為－－
銷 售 中 心： 以 產 品 銷 售 為 主 要 職 責。
生 產 中 心：以 產 品 制 造 為 主 要 職 責。
采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責。
技 術 中 心：以 技 術 開 發(fā)為 主 要 職 責。
財 務 中 心： 負 責 貨 幣 資 金 運 作。
管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責。
綜 合 中 心： 承 擔 多 種 主 要 職 責。
責 任 中 心 的 設 立
從 財 務 職 責 出 發(fā) ， 企 業(yè) 內 部 組 織 可 以 分 為－－

成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負 責。（標準成本中心和費用中心）
利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負 責， 即對 利 潤 負 責。
投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負 責。

例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務，其下屬分支機構（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。
圖1 原組織機構（矩陣結構）
圖2 整合后的組織框架
圖3 整合后企業(yè)體現的財務功能

圖2 整合后的組織框架
圖3 整合后企業(yè)體現的財務功能

例：中國石化股份公司組織結構

預 算 控 制
預 算 與 組 織 控 制
全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用
全 面 預 算管 理 的 過 程
企 業(yè) 預 算 的 內 容 體 系
預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題
現 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。
預 算 與 組 織 控 制
企 業(yè)： 一 種 對 市 場 制 度 的 替 代
預 算： 企 業(yè) 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵 機 制

全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用
特 征：
它 一 定 是 涉 及 未 來 的
它 一 定 涉 及 行 動
存 在 一 個 關 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。
它 是 以 價 值 性 為 主
作 用： 在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務 流、 資 金 流、 信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。
整合“四流”，創(chuàng)造“一流”
全 面 預 算管 理 的 過 程
確 定 預 算 方 針 和 預 算 目 標
預 算 編 制
預 算 原 則－－ 預 算 草 案－－ 預 算 協(xié) 調－－ 復 議 和 審 批
預 算 監(jiān) 控 與 調 整
預 算 考 評
企 業(yè) 預 算 的 內 容 體 系
預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題
市 場 進 入 期 －－ 以 資 本 預 算 為 重 點。
市 場 成 長 期－－ 以 銷 售 預 算 為 重 點。
市 場 成 熟 期－－ 以 成 本 預 算 為 重 點。
市 場 衰 退 期－－ 以 現 金 流 量 為 核 心。

現 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。
對 全 面 預 算 科 學 性 的 認 識
預 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況
預 算 編 制 的 種 類 和 方 法
預 算 控 制 情 況
預 算 調 整 情 況
會 計 信 息 控 制
雙 軌 制
單 軌 制
面 向 管 理 者 的 激 勵
適 當 滿 足 管 理 者 的 權 力 需 要
滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要
確 定 合 理 的 經 濟 報 酬 結 構
3.3以管理者為主體的內部控制
·控制主體：管理者。
·控制客體：普通員工及責任中心的業(yè)務經營活動。
·控制目標：完成責任目標（資產安全、交易合法、如實報告 和 業(yè) 務 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性
·信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。
·控制手段：
員 工 工 作 設 計 和 員 工 聘 用
管理者對員工的 一 般控制方式
業(yè)務流程中的內部控制
員 工 錯 弊 控 制
面 對 員工 的激勵。
管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標
完 成 受 托 責 任
安 全 性 目 標－－ 資 產 安 全、 交 易 合 法、 如 實 報 告
效 益 性 目 標－－ 業(yè) 務 優(yōu) 化
員 工 忠 誠 和 積 極 性
一般控制方式
── 職 務 分 離控制
──授權批準控制
──文件記錄控制
──實物保護
──員工素質控制
職 務 分 離：不 相 容 職 務 的 分 離
授權進行某項經濟業(yè)務的職務與執(zhí)行該項業(yè)務的職務要分離
執(zhí)行某項經濟業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務要分離
執(zhí)行某項經濟業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務要分離
保管某項財產的職務與記錄該項財產的職務要分離
職 務 分 離:會 計 和 財 務 的 組 織 控 制
企 業(yè) 財 務 處 的 主 要 職 責：
籌 集 資 金
負 責 固 定 資 產 投 資
負 責 營 運 資 金 管 理
負 責 證 券 的 投 資 與 管 理
負 責 利 潤 的 分 配
負 責 財 務 預 測、 財 務 計 劃 和 財 務 分 析 工 作。
會 計 處 的 主 要 職 責：
按 照 會 計 準 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表
按 照 內 部 管 理 的 要 求 編 制內 部 會 計 報 表
進 行 成 本 核 算 工 作
負 責 納 稅 的 計 算 和 申 報
執(zhí) 行 內 部 控 制 制 度， 保 護 企 業(yè) 財 產
辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關 會 計 核 算 工 作

