發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目(ppt)
本次報告的思路
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
為了迅速了解，項目組訪談了公司和下屬二級公司的 45 位中高層管理人員
訪談總結表明：公司戰(zhàn)略目標不清晰；總部職能部門能力不強，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結構有待優(yōu)化
絕大多數(shù)人支持未來發(fā)展應該以房地產為主
根據(jù)對公司總部１６人的訪談初步總結，大多數(shù)人認為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確
對公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標三年做大，六年做強的認可程度不高
對于公司是否需要發(fā)展其他產業(yè)，支持和不支持的比例比較接近
只有少數(shù)人認為公司有明確的品牌戰(zhàn)略
大多數(shù)人認為公司有較強的房地產專業(yè)人才
只有少數(shù)人認為公司有較強的管理人才
大多數(shù)人認為通過股東代表管理二級公司的模式不盡合理
沒有人認為公司內部資源共享程度高
沒有人認為總部的職能部門綜合能力強
通過對二級公司的高層２９人的訪談可以看到，二級公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確
通過對二級公司的高層２９人的訪談可以看到，二級公司高層支持未來發(fā)展以房地產為主
在訪談的基礎上完成了對的內部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷
項目進度基本按照計劃進行
本報告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國際通用的經典管理模型和方法，7種為結合中國企業(yè)的實際情況而總結出的管理模型和方法
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
自1999年重組以來，經營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎
的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力
但是各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務的貢獻也相差懸殊
財務分析說明：銷售貢獻主要來自金融街控股、開發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因
凈利潤收入變動表明：金融街控股公司是過去兩年主要利潤貢獻者，其中部分利潤來源于政府補貼
盈利情況分析表明：凈資產收益率達到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上市公司本項指標排名第一
業(yè)務組合分析表明：過去三年的業(yè)務組合及利潤貢獻比率沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)，單一市場的風險
普遍資產負債率偏高，資產質量有待改善
資產的流動性在行業(yè)內屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱
整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉率基本正常
總的說來，目前正處于一個關鍵的歷史時期
從過去的發(fā)展經驗來看，成功因素主要在于
能力分析表明，目前的能力是“四有四沒有”

1、有“房地產業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”；

2、有“房地產項目公司的戰(zhàn)術性開發(fā)運作能力”，但沒有“房地產公司的戰(zhàn)略性市場營銷能力”；

3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；

4、有“良好的學習能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。
還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力
“做大企業(yè)”和“做強企業(yè)”的表現(xiàn)差別
由于五大客觀原因，的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實施比國內先進同行萬科要晚至少五年
但是根據(jù)的“中國產業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，的核心業(yè)務房地產業(yè)在中國還處于“有限競爭階段”，所以一切還來得及
根據(jù)“中國企業(yè)危機周期模型”，目前面臨“競爭危機”
房地產企業(yè)“強”的標桿研究表明的房地產業(yè)務還需進一步做強


價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
在市場化競爭中，現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢


選擇萬達作為標桿的原因
萬達的現(xiàn)狀表明在目前國內房地產企業(yè)中，萬達是比較優(yōu)秀的。

萬達從區(qū)域內迅速拓展成為全國布局規(guī)模較大的房地產開發(fā)企業(yè)，其經驗是有指導意義的。

萬達發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯誤地實施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經營的教訓是有借鑒意義的。

3年前的萬達也同樣提出做強主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點與的現(xiàn)狀是有可比性的。

