戰(zhàn)略策劃與管理設(shè)計(ppt)
戰(zhàn)略策劃與管理設(shè)計
什么是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略（strategy）

戰(zhàn)略是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位并作出取舍。
（邁克爾. 波特）
戰(zhàn)略是生存之道
據(jù)估計，在美國有100萬個標(biāo)準(zhǔn)存貨單位（SKU）
普通超市有4萬個存貨單位，普通家庭只要150個標(biāo)準(zhǔn)單位就能滿足80-85%的需求，也就是說我們會忽略超市里的39850個貨品。
50年代，買轎車就是通用、福特、克萊斯勒
今天，豐田、本田、大眾、菲亞特、日產(chǎn)、三菱、雷諾、鈴木、大發(fā)、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達(dá)、五十鈴、起亞、富豪……
選擇的增長
項目 70年代早期 90年代晚期
汽車型號 140 260
汽車式樣 654 1212
電腦型號 0 400
軟件名稱 0 250000
機場 11261 18202
處方藥 6131 7563
女性內(nèi)衣式樣 5 90
麥當(dāng)勞食品 13 43
“死去”的品牌
巨人 三株 德隆 飛龍 萬燕 秦池 鄭百文 王安
美國汽車、泛美航空公司、八佰伴僅僅是一小部分。
真正有效的東西
《哈佛商業(yè)評論》中一篇文章“一項有史以來所進(jìn)行的最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾韺嵺`研究”提出:商業(yè)中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的東西,企業(yè)要在競爭世界中表現(xiàn)卓越,就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。美國綠灣橄欖球隊第一條基本原則：“設(shè)計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰(zhàn)略”，并不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。
戰(zhàn)略的再次定義
戰(zhàn)略：規(guī)劃、指揮大型軍事行動的科學(xué)，在和敵軍正式交鋒前，調(diào)動軍隊進(jìn)入最具優(yōu)勢的位置。（韋氏新世界詞典）。
敵人正在顧客心智中和你競爭容身的地方，如果你想占據(jù)“最具優(yōu)勢的位置”你必須首先研究、明白并掌握這個陣地，陣地即是顧客和潛在顧客的心智。
戰(zhàn)略就是認(rèn)知
認(rèn)知法則
與其第一個進(jìn)入市場，不如第一個進(jìn)入消費者腦海，行銷運作并非一場產(chǎn)品戰(zhàn)，而是一場認(rèn)知戰(zhàn)。
美國銷售前三名的進(jìn)口車分別是本田、豐田和日產(chǎn)，在日本，本田根本與領(lǐng)導(dǎo)品牌無緣，落后于豐田和日產(chǎn)之后排行第三。豐田是本田銷量的四倍。
日本的本田與美國的本田有何不同？
產(chǎn)品一樣，但顧客腦海的認(rèn)知卻有所不同。
戰(zhàn)略就是與眾不同
質(zhì)量之戰(zhàn)
爆發(fā)于90年代，幾乎所有的公司都尋求工具和技術(shù)去衡量質(zhì)量，老七種工具，新七種工具、TQM、SPC、QFD、CQL等。
當(dāng)今所有的企業(yè)都講求質(zhì)量。“質(zhì)量”僅僅是品牌參與竟?fàn)幍幕净I碼。
顧客滿意之戰(zhàn)
如果質(zhì)量是場戰(zhàn)爭，那么爭奪顧客就是場生死決戰(zhàn)，《哈佛商業(yè)評論》：企業(yè)降低5%的顧客流失率能至少增加25%利潤。
讓顧客滿意是理所當(dāng)然之事，然而大家卻這樣做，質(zhì)量和顧客滿意就無法實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。
第一還是第一
哈佛大學(xué)是美國第一所大學(xué)，現(xiàn)在仍然排名第一
惠普——桌面激光打印機
施樂——復(fù)印機
考大學(xué)——清華、北大、上MBA——中歐國際
擁有一個產(chǎn)品特性
一個人或一個產(chǎn)品的獨特之處在于以某個特性聞名
瑪麗蓮. 夢露——“性感”聞名
佳潔士牙膏——防止蛀牙
沃爾瑪——便宜
擁有一個特性可能是產(chǎn)品或服務(wù)實施差異化的第一方法，但有一原則，企業(yè)不能擁有競爭對手已經(jīng)占有的同一個特性，必須另找其它。
主宰一個品類
強大的領(lǐng)導(dǎo)者能占據(jù)品類字眼
復(fù)印機、可樂、快餐三個詞出現(xiàn)時，同時聯(lián)想到施樂、可口可樂、麥當(dāng)勞
銷量領(lǐng)先：豐田佳美是美國的最熱銷汽車
技術(shù)領(lǐng)先：奧地利的藍(lán)精，定位為“粘膠纖維技術(shù)全球領(lǐng)先者”
性能領(lǐng)先：矽圖公司使用Gray超級計算機和圖形工作站，讓好萊塢特效成為可能。
神奇的成份
關(guān)注產(chǎn)品并找出那項獨特技術(shù)，取個好名字，將其包裝成一種神奇成份。
佳潔士含氟防蛀牙膏，有人明白氟嗎？并不重要，只是聽上去很有吸引力。
凱迪拉克的北極星系統(tǒng)，沒有人明白這個引擎如何工作，但有錢人趨之若騖 。
不一定解釋清楚那些神奇成份，它們本身就是魔法。
戰(zhàn)略就是打敗對手
商業(yè)新哲學(xué)
傳統(tǒng)觀念：“顧客是上帝”統(tǒng)治了全球商界；
問題在于，現(xiàn)在每家企業(yè)都是顧客導(dǎo)向，都有在滿足相同顧客的要求，其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)行為的趨同。
通用的問題不是研究顧客而得以解決，它必須面對福特、克萊斯勒和其他進(jìn)口汽車的競爭。
競爭導(dǎo)向
日益凸顯的競爭事實讓人確信，企業(yè)規(guī)劃中將包含更多關(guān)于競爭對手的部分，仔細(xì)分析市場的每一個參與者，排出強弱，同時制定出行動計劃去侵蝕弱者，抵御強者，甚至有一天將包含競爭企業(yè)每一位主要人員的檔案，他們喜用的戰(zhàn)略和作風(fēng)，就像二戰(zhàn)中德軍所建立的盟軍將領(lǐng)的檔案一樣。
戰(zhàn)略方陣

