德勤國際集團-激勵機制(ppt)
德 勤 國 際 集 團
激 勵 機 制 范 疇
企業(yè)生命周期與激勵方案設(shè)計
激 勵 機 制 方 案 的 確 定
現(xiàn) 金
固 定
短 期
股 票 期 權(quán)
描 述
授權(quán)員工在未來某一時間按照授予日所定價格（ 認股權(quán)價格） 認購股票
授 權(quán) 通 常 一 年 一 次
期權(quán)通常通過４ － ５ 年期分期授予
職工按照認購價格通過交付現(xiàn)金或股份來履行期權(quán)
獲得股票以后， 職工可以售出股票來實現(xiàn)收益或持股以期進一步增值
名 義 股 票
認 股 數(shù) 量 ： 由 公 司 確 定
認股價格： 可考慮通過以下兩種定價標準
*根 據(jù) 凈 資 產(chǎn) 倍 數(shù) 確 定 (帳 面 )
*根 據(jù) 企 業(yè) 價 值 (EV)確 定 (市 場 )
期 末 股 票 價 格 確 定
可參考認股價格的確定方法或通過第三方評估確定
在預(yù)先確定的履行期末， 按其認股數(shù)量獲取收益
名 義 股 票
舉 例 說 明
員工以每單位20.00元接受公司10,000 個單位的名義股票授權(quán)
期 初 的 公 司 股 票 價 格 = 20元 /股
名義股票單位起始總價= 200,000元
履行期為3 年； 股票每年增值15%
履行期末， 公司每股股價/每模擬股票單位價格= 30.42元[20 x (1+15%) =30.42]
每模擬股票單位收益= 10.42元；
總 收 益 = 10,000 x 10.42元= 104,200元

中國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀和改革思路
中國企業(yè)原有“ 激勵機制” 的弊端
“ 五 九” 現(xiàn) 象
窮 廟 富 方 丈
從股票期權(quán)角度評述激勵機制模式
部 分 現(xiàn) 金 轉(zhuǎn) 股 模 式
特 點 ：
企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理者業(yè)績從年利潤中提取X % 作為獎勵基金， 再將其中一部分以現(xiàn)金形式發(fā)放給經(jīng)營管理者
其余大部分現(xiàn)金獎勵以當期股價或凈資產(chǎn)成本定價轉(zhuǎn)為企業(yè)股份， 逐年等比例按屆期股價或凈資產(chǎn)成本延期兌現(xiàn)而獲利

優(yōu)點：經(jīng)營管理者在兌現(xiàn)期內(nèi)可自愿按屆期股價兌現(xiàn)而最大程度獲取資本收益
缺 點 ：
公司(以職工個人名義) 回購本公司股票以獎勵經(jīng)營者有違規(guī)操作成份
目前獎勵的總額僅占年利潤很小一部分，起到的激勵作用依然有限
從股票期權(quán)角度評述激勵機制模式
經(jīng) 營 管 理 者 出 資 購 買 模 式
特 點 ：
經(jīng)營管理者以約定價格按一定比例采取一次性付款、賒帳或分期付款的方式出資購買持有公司股份
在約定還款期內(nèi)， 持股經(jīng)營管理者憑其所持股票期權(quán)分得的紅利償清了欠款后， 股票期權(quán)才能轉(zhuǎn)為實股， 否則只能享有分紅和表決權(quán)， 而無所有權(quán)
收 益 延 期、 分 期 兌 現(xiàn)
主要經(jīng)營管理者和經(jīng)營管理者群體持股相結(jié)合，主要經(jīng)營管理者持大股
持股經(jīng)營管理者只有在正常調(diào)動、 任期屆滿不續(xù)聘、 退休、 并且付清所有欠款后才能結(jié)帳， 待考核期滿再全部兌現(xiàn)。
優(yōu)點：經(jīng)營管理者無須一次性全部以自有資本獲取股份， 因而減少了個人資金壓力。
缺點：兌現(xiàn)審批需對經(jīng)營管理者業(yè)績徹底考核確認無誤后方可執(zhí)行， 較為費時， 難以確保經(jīng)營管理者在最佳時刻、 最大程度地獲取資本收益
從股票期權(quán)角度評述激勵機制模式
干 股 模 式
特 點 ：
企業(yè)調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)， 使產(chǎn)權(quán)多元化， 國有股、法人股、 職工股及經(jīng)營管理者持股共存
經(jīng)營管理者所持股份中， 現(xiàn)金購買、 賒帳獲得和干股(含崗位股、 技術(shù)股、 特殊貢獻股等) 各占相當比例
賒欠部分用每年分得紅利償還給企業(yè)