萬達提出誠實做人，精明做事，不作秀的管理風格與高層管理風格相似。

萬達也同樣具有很強的區(qū)域開發(fā)能力和成功經驗。

對的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系
的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明
“三年做大，六年做強”的戰(zhàn)略目標缺乏指導性
“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實，值得商榷
高層領導危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內部培養(yǎng)人才，造成內部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實施能力落后
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
強勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，目前的業(yè)務缺乏層次性，必須考慮對三個發(fā)展層面進行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長
認為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面的因素
目前除核心的房地產開發(fā)業(yè)務外，其他的現(xiàn)存業(yè)務和潛在業(yè)務的初步評估
認為，的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結為“吃一個、夾一個、看一個”
香港的房地產公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經營風險 舉例一：香港恒基兆業(yè)集團
香港的房地產公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產業(yè)務上兼顧 物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經營風險 （續(xù)） 舉例二：香港新鴻基集團
對于核心的房地產業(yè)務，應采取“密集型增長戰(zhàn)略”，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務的成長提供資金
增長戰(zhàn)略和增長模式選擇
為實現(xiàn)“做強”的階段性目標，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力
具體而言，根據(jù)“競爭力模型”，應從三個方面同時入手，培養(yǎng)的核心競爭力
將核心競爭力的培養(yǎng)分解成“三個競爭力”的提高，就是要使實現(xiàn)兩個轉變，即：從“政府任務型”向“市場導向型”轉變，從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉變
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
雖然表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題
的治理結構競爭力方面共存在五個方面的問題
1、合資方的股東利益與公司經營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；
2、上市公司和非上市公司股東目標的差異；
3、董事會本身的運營問題；
4、董事會對公司經營管理層的考核、激勵和約束；
5、集團公司對二級權屬子公司的治理模式。
公司治理結構競爭力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集團公司對二級權屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題
由于歷史上的“政府任務型”以及“資源優(yōu)勢型”經營模式給的治理結構競爭力帶來了很大的先天不足
從合作股東的結構看，這種治理結構帶來三大弊端
從合作股東的性質看，這三大弊端只有通過對核心業(yè)務二級子公司盡量實行絕對控股才能解決
要解決法人治理結構競爭力的第一個問題，就必須解決國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標的差異
應圍繞“把辦成基業(yè)常青的公司”這一目標來調整公司的股東結構
法人治理結構競爭力的第二個問題，是系統(tǒng)內的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個方面的差異點
要解決法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運營效率
要解決法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運營效率（續(xù)）
要解決法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運營效率（續(xù)）
要解決法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運營效率（續(xù)）
董事會管理的四個階段，構成了一個完整的整體——“芯”CHIP
要解決法人治理結構競爭力的第四個問題，就要發(fā)揮目前董事會對公司管理層的考評、激勵和約束作用
管理層的考評指標體系可以采取“平衡計分卡”的綜合性指標體系
公司管理層的收入構成應是由五個部分組成的
根據(jù)的研究，中國上市公司管理層的長期激勵計劃有十大模式

業(yè)績股票是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者,股權的轉移由經營者是否達到了事先規(guī)定的業(yè)績指標來決定。

股票增值權是指公司給予激勵對象一種權利：經營者可以在規(guī)定時間內獲得規(guī)定數(shù)的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權，自然也不擁有表決權、配股權

持有這種權利的人員，即股票期權受權人，可以按約定的價格和數(shù)量在受權以后的約定時間內購買股票，并有權在一定時間后將所購的股票在市上出售，但股票期權本身不可轉讓。 復合模式是指綜合采用了多種股權激勵模式

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

又稱“經理層融資收購”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產結構，進而達到重組本公司目的并獲取預期收益的一種收購行為

業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金
目前這種對子公司的管理模式可以稱之為“物理混合模式”，它存在五大問題
對核心產業(yè)——房地產業(yè)的管理存在“重復、分散”的弊端，不能資源共享；
對非核心產業(yè)，采用了財務管理模式，存在“管理精力分散、投資回報不值”的問題；
總部最高管理層管理面廣，精力、時間不集中，人很疲勞，而效果不彰；
總部職能部門無法對二級子公司實行從上而下的職能領導和資源整合；
二級子公司相互之間的文化差異大，整個公司形成不了統(tǒng)一的文化。
對于一個已經做大的公司，要避免“大而軟散”的大企業(yè)毛病，首先要有一個強勢的企業(yè)文化，才能形成“企業(yè)文化張力”和“企業(yè)管理張力”。要做成一個強大的公司，必須達到“六個統(tǒng)一”
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
按照“中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲模型”，目前是處于能人管理階段
的管理競爭力方面共存在五個方面的問題需要解決
建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；
調整管理模式和組織結構；
建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；
制定職能戰(zhàn)略；
完善管理制度和業(yè)務流程。
認為，管理競爭力“重要性—迫切性”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題
要解決管理競爭力的第一個問題，應該建立起強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和相應的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，以保證公司的經營方向
解決管理競爭力的第二個問題，應調整管理模式和組織結構，以達到資源的優(yōu)化配置和有效競爭
以后的管理模式和組織結構到底選擇哪種模式：集團公司型或是投資管理公司型？
目前通過法人治理結構控制下屬公司的管理模式存在四大弊端，需要考慮調整
為什么房地產業(yè)務的組織結構應該整合：從房地產運作價值鏈分析，應該在集團總部和項目公司間設置事業(yè)部管理的模式集中管理

