建立業(yè)績管理體系的意義與目的(ppt)
主要內(nèi)容
業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程
業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義
業(yè)績管理程序的設計原則
關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關鍵
主要內(nèi)容
建立業(yè)績管理體系的準備工作
明確了解組織結構及部門工作使命

對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責

建立業(yè)績體系的必備要素
組織結構圖可提供的信息
理解部門工作使命應注重的問題
部門工作使命舉例：中糧集團公司總部
制造并維護科學的人員
管理系統(tǒng)，以確保在合
理的成本范圍內(nèi)維持高
效的人才結構和員工個
人才能的最佳使用。
協(xié)調(diào)預算概算過程，確定
財務目標及運行計劃，以
最低成本保證經(jīng)營中的資
金供給并使資金使用效益
最大化
協(xié)高管理地區(qū)分公司海外
分公司及國外中糧參與投
資的關聯(lián)企業(yè)。
管理律師事務，確保專業(yè)、
高效的法律服務以保護公
司合法利益
通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動
實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化

主要內(nèi)容
在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題
業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員
關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合
主要內(nèi)容
業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段
高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾
業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任
樣本業(yè)績合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理
對業(yè)績合同組成要素的說明
有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程
有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程
有業(yè)績合同人員管理的基本流程
管理人員業(yè)績合同的設計原則
業(yè)績合同有四個組成部分
業(yè)績合同組成部分一：關鍵業(yè)績指標（KPI)
關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設定的
關鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要
業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別
衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心
投資資本回報率是最綜合的效益類指標
投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小
自由現(xiàn)金流量的定義
對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值
營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力
業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點
關鍵業(yè)績指標的選擇原則
關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分
有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征
選擇效益類指標時應考慮的問題
選擇營運類指標時應考慮的問題
選擇組織類指標時應考慮的問題
中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點
中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則—效益類及組織類指標
中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則—營運類指標
中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則—組織類指標
中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則
業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重
權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明
關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策
設定各部分權重時應注意的問題
中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定
業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值
關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成
挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性
業(yè)績合同流程的設計原則
業(yè)績合同的制定流程
業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配
業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配
業(yè)績合同制定流程圖
業(yè)績合同的簽定是按層級進行的
發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導
業(yè)績合同的操作原則
有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議
業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案----舉例
有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程
激勵業(yè)績的有效手段
常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具
業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅
有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分
浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果
激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施
有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程
跟蹤業(yè)績合同的完成情況
月度業(yè)績報表和程序
通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn)
每月/每季并審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例
每月/每季度進程匯報及指導會的內(nèi)容安排 一 舉例
季度/年度業(yè)績考核會---會議議程及目的
季度/年度業(yè)績考核會---會議規(guī)則
有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程
業(yè)績評估的目的和原則
年終業(yè)績評估及獎懲的流程
業(yè)績評估驅(qū)動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程
用于年末評估的業(yè)績評估工具
采集、匯總個人業(yè)績達成數(shù)據(jù)
將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值
能力、潛力評估的樣板
業(yè)績能力潛力評估將由360 反饋來完成
業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據(jù)
中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程
業(yè)績評估流程包括準備階段、審議會議和產(chǎn)生出結果
高質(zhì)量的討論對高效的業(yè)績評估會議很關鍵
審議準備階段應嚴格而且簡單
產(chǎn)出結果保證會議結束后流程仍然繼續(xù)
業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式
有效的業(yè)績后續(xù)管理可以吸引、保留住優(yōu)秀人才
以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制是業(yè)績后續(xù)管理的重要組成部門
優(yōu)秀業(yè)績者排名榜可以鼓勵先進，鞭策后進
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)流程

業(yè)績合同的后續(xù)管理
主要內(nèi)容
無業(yè)績合同員工業(yè)績管理的基本流程
無業(yè)績合同員工的業(yè)績管理基本流程
關鍵業(yè)績指標應該層層推動至各個員工
關鍵業(yè)績指標的選擇標準與管理層類似
上一級領導應該分解關鍵價值驅(qū)動因素（如產(chǎn)量）并將其分配給具體的職能部門
業(yè)務單元的各職能部門自上而下地貫徹實施關鍵業(yè)績指標
關鍵業(yè)績指標應該貫穿公司整體，并且在組織的橫向和縱向保持指標的一致性
關鍵業(yè)績指標的設計來源
設計關鍵業(yè)績指標應該注意的問題
關鍵業(yè)績指標的制定流程的設計原則
關鍵業(yè)績指標的制定流程
關鍵業(yè)績指標設計中的職責分配
為提高業(yè)績管理效率，中糧應該編撰關鍵業(yè)績指標詞典
關鍵業(yè)績指標詞典的意義
關鍵業(yè)績指標辭典的編寫步驟
使用關鍵業(yè)績指標詞典的主要性質(zhì)
中糧可以成立關鍵業(yè)績指標工作小組，以指導保障關鍵指標的可實行性
無業(yè)績合同員工的業(yè)績管理基本流程
無業(yè)績合同員工的實得獎金由其在業(yè)務單元內(nèi)得個人業(yè)績排名確定
業(yè)務單元內(nèi)部同一職層人員按照個人業(yè)績綜合分值強行排序
個人業(yè)績排序結果決定基準獎金和基本工資升幅
無業(yè)績合同員工的獎金并通過業(yè)務單元整體修正系數(shù)與整體業(yè)績掛鉤
業(yè)務單元的整體業(yè)績考核以業(yè)務單元總經(jīng)理的業(yè)務合同為出發(fā)點

跟蹤監(jiān)督業(yè)績的完成情況
通過定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn)
每月/季度審閱會議的內(nèi)容安排-舉例
每月/季度進程匯報及指導會的內(nèi)容安排-舉例

年終業(yè)績評估及獎懲方法
督促各級管理人員認真、公平地推行關鍵業(yè)績管理體系的措施

建立業(yè)績管理體系的意義與目的(ppt)