優(yōu)點：經(jīng)營管理者無須全部以貨幣資本獲取股份， 因而減少了個人資金壓力。

缺點：崗位股的確定和舍去難度較大。
綜 合 評 述
綜 合 評 述 (一 )

基本工資與崗位津貼： 改變按行政級別制訂的做法， 經(jīng)營管理者競爭上崗，使其成為經(jīng)營管理者能力水平的真實標志， 拉開與普通員工的差距。
業(yè)績獎勵： 實行年薪制與長期激勵相結(jié)合的方法， 著力推行圍繞股票期權(quán)激勵的模式， 對經(jīng)營管理者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)， 使其貢獻和收入相結(jié)合， 短期利益和長期利益相結(jié)合。
福利： 該部分因國家法律及企業(yè)文化而異， 基本與經(jīng)營管理者業(yè)績無關(guān)。因此除考慮向經(jīng)營管理者提供較高的養(yǎng)老、 醫(yī)療保險外，可適當結(jié)合提供企業(yè)內(nèi)部特別福利， 如： 汽車、 住房、 會員卡、 旅游等。
培訓(xùn)發(fā)展： 積極營造幫助經(jīng)營管理者個人職業(yè)生涯進一步發(fā)展的空間和機會， 使其個人能力不斷提高的同時， 更大程度地增加對企業(yè)的回報。

實 施 重 點 ：
重點放在長期激勵上， 把經(jīng)營管理者的利益與企業(yè)中長期利益有機相聯(lián)， 真正激發(fā)經(jīng)營管理者的積極性和能動性。

綜 合 評 述 (二 )
綜 合 評 述 (三 )
二. 在試行股票期權(quán)的同時， 尚可結(jié)合實施名義股票的激勵方式， 在不進一步稀釋國有股權(quán)的基礎(chǔ)上，進一步加強了經(jīng)營者及企業(yè)其他利益相關(guān)者的共同利益。
綜 合 評 述 (四 )
激勵機制的建立與完善必須具備下列配套條件：
經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)徹底分離： 改變傳統(tǒng)的政府行政任命制， 賦予董事會直接聘用或辭退經(jīng)營者的真正權(quán)力，使經(jīng)營者競爭上崗并在充分面對競爭壓力的同時也得到相應(yīng)的安全感。
建立完善的業(yè)績評估和監(jiān)督體系： 通過健全業(yè)績管理、 改善監(jiān)事會構(gòu)成和職代會功能、 強化財務(wù)監(jiān)控， 加強對經(jīng)營者的考核和管理， 防止違規(guī)違紀、 弄虛作假、 和短期行為。
建立企業(yè)家、 經(jīng)理人市場： 使業(yè)績好的經(jīng)營者會被更多企業(yè)爭相高薪聘請， 而業(yè)績差的則無人問津甚至現(xiàn)職難保， 使市場競爭的強大壓力成為企業(yè)經(jīng)營者不斷提高效益的內(nèi)在推動力。
由市場中介機構(gòu)取代政府機構(gòu)：政府部門應(yīng)集中承擔(dān)社會管理者角色， 而將代表社會進行監(jiān)督的職能交由富有專業(yè)經(jīng)驗的市場中介機構(gòu)， 如會計(審計)師事務(wù)所、 律師事務(wù)所、評估事務(wù)所等來行使才是有效合理的分工。
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