長安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案(ppt)
長安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案 – 研討會(huì) – 重慶長安汽車集團(tuán)有限公司
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汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對(duì)手渠道變化分析


長安總體營銷目標(biāo)和資源對(duì)渠道建設(shè)的要求 ??


長安微車渠道總體發(fā)展策略


D. 長安微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年） ??


E. 長安微車渠道調(diào)整方案 ??

長安微車渠道模塊項(xiàng)目主要包括四個(gè)方面內(nèi)容
A. 汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對(duì)手渠道變化分析
目前，國外汽車生產(chǎn)廠家的渠道模式主要分成三種類型
美國形成了以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營代理銷售流通模式
英國與美國渠道模式的主要區(qū)別是在生產(chǎn)廠和零售商之間選擇區(qū)域獨(dú)家分銷商作為廠家在當(dāng)?shù)氐睦娲?
韓國汽車生產(chǎn)廠家采取了典型的廠家直接銷售模式
與歐美相比，日本汽車生產(chǎn)廠家在銷售體制中占有支配地位
只有交易中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位或份額 很小的生產(chǎn)制造商才會(huì)在直銷中面臨較小的渠道沖突風(fēng)險(xiǎn)
所以在競爭比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對(duì)直銷對(duì)象也有非常嚴(yán)格的限制
總體上，國外汽車流通體系可以歸納成六個(gè)比較明顯的特點(diǎn)
目前這種以垂直型合同式為主的經(jīng)銷商體系開始逐步向一些戰(zhàn)略性渠道選擇模式轉(zhuǎn)移
是否能實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位
飛亞特引入中心控制概念加強(qiáng)對(duì)分銷渠道的控制
電子商務(wù)將為客戶提供終身增值服務(wù)
更多的消費(fèi)者將使用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息或購車
功能整合分銷在保證以客戶為中心的最大市場覆蓋的同時(shí)，利潤率也得以提高
運(yùn)用創(chuàng)新的電子商務(wù)模式的新競爭對(duì)手開始介入經(jīng)銷商/消費(fèi)者關(guān)系中
大型百貨零售商業(yè)也開始涉及汽車銷售領(lǐng)域
為了追求精益營銷模式, 轎車制造商將其營銷的影響力不斷擴(kuò)大, 以求控制渠道
寶馬公司在日本目前通過實(shí)施嚴(yán)格的專賣網(wǎng)絡(luò)完全控制其產(chǎn)品銷售和營銷
今后幾年中國微車總體市場增長速度將明顯放慢，消費(fèi)群體開始由大中城市向中、小城市及農(nóng)村地區(qū)轉(zhuǎn)移，以價(jià)格為主導(dǎo)的市場競爭日趨激烈
中國微車業(yè)總體上已進(jìn)入成熟期，但一些革新產(chǎn)品的推出延緩了產(chǎn)品生命周期的進(jìn)程，形成對(duì)銷售渠道增值服務(wù)的差異化要求
采取低成本、廣覆蓋和差異化的渠道策略是中國微車生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中取得成功的重要手段
昌河的渠道模式注重差異化和強(qiáng)化對(duì)渠道的控制力度
品牌營銷對(duì)汽車生產(chǎn)廠家來講越來越重要
五菱將緊緊圍繞骨干經(jīng)銷商培養(yǎng)和品牌建設(shè)進(jìn)行銷售渠道調(diào)整
利用綜合的電子商務(wù)戰(zhàn)略在銷售和渠道方面支持中國微車制造商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)成為可能
昌河在電子商務(wù)建設(shè)方面已邁開實(shí)質(zhì)性步伐
總結(jié)
B.長安總體營銷目標(biāo)和資源對(duì)渠道建設(shè)的要求
根據(jù)公司總體戰(zhàn)略定位，長安微車今后幾年的銷售目標(biāo)必須明顯高于市場平均增長速度，其中為解決關(guān)聯(lián)交易，2002年實(shí)際銷售目標(biāo)達(dá)到18萬臺(tái)，同比增長28.6%
同時(shí)要求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速切換，長安之星將成為2002年銷售的主檔產(chǎn)品
從市場容量和市場增長兩方面，可以把微車市場劃分為成熟市場、成長市場、明星市場和飽和市場四類，采取有針對(duì)性的營銷策略
根據(jù)設(shè)定的權(quán)值確定2001年四類市場目標(biāo)增長率，仍難以完成預(yù)定目標(biāo)，必須通過商業(yè)渠道增加兩萬臺(tái)的商業(yè)庫存
每種類型的市場銷量提升所需要的銷售費(fèi)用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場的渠道成本最高
只有低成本、高價(jià)值、充分利用商業(yè)資源的渠道結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)2002年?duì)I銷目標(biāo)的要求
長安近年市場份額提升和銷售網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)函數(shù)表明，靠增加網(wǎng)點(diǎn)奪取競爭對(duì)手市場份額變得越來越難