公司發(fā)展戰(zhàn)略是組織結構調整的出發(fā)點
要解決管理競爭力的第三個問題，必須建立和完善考核體系和激勵制度
解決管理競爭力的第四個問題，應建立關鍵職能戰(zhàn)略
要解決管理競爭力的第五個問題，應完善關鍵管理制度和業(yè)務流程。
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
的市場競爭力方面共存在五個方面的問題
品牌統(tǒng)一問題
從價值鏈環(huán)節(jié)看，問題主要存在于投資策劃和市場營銷能力
從產品角度看，是進入其他產品市場如住宅開發(fā)市場的問題；從服務客戶的市場角色看，是從單純的開發(fā)商到集開發(fā)和物業(yè)經營服務于一體的綜合房地產公司的問題
從項目實施（土地儲備）市場地域看，是走出西城區(qū)和北京市，成為全國性公司的問題
從資源構成看，是如何進行國際化的問題
公司市場競爭力“重要性—迫切性”分析表明，投資策劃和市場營銷能力是最重要和最迫切的問題
市場競爭力的第一個問題，是品牌的問題。品牌是公司的一項重要的戰(zhàn)略資產，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎，忽視品牌必將讓公司付出沉痛的代價
目前沒有明確的品牌戰(zhàn)略，對如何統(tǒng)一品牌也還沒有形成切實的思路
品牌方案的選擇：品牌方案的最終選擇應圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制訂
市場競爭力的第二個問題，是投資策劃和市場營銷能力的問題
投資策劃能力（STP模型）比較分析表明，的投資策劃能力處于劣勢，有待加強
市場競爭力的第三個問題是產品和服務系列的問題。在產品系列上，要明確的一個產品策略是：把住宅作為區(qū)域開發(fā)中的一部分，還是作為獨立的產品來發(fā)展
在產品系列的選擇上，必須有一個清晰的理念： 1、在西城區(qū)內，屬政府股東指令性而不得已為之的，可以不分產品，都做； 2、除此之外，只選擇符合戰(zhàn)略定位的土地資源進行儲備和開發(fā)，以便積極主動通過項目集中管理、集中精力、積累經驗，從而形成核心競爭力，一定要避免非戰(zhàn)略性、對形成核心競爭力沒有幫助的項目。
應積極的考慮商業(yè)模式的轉換，從單純的開發(fā)商到集開發(fā)和物業(yè)經營服務于一體的綜合房地產公司。物業(yè)經營和物業(yè)管理服務的收入隨著房地產開發(fā)主業(yè)的發(fā)展，應該形成以下趨勢
市場競爭力的第四個問題，是考慮擺脫地域性，市場區(qū)域全國化的問題
跨區(qū)域發(fā)展房地產主業(yè)，就要建立和健全五個方面的能力
市場競爭力的第五個問題，現(xiàn)階段的國際化戰(zhàn)略還有待完善
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
本次報告的九大觀點
一、目前正處于一個關鍵的歷史時期
1、的歷史用三句話來概括：
（1）政府任務很重；
（2）遺留問題很多；
（3）發(fā)展目標很大。
2、的現(xiàn)狀用三句話來概括：
（1）從“政府任務型”向“市場導向型”轉變
（2）從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉變
（3）從“本埠型公司”向“全國性公司”轉變
3、的成功關鍵因素用三句話來概括：“天時、地利、人和”
4、的現(xiàn)有能力分析表明，目前的能力是“四有四沒有”
（1）有“房地產業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”；
（2）有“房地產項目公司的戰(zhàn)術性開發(fā)運作能力”，但沒有“房地產公司的戰(zhàn)略性市場營銷 能力”；
（3）有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；
（4）有“良好的學習能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”；
5、總之，目前還不是一個真正意義上的集團，還只是一個房地產公司；而且還只是一個“房地產項目物理混合體”，不是一個“房地產公司化學反應體”，在集團下面，每一個獨立的項目公司是一個獨立的單體。
本次報告的九大觀點
二、評估表明現(xiàn)有戰(zhàn)略存在“七大不足”
1、企業(yè)沒有建立起完整的戰(zhàn)略管理體系。
2、企業(yè)缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏長遠目標，這不有利于企業(yè)凝聚力的形成和 激勵員工。
3、“三年做大，六年做強”的戰(zhàn)略目標描述不清晰，缺乏指導性。
4、“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)的現(xiàn)有資源不相匹配，目前系統(tǒng)還是一業(yè)（房地產開發(fā)業(yè)）獨大的局面。
5、目前的集團管理模式是“混合型”：既有財務管理型，又有戰(zhàn)略管理型，還有操作管理型。
6、目前的公司管理資源分配調度能力是“強二級子公司，弱總部職能部門”的狀況。
7、高層領導危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內部培養(yǎng)人才，造成內部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實施能力落后。
本次報告的九大觀點
三、的發(fā)展戰(zhàn)略目標
1、 戰(zhàn)略目標：“三年做大，六年做強”
2000年—2002年，做大
2003年—2005年，做強
2、企業(yè)定位：以綜合性房地產開發(fā)為主業(yè)的綜合投資公司
3、做“強”的五個指標：
（1）總資產規(guī)模至少達到50億元；
（2）房地產主營業(yè)務年銷售收入至少達到30億元；
（3）凈資產收益率至少達到10%；
（4）房地產開發(fā)業(yè)務擺脫地域性，立足若干房地產核心市場；
（5）公司品牌在全國范圍內具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。
本次報告的九大觀點
四、的發(fā)展戰(zhàn)略應該是“吃一個、夾一個、看一個”
1、的核心業(yè)務房地產開發(fā)業(yè)目標：爭取在未來三年內，集中精力將房地產開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力；
2、第二層面業(yè)務是物業(yè)經營和物業(yè)管理：借助目前在這些領域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標，爭取在2007年前成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；
3、第三層面的新業(yè)務可以金融、高科技和文化旅游等業(yè)務中選擇。在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟和政策許可時進入這些領域。