防御戰(zhàn) 進(jìn)攻戰(zhàn)
（領(lǐng)導(dǎo)者： （第二、三位企業(yè)：
Gilleffe） Papa.Johns）


側(cè)翼戰(zhàn) 游擊戰(zhàn)
（小企業(yè)和新企業(yè)） （小企業(yè)）
Micle Dell Grenacla
戰(zhàn)略就是選擇焦點
商場如戰(zhàn)場，生存和成功之道在于形成核心優(yōu)勢，在某方面聚焦
企業(yè)若聚焦于某項特定的活動或產(chǎn)品，會形成“專家”優(yōu)勢，“通才”可能在很多領(lǐng)域中做得更好，但很難獲得顧客認(rèn)同，常識告訴我們，一個人或一個公司不可能成為各方面的專家。
一個教訓(xùn)
當(dāng)家庭主婦面對“GE廚房”時，她會說“謝謝，我們會買你的冰箱，不過我們要向‘廚房幫手’買洗碗機，向‘美泰克’買洗衣機，還有……”；即使電器行業(yè)的巨頭，在市場上表現(xiàn)也是無力的，正因為如此，杰克.韋爾奇自1981年上臺以來，使實施“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，不斷地聚焦，從通才領(lǐng)域退出。
另一個教訓(xùn)
鼎鼎大名的大品牌，卡夫（Kraft）食品，然而對抗專家品牌時，卻處處落后。
在蛋黃醬類 赫爾曼獲勝
在果凍品類 司馬克領(lǐng)先
芥子醬品類 富蘭齊第一
酸奶品類 達(dá)能更強
卡夫也有自己聚焦的品牌，費城奶油干酪，雖有卡夫標(biāo)志，人們甚少留意，顧客以為它是費城的某個廠家的產(chǎn)品。
聚焦型企業(yè)
3M公司市值160億美元，推動3M發(fā)展的是粘劑產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而諸如透射系統(tǒng)，硅膠乳房、數(shù)據(jù)存儲、磁帶、錄像帶、復(fù)印機和心臟手術(shù)設(shè)備無例外失敗，真正賺錢的是即時貼和透明膠帶。
吉列身價80億美元，占全球剃須刀片市場60%以上市場份額，而金霸電池、博朗小家電，歐樂一B口腔護(hù)理產(chǎn)品。相比于剃須刀，這些產(chǎn)品微不足道。
戰(zhàn)略就是追求簡單
許多決策者認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個很深奧、復(fù)雜的課題，然而偉大的戰(zhàn)略只有一個鮮明的特征，那就是“簡單”，包括“簡單”的企業(yè)文化和價值觀至關(guān)重要。
借助常識
通用汽車總裁走上街頭，隨機問10個人，“凱迪拉克汽車看上去像雪弗蘭，它會好賣嗎？”，所有人都會說“不好賣”，人們是以常識做判斷，他們沒有數(shù)據(jù)或調(diào)研支持結(jié)論，也沒有技術(shù)知識或智慧，對他們來說，凱迪拉克是寬敞而昂貴的汽車，而雪弗蘭是小巧又便宜的汽車，事實就是如此。
在心智中擁有一個字眼
無論是否屬于戰(zhàn)略帶來的結(jié)果，大凡成功的企業(yè)或品牌都能在顧客心智中占據(jù)一個“字眼”這是企業(yè)最寶貴的心智資源，為企業(yè)成長提供資源不斷的動力。
佳潔士——防蛀
奔馳——身份
寶馬——駕駛
沃爾沃——安全
達(dá)美樂比薩——宅送
百事可樂——年輕人
諾斯通百貨——服務(wù)
戰(zhàn)略就是領(lǐng)導(dǎo)方向
涉及企業(yè)戰(zhàn)略、質(zhì)量、使命，必須基于一個簡單前提，就是企業(yè)要知道前進(jìn)的方向。
杜拉克描述領(lǐng)導(dǎo)力：有效的領(lǐng)導(dǎo)，就是深入地思考組織的使命，鮮明地定義它，建立它，領(lǐng)導(dǎo)者訂立目標(biāo)，訂立優(yōu)先次序，并維持標(biāo)準(zhǔn)。
親臨前線
如何找到正確的方向，優(yōu)秀戰(zhàn)略家一定是站在市場最前線，貼近顧客，探究顧客心智的脈絡(luò)，感受商業(yè)的潮起潮落。
山姆沃爾頓一生中不停地拜訪他的每一家沃爾瑪商店。
尋求實情
領(lǐng)導(dǎo)者為了獲得市場真實情況可以進(jìn)行暗訪，這在調(diào)查分銷商或零售商情況時尤其有用，這在很多方面和扮成平民巡訪的皇帝，目的是為了獲得市場正在發(fā)生的實情，和皇帝一樣，CEO很少從大臣那里得到真實意見，就像宮庭里有太多的陰謀一樣。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以稱贊誠實的信息，一旦CEO形成在乎誠實和真實的口碑，更多有用的信息會傳達(dá)上來。
戰(zhàn)略要點
戰(zhàn)略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換名話說，戰(zhàn)略是買你的產(chǎn)品而不是你競爭對手產(chǎn)品的理由。
戰(zhàn)略：規(guī)劃、指揮大型軍事行動的科學(xué)，在和敵軍正式交鋒前調(diào)動軍隊進(jìn)入最具優(yōu)勢的位置（韋氏新世界詞典）
定位就是如何在顧客的心智中實施區(qū)隔，使品牌登入其中，占據(jù)戰(zhàn)略解釋了一種現(xiàn)象，企業(yè)有了全新產(chǎn)品之后，告訴顧客該產(chǎn)品不是什么，往往要比告訴他們該產(chǎn)品是什么還有效。世界上第一輛汽車當(dāng)年被稱作“不用馬拉的馬車”這個新名稱便借用了公眾心智已有“馬車”概念，對新交通工具進(jìn)行了定位。