授權批準控制
明確一般授權與特定授權的責任
明確每類經濟業(yè)務的授權批準程序
建立授權批準檢查制度
文件記錄控制
管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊
會計記錄
實物保護
限制接近
定期盤點和比較
記錄的保護
保險
員工素質控制
招聘慣例
作業(yè)標準
培訓計劃
考核與晉升
員工信用保險
休假與工作輪換
工作環(huán)境
業(yè)務流程中的內部控制
──銷售循環(huán)中的內部控制
──采購循環(huán)中的內部控制
──生產循環(huán)中的內部控制
──工薪和人事循環(huán)中的內部控制
──存貨循環(huán)中的內部控制
──固定資產循環(huán)中的內部控制
──籌資循環(huán)中的內部控制
──投資循環(huán)中的內部控制
──貨幣資金循環(huán)中的內部控制
采購循環(huán):
采 購 循 環(huán) 中 的 內 部 控 制
對 采 購 循 環(huán) 的 各 項 業(yè) 務 建 立 職 責 分 工， 實 行 職 務 分 離 控 制
建 立 采 購 申 批 制 度
建 立 訂 貨 控 制 制 度
建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度
建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度


采 購 業(yè) 務職 務 分 離 控 制
采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產 或 銷 售 部 門 提 出， 采 購 部 門 采 購
貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔 任 貨 物 的 驗 收 工 作
付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應 商 和 索 價 業(yè) 務
貨 物 的 采 購、 儲 存 和使 用 人 不 能 擔 任 財 務 的 記 錄 工 作
付 款 審 核 人 應 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務 分 離
記 錄 應 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔 任 付 款 職 務
建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度
發(fā) 票 價 格、 運 輸 費、 稅 款 等 必 須 與 合 同 復 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結 算。 支 付 貨 款。
貨 款 結 算 方 式
購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 成 本 的 各 種 費 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。
應 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經 常 核 對。
固定資產循環(huán):
固定資產循環(huán)中的內部控制
對 固 定 資 產 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制
資 本 支 出 預 算 控 制
固 定 資 產 取 得 的 控 制
固 定 資 產 入 帳 控 制
固 定 資 產 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度
折 舊 的 控 制
定 期 盤 點 控 制
固 定 資 產 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制
資 產 的 需 要 應 由 使 用 部 門 提 出
資 產 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離
資 本 預 算 的 復 核 審 批 人 應 獨 立 于 資 本 預 算 的 編 制 人
固 定 資 產 的 驗 收 人 應 同 采 購 或 承 建 人、 款 項 支 付 人 在 職 務 上 分 離
資 產 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔 任 資 產 的 記 帳 工 作
資 產 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負 責 記 帳 的 職 員 來 進 行， 應 有 獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加
資 產 報 廢 的 審 批 人 不 能 同 時 是 資 產 報 廢 通 知 單 的 編 制 人
員 工激勵
把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要
激 勵 普 通 員 工 的 基 本 原 則
激 勵 要 漸 增
情 景 要 適 當
激 勵 要 公 平
對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式
金錢
認可和贊賞
帶薪休假
員工持股
提供個人發(fā)展和晉升機會



管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比
3企業(yè)集團內部控制
3.1企業(yè)集團的特征及類型
3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同
3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調
3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調模式
3.1企業(yè)集團的特征及類型
A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。
B企業(yè)集團的具體特征
C企業(yè)集團的類型
D與企業(yè)集團相關的其他中間組織

A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征
利用純市場方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊
利用純組織方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊
企業(yè)與市場的相互參透---企業(yè)集團

利用純市場方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊
利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經濟和范圍經濟
利用外部獨立企業(yè)的核心生產能力
保留市場固有的靈活性和高強度激勵
弊:交易費用

利用純組織方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊
利:
節(jié)約市場的交易費用,實現快速協(xié)調
將企業(yè)的外部性內部化
弊:
喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性

今井賢一：
1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；
2代表關系準則，既參與交易的方式和相互之間的關系。
市場與組織的參透與中間組織的形成：

B企業(yè)集團的具體特征：

多法人
多種聯(lián)系紐帶
多樣化經營
多功能
多國化
C企業(yè)集團的類型：

財團型企業(yè)集團
母子公司型企業(yè)集團
母公司—子公司—工廠
集團本部—事業(yè)部—工廠

采用“母公司—子公司—工廠”方式的 集團公司組織體制
采用“集團本部—事業(yè)部—工廠”方式的 集團公司組織體
D與企業(yè)集團相關的其他中間組織

漸變一體化
戰(zhàn)略聯(lián)盟
機會性聯(lián)盟
分包網絡
隱含契約的伙伴關系
企業(yè)集群
3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同
同:
企業(yè)集團內部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.
異:
在股權結構,股東大會,董事會和監(jiān)事會的構成,經營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現差異.
一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.