本次報告的九大觀點
五、的核心業(yè)務房地產開發(fā)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思路：采用“密集成長型戰(zhàn)略”，大力推進“四化”，抓住“七個重點”

1、推進“四化”：“產品多元化，服務綜合化，區(qū)域全國化，資源國際化”
（1）從產品角度看，考慮進入住宅開發(fā)市場；
（2）從服務客戶的市場角度看，成為集開發(fā)和物業(yè)經營服務于一體的綜合房地產公司；
（3）從項目地域看，走出西城區(qū)和北京市，成為全國性公司；
（4）從資源構成看，進行國際化：即“人財物”的國際化、標準國際化和客戶國際化。

2、抓住“七個重點”
（1）明確細分客戶群；
（2）清晰特定市場定位；
（3）提供不同產品組合；
（4）重新調整每個子公司的職能和核心能力；
（5）加強資源共享程度，統(tǒng)一設計采購；
（6）整合和優(yōu)化各集團和子公司內部業(yè)務管理流程；
（7）統(tǒng)一公司品牌營銷；
本次報告的九大觀點
六、為實現(xiàn)“做強”的階段性目標，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力：
1、制度創(chuàng)新
2、管理創(chuàng)新
3、技術創(chuàng)新

具體而言，應該培養(yǎng)的“三個競爭力”：
1、治理結構競爭力
2、管理競爭力
3、市場競爭力
本次報告的九大觀點

七、提高的治理結構競爭力要解決“五大問題”
1、合資方的股東利益與公司經營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；
2、上市公司和非上市公司股東目標的差異；
3、董事會本身的運營問題；
4、董事會對公司經營管理層的考核、激勵和約束；
5、集團公司對二級權屬子公司的治理模式。

本次報告的九大觀點
八、提高的管理競爭力要解決“五大問題”
1、建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；
2、調整組織結構；
3、建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；
4、制定職能戰(zhàn)略；
5、完善管理制度和業(yè)務流程。

本次報告的九大觀點
九、提高的市場競爭力要解決“五大問題”
1、品牌統(tǒng)一問題：目前沒有明確的品牌戰(zhàn)略，對如何統(tǒng)一品牌也還沒有形成切實的思路，品牌方案的最終選擇應該圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制定；
2、從價值鏈環(huán)節(jié)看，問題存在于項目投資策劃和市場營銷能力；
3、從產品角度看，是進入住宅開發(fā)市場的問題；從服務客戶的市場角色看，是從單一開發(fā)商城為集開發(fā)和物業(yè)經營服務于一體的綜合房地產公司；
4、從項目實施（土地儲備）市場地域看，是走出西城區(qū)和北京市，成為全國性公司的問題；
5、從資源構成看，是進行國際化的問題。

匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
下一步的工作安排主要集中在外部環(huán)境分析，以進一步判斷的發(fā)展方向
匯報議程