人類心智限量接收新信息，克服此障礙的另一方法是盡量讓信息看上去更像新聞。
太多企業(yè)忽略了賦予商業(yè)信息新聞性。斯塔奇研究機構(gòu)有研究證明，具有新聞性的標(biāo)題比不具有新聞性的標(biāo)題更能吸引讀者。如果人們認(rèn)為你要向他們傳遞重要消息，他們通常樂意傾聽，這制造出了商業(yè)訴求機會。
我們在工業(yè)時代所學(xué)的所有知識都傾向于制造越來越多的復(fù)雜性，現(xiàn)在有越來越多的人開始明白要簡單化而不是復(fù)雜，這是一條典型的東方智慧——最高明的智慧就是簡單。
許多企業(yè)認(rèn)為，新產(chǎn)品較老品牌更能引起顧客興趣，其實老商品的生命力往往被低估。

在大競爭時代，惟一的成功之道就是進(jìn)入顧客心智。而進(jìn)入顧客心智的惟一方式，即是做到與眾不同。
以新概念、新產(chǎn)品或新的利益第一個進(jìn)入心智將擁有巨大優(yōu)勢，因為心智不喜歡改變。
擁有一個特性可以是產(chǎn)品或服務(wù)實施差異化的第一方法，但是這里有個原則，企業(yè)不能擁有競爭對手已經(jīng)占有的同一個特性，必須另找其他。

在當(dāng)今的市場環(huán)境下，商業(yè)的重點已不在于滿足顧客需求，企業(yè)的發(fā)展更多地源自將競爭對手的生意搶過來。商業(yè)已成為一場戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)場即是顧客的心智。
新時期企業(yè)成功的關(guān)鍵，不再是更好的員工和更好的產(chǎn)品，我們需要更好的戰(zhàn)略，以最佳狀態(tài)和競爭對手展開顧客的爭奪。

戰(zhàn)術(shù)是一種競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略是達(dá)成與保持競爭優(yōu)勢的規(guī)劃。
戰(zhàn)