3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調
A股權控制
B人事控制
C財務控制(財務部長下管一級,財務總監(jiān)制度,成立集團財務公司)
D審計控制

財務總監(jiān)的主要職責:
審核企業(yè)重要財務報表和報告,并和經理共同確認其準確性后上報董事會.
經董事會授權,在董事會規(guī)定的額度范圍內與經理聯(lián)簽批準資金的支出事項.
參與擬定企業(yè)的年度財務預算方案,決算方案.
參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補虧損方案
參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案
審核企業(yè)投資項目的財務可行性


企業(yè)集團財務公司在經營范圍和經營方式上的特點：
中石化財務公司結算中心模式及運行機制
　中國石化集團在其財務公司建立結算中心有5年多的歷史，通過開展結算中心業(yè)務，企業(yè)的應收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內部結算天數縮短為4—12天，較以往通過銀行結算快10天左右；2000年全年結算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內部結算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內部經營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內部結算模式，為集團重組上市后深化結算工作、加強資金集中控制打下了基礎。

 限定結算范圍及對象  　　 1）結算范圍：內部結算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結算業(yè)務。  　　 2）確定結算品種：內部結算的結算品種主要限于集團公司內部的主營產品和業(yè)務，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關聯(lián)交易等等。 

 資金結算和集中控制體現為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務控制  　　 1）四個統(tǒng)一： 該模式達到了票據流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉現狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現實。 　　 (1)統(tǒng)一結算軟件。 　　 (2)統(tǒng)一憑證格式。　　
 (3)統(tǒng)一票據傳遞。  (4)統(tǒng)一結算報表。 

 2）三項協(xié)議：  該模式使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。   (1)轉賬結算協(xié)議。 　　 (2)周轉貸款協(xié)議書。 　　 (3)票據貼現、轉貼現協(xié)議書。

3）二級財務控制　　 
第一層，將整個集團財務公司劃分為七塊，即中國石化財務有限責任公司和六個財務分支機構(業(yè)務點或辦事處)，每個辦事處由財務總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內各分子公司的資金轉賬結算(包括票據的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據貼現和轉貼現的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。  　　

 第二層，作為石化財務有限責任總公司又是整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現協(xié)議、統(tǒng)一票據等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現和轉貼現的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構資金統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現場和非現場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據流、資金流和信息流的終端，業(yè)務的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務分支機構與財務公司總部之間進行。 


在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務分支機構來實現的，從而體現出資者對資金運用的最終決策和控制權。財務總部對各分支機構的監(jiān)督與控制，一方面使財務的分層控制成為現實，另一方面更多地體現了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護
D審計控制
歐洲大陸審計控制模式
日本審計控制模式
英美審計控制模式
歐洲大陸審計控制模式
日本審計控制模式
英美審計控制模式
3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調模式
A企業(yè)集團的資本控制型模式

模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權,具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會, 董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務狀況及經營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經營得到企業(yè)集團.如賽格集團

優(yōu)點:
母公司對子公司經營風險只承擔以出資額為限的有限責任.
有利于減少集團的管理成本
缺點:
對子公司控制的及時性和力度相對較弱.
母公司與子公司信息不對稱
子公司經理層掌握較大的自主權
B企業(yè)集團的行政控制型模式

模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權,從而實現對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構,但實際上子公司沒有獨立的決策權.母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務,投資及經營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經營的產業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.

優(yōu)點:
母公司對子公司控制力度大
信息對稱
便于母公司集中調配集團內各種資源
缺點:
母公司的資產風險大
子公司經理層積極性難以調動
縱向指令線路多,橫向協(xié)調工作量大.
C企業(yè)集團的參與控制型模式

模式描述:子公司的經理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經理人與母公司之間的關系既不是任命關系也不是純粹意義上的委托代理關系,子公司的董事會十分關鍵,母公司和子公司對重大經營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.


優(yōu)點:
對子公司經理層 的激勵作用大
母公司的風險較小
子公司管理層關注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?
對環(huán)境變化的適應性較強
缺點:
容易造成子公司經理人員的本位主義傾向
母公司對子公司經理人員的控制約束力較弱.
D企業(yè)集團平臺控制型模式

模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產品的地區(qū)設立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務,市場策劃等經營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產品事業(yè)部生產的產品.子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產品的小型企業(yè)集團如北大方正.

優(yōu)點:
集團生產的產品可以直接面向市場
產品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產品的反饋信息
管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運作
缺點:
子公司的營銷能動性不足
母公司承擔的風險大
子公司與母公司的利益目標容易產生沖突.

企業(yè)內部控制(ppt)