現(xiàn)有800余家經(jīng)銷商的單點(diǎn)銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營銷目標(biāo)
長安現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競爭對(duì)手，反映長安渠道的價(jià)值和效率較低
在競爭對(duì)手的成熟市場，長安網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力也明顯落后于競爭對(duì)手
通過對(duì)長安之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直銷分公司對(duì)長安之星的銷售起推動(dòng)和支持作用
價(jià)格定位較高的產(chǎn)品對(duì)渠道價(jià)值要求更高，實(shí)現(xiàn)長安之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價(jià)值，對(duì)渠道形態(tài)無需做大的調(diào)整
分公司快速擴(kuò)張帶來的經(jīng)營成本過高和當(dāng)?shù)厥袌鋈萘坎蛔阍斐珊芏喾止咎潛p, 至少有37.6%的分公司2002年很難達(dá)到盈虧平衡
解決關(guān)聯(lián)交易最根本的辦法是通過培養(yǎng)高價(jià)值客戶、提高商業(yè)資源的利用以實(shí)現(xiàn)最終銷售
商務(wù)政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮經(jīng)銷商的積極性
新產(chǎn)品推廣沒有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如長安之星在全國各地區(qū)銷售有明顯的不平衡，同一區(qū)域內(nèi)銷售比例的差別很大
C.長安微車渠道總體發(fā)展策略
中國微車日益增加的銷售復(fù)雜性要求一個(gè)系統(tǒng)化的、富于競爭性的銷售渠道策略
制定長安微車總體渠道策略必須遵循五個(gè)原則
長安微車渠道總體策略是通過樹立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖地位和培養(yǎng)一批高價(jià)值經(jīng)銷商隊(duì)伍營造長安的渠道核心競爭力
實(shí)現(xiàn)這一渠道策略的前提是在零售終端必須將長安分公司的渠道職能和組織職能徹底分開，形成公平競爭的渠道機(jī)制
分公司現(xiàn)有運(yùn)行機(jī)制主要在五個(gè)方面與經(jīng)銷商發(fā)生沖突
羅蘭貝格在此基礎(chǔ)上提出兩種可能的渠道發(fā)展模式
兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢分析
從長遠(yuǎn)來看，羅蘭貝格建議長安能夠采用模式B
在新渠道拓展方面，針對(duì)微車產(chǎn)品兩極化和電子商務(wù)巨大的潛在價(jià)值，長安公司應(yīng)考慮利用高端產(chǎn)品進(jìn)入轎車渠道體系，并著手構(gòu)建未來電子商務(wù)的銷售/渠道控制平臺(tái)
D.長安微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）
渠道計(jì)劃的目標(biāo)就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
六個(gè)主要因素決定網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量
對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)估為確定現(xiàn)有經(jīng)銷商在未來工作中的作用提供系統(tǒng)框架
制定長安微車總體渠道規(guī)劃有五個(gè)方面的假設(shè)前提
長安微車渠道及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃(2001~2005)
網(wǎng)點(diǎn)布局的廣度和深度規(guī)劃
E.長安微車渠道調(diào)整方案
E.1 渠道調(diào)整方案
根據(jù)長安總體渠道發(fā)展策略制定對(duì)現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個(gè)步驟
通過整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)和營銷資源，實(shí)現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和長安經(jīng)銷商管理的差別化，采取市場化的競爭手段調(diào)動(dòng)廠、商兩方面的積極性
長安整合資源策略是對(duì)資源的核心要素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制和對(duì)其它要素進(jìn)行差別化支持
渠道具體調(diào)整分兩步，首先分析區(qū)域市場類型和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營情況，區(qū)別管理型、控制型和推進(jìn)型三種不同的分公司市場定位
在此基礎(chǔ)上決定長安公司在當(dāng)?shù)厥袌龅那滥Ｊ胶凸芾砟Ｊ?，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開，長安直銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平等競爭、共同發(fā)展
調(diào)整后的地區(qū)分公司作為長安直銷店不再具備市場管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能
各省分公司將承擔(dān)整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能
區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺(tái)，改變了目前職能混亂的問題