一、項目進展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思
四、提高公司的治理結構競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報告總結
八、下一步工作安排
九、附錄
附錄一：大連萬達集團案例
萬達現(xiàn)在已經明確提出：建立百年企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和樹立“雙百”方針的短期目標
萬達前期的歷程：從一個區(qū)級企業(yè)發(fā)展成為一張城市名片的代言人，萬達瞬時間也成為國內家喻戶曉的知名企業(yè)。
甲A 聯(lián)賽的異?；鸨谷f達不斷提高對俱樂部的投入，萬達希望通過球隊的不斷勝利來提高和保持萬達的品牌效應。
知名度的提高使萬達開始策動品牌戰(zhàn)略，利用品牌的優(yōu)勢進軍多元化領域
但是在營造亮麗品牌的背后，萬達的苦惱也越來越多……
冷靜地思考使萬達認識到足球的成功并不是一個企業(yè)真正的夢
多元化經營使得萬達并沒有降低風險，結果卻是主業(yè)萎縮，副業(yè)不強
借勢而起，萬達“憤然”退出足壇；輕裝上陣，萬達全面出擊地產

規(guī)模發(fā)展，全國布局，萬達欲強先做大
盡管多次聲稱中國房地產業(yè)“無品牌”，但是萬達依然再次策動品牌戰(zhàn)略，想借助一種“共識”來推銷自己的品牌
抓住商機，投資商業(yè)地產，使萬達跨入了一個新的發(fā)展時期
戰(zhàn)略轉型使萬達內部組織結構發(fā)生了重組
為適應新的發(fā)展戰(zhàn)略，萬達對集團進行了大的調整。

新成立萬達房地產公司和萬達商業(yè)公司。

將原有的非主業(yè)集中由商業(yè)公司統(tǒng)一管理。

房地產公司負責對萬達在各地的房地產分公司統(tǒng)一管理。

對發(fā)展中最大的障礙，萬達認為不是錢，不是政策，不是關系，而是缺少大量的人才
戰(zhàn)略聯(lián)盟 = 銀企合作：確的戰(zhàn)略和優(yōu)質的項目，使得萬達得到了銀行的青睞
戰(zhàn)略轉型的三年，使萬達發(fā)生了重大變化
附錄二：公司財務分析
概要
財務分析的主要依據(jù)為及下屬二級公司提供的 2001 及 2002 年中期財務報表，分析的主要目的在于評價企業(yè)現(xiàn)有的經營成果及財務狀況，以便于更好的預測未來，并幫助高層改善決策。財務分析是對企業(yè)的償債能力，盈利能力及抗風險能力做出評價。由于時間原因和數(shù)據(jù)有限，只能依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)做出基本的趨勢分析和基本財務比率分析。

除非特別說明，本報告所用貨幣為人民幣，貨幣單位為萬元。
各二級公司近三年銷售收入分析
各二級公司近三年凈利潤收入分析
盈利情況分析
業(yè)務組合變化趨勢分析
普遍資產負債率偏高
除金融街控股公司外，其他房地產公司短期償債能力弱
存貨分析
附錄三：系統(tǒng)內關鍵二級企業(yè)未來五年貨幣資金需求預測
概要
報告涉及的系統(tǒng)內六家關鍵企業(yè)（包括金融街控股、金融街建設開發(fā)、德勝、嘉鴻、金易和金融街物業(yè)）未來外部資金需求預測所得出的結論是基于這六家企業(yè)的財務人員提供的基礎數(shù)據(jù)分析得出的，而這些會在很大程度上影響預測結果的準確性。對分析方法的正確性承擔責任，但對于這些企業(yè)提供的數(shù)據(jù)的真實性和正確性不承擔責任。

報告的目的在于通過對系統(tǒng)內關鍵二級企業(yè)未來現(xiàn)金流的分析，預測出系統(tǒng)內這六家關鍵企業(yè)在未來五年對外部資金的需求量。通過預測，決策層可以對系統(tǒng)內關鍵企業(yè)合理安排融資計劃，并對系統(tǒng)內貨幣資金資源做出合理的規(guī)劃。

報告采用預計財務報表法（Pro-forma Statement）預測六家企業(yè)未來對外部資金的需求量：即通過做出這些企業(yè)的在未來五年的預計損益表和預計現(xiàn)金流量估算表計算出現(xiàn)金流量的缺口，從而得出這些企業(yè)對外部資金的需求量。

報告中運用了大量這些企業(yè)的財務人員提供的基礎數(shù)據(jù)。由于種種原因，包括未來的不確定性、基礎數(shù)據(jù)的時間連續(xù)性不夠、財務人員與銷售部門和施工控制部門溝通不足、時間倉促等，導致這些假設的真實性存在問題，因而，預測的結果與未來的事實可能會有很大偏差。對于可能造成結果偏差的原因進行了初步分析，并提出了相應的解決方案。

報告的目的和作用
本報告的目的在于通過對系統(tǒng)內關鍵二級企業(yè)（包括金融街控股、金融街建設開發(fā)、德勝、嘉鴻、金易和金融街物業(yè)）未來現(xiàn)金流的分析，預測出系統(tǒng)內這六家關鍵企業(yè)在未來五年對外部資金的需求量。

通過預測這些企業(yè)未來外部資金需求量，決策層可以對系統(tǒng)內關鍵企業(yè)合理安排融資計劃，并對系統(tǒng)內貨幣資金資源做出合理的規(guī)劃。

由于整個系統(tǒng)各二級公司的財務職能部門為完成本次報告向項目組所提供的假設和預測與實際情況可能存在較大偏差，導致對許多公司未來現(xiàn)金流的預測結果顯得非?；恼Q，不合常理。

但項目組認為，預測的失準恰恰暴露了系統(tǒng)各公司在現(xiàn)金流預測方面基礎較為薄弱。本項工作將現(xiàn)金流預測納入了系統(tǒng)各公司財務系統(tǒng)的工作范圍，鍛煉了隊伍，發(fā)現(xiàn)了問題，為將來更好地開展這項工作積累了經驗，并為解決問題提供了思路。

報告預測系統(tǒng)六家關鍵二級企業(yè)未來外部資金需求使用的方法
外部資金需求預測方法
現(xiàn)金流量估算表中某些關鍵項目的含義如下
外部資金需求量的求法
企業(yè)為保證日常的支付安全應保持一定金額的現(xiàn)金，即最低安全貨幣資金數(shù)額。如果，從以上公式得出的期末現(xiàn)金余額低于所謂的最低安全貨幣資金數(shù)額，則表明企業(yè)存在對外部資金的需求，需求量為：
報告預測系統(tǒng)六家關鍵二級企業(yè)未來外部資金需求使用的方法
計算凈營運資本占用資金變動額所需相關關鍵變量的預測方法
來源于留存收益的現(xiàn)金可以通過編制預計損益表的方法得出，格式如下
預計損益表的制作相對比較簡單，里面的大部分項目都可通過預測得出。這里值得一提的是財務費用的計算
德勝公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預測
金易公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預測
金融街物業(yè)公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預測
金融街控股公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預測
金融街開發(fā)公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預測
嘉鴻公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預測
出現(xiàn)預測偏差的原因
l  本次活動組織時間倉促，又趕上了各公司財務部出月報、季報的時間，因此，他們不能在這項工作中投入很多時間和精力。

l  系統(tǒng)的財務人員以前沒有用這種方法做過現(xiàn)金流估算，因而，財務部門的員工缺乏經驗，沒有掌握取得這些基礎數(shù)據(jù)和預測的方法，導致提供的數(shù)據(jù)漏洞百出，不合情理。如：德勝公司將最低安全貨幣資金數(shù)額設為零；金融街開發(fā)2003年的預收賬款比前一年減少了3億元，而當年的銷售預測數(shù)也只有3億，這就意味著，金融街開發(fā)在2003年沒有取得任何預售收入！而金融街控股將今后5年的短期借款數(shù)預測為6億7千萬，導致凈營運資本占用的現(xiàn)金額大幅減少，使賬面上多出了很多現(xiàn)金。另外，就是各公司對未來財務費用的預測普遍偏低，如金融街開發(fā)預測以后各年的財務費用只有1000多萬元，但其現(xiàn)有的中長期負債就達56500萬元，按6%的利率計算，僅這一項的利息支出每年就超過了3000萬元?？傊?，大家對房地產業(yè)現(xiàn)金流預測的方法理解還不透徹，需要繼續(xù)提高。

l  財務系統(tǒng)的員工在給出基礎數(shù)據(jù)時，和其他部門的員工溝通不夠。事實上，做這種預測需要公司很多部門的參與。如：銷售和預售收入的預測需要公司銷售部門的人員參與，而對存貨、應付賬款等的預測需要工程投資部門員工的大力協(xié)助。根據(jù)掌握的情況，金融街開發(fā)和金融街控股明年都會有大量的建設任務，這勢必會導致存貨等相關科目的余額大幅增加，但在提供的預測中并沒有充分反映這一情況。沒有其他部門的參與完成現(xiàn)金流預測沒有實際意義。

的解決方案
雖然表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題
發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目(ppt)