上海大眾實(shí)施“精益銷售”模式，把強(qiáng)化區(qū)域市場管理和培育特許經(jīng)銷商結(jié)合起來，取得了明顯成果
市場類型的分類標(biāo)準(zhǔn)
具體標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)銷商類型標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)銷商類型
實(shí)施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭•貝格建議采用第三種方式
若選擇方式3，其它非試點(diǎn)省內(nèi)的長安直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有意識(shí)的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實(shí)際狀況和競爭態(tài)勢
“影子網(wǎng)絡(luò)”反映了直銷網(wǎng)絡(luò)根據(jù)長安需要和經(jīng)銷商發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向
在制定和實(shí)施分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)，要考慮制定一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)型過渡計(jì)劃，盡量避免影響長安總體營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
E.2 渠道建設(shè)
羅蘭•貝格建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略
高價(jià)值客戶是對(duì)長安銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大貢獻(xiàn)的客戶群體
通過不斷滿足或推動(dòng)他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值客戶
為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，激勵(lì)客戶繼續(xù)和擴(kuò)大經(jīng)營長安微車，長安在短期內(nèi)需要對(duì)客戶進(jìn)行分類，實(shí)行差別化管理
客戶差別化支持一覽表
通過差別化的利潤機(jī)制的刺激來管理經(jīng)銷商行為
對(duì)于戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價(jià)值經(jīng)銷商和集團(tuán)客戶，長安可以采取“菜單式”產(chǎn)品定制，也可以實(shí)現(xiàn)營銷及服務(wù)的定制化
通過打擊競爭對(duì)手的營銷渠道強(qiáng)化長安的渠道競爭力
羅蘭貝格建議重點(diǎn)通過關(guān)系營銷和有針對(duì)性的資源投放爭取競爭對(duì)手的銷售渠道
當(dāng)競爭對(duì)手的渠道短時(shí)期內(nèi)不能為我所用時(shí)，長安銷售組織宜集中資源進(jìn)行打擊，以擴(kuò)大和保持市場份額，但仍要不斷尋求合作的契合點(diǎn)
在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭取競爭對(duì)手的份額
商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶長安2001年利用了1.2億的商業(yè)資金約占總體資金的6.7%
微車行業(yè)整體利潤水平不斷下滑，行業(yè)內(nèi)商業(yè)資金流失嚴(yán)重，但長安之星投放和高價(jià)值營銷方式會(huì)給經(jīng)銷商帶來新的利潤增長點(diǎn)，為爭取更多的商業(yè)資源創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)
通過多種管理手段、服務(wù)方式、資源投放提升經(jīng)銷商利潤水平，有利于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的無風(fēng)險(xiǎn)銷售方式
長安汽車直銷專賣店的增值服務(wù)和完全服務(wù)型的定位
直銷專賣店通過高價(jià)格、高服務(wù)、高品牌成為地區(qū)長安汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者
直銷專賣店還將成為長安營銷系統(tǒng)微車價(jià)值鏈延伸經(jīng)營的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經(jīng)營的經(jīng)營實(shí)體
羅蘭.貝格建議通過長安銷售展場的“六一工程”將渠道建設(shè)與品牌建設(shè)結(jié)合起來
長安還需建立直銷網(wǎng)絡(luò)管理和資源管理的安全預(yù)警機(jī)制，安全預(yù)警機(jī)制主要通過核心業(yè)務(wù)流程和設(shè)置雷區(qū)進(jìn)行控制
通過各種層次的專業(yè)培訓(xùn)，通過賽馬的激勵(lì)策略建立長安的營銷精英團(tuán)隊(duì)
有效的渠道管理是提升長安渠道價(jià)值的重要手段
附錄：RACE渠道控制工具
渠道控制工具為渠道管理的規(guī)劃與業(yè)績控制準(zhǔn)備必要數(shù)據(jù)
RACE 是基于Excel的模擬工具，并支持戰(zhàn)略的渠道控制
通過模擬各種 “當(dāng)…時(shí)會(huì)怎么樣 ”的情況使積極主動(dòng)的渠道管理成為可能
要達(dá)到高質(zhì)量的模擬結(jié)果，RACE需要詳細(xì)的數(shù)據(jù)輸入
RACE 計(jì)算流程圖
RACE的模塊式構(gòu)建使得控制工具的靈活使用和進(jìn)一步發(fā)展成為可能
RACE 直觀地展示了給定渠道組合的財(cái)務(wù)結(jié)果

長安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案(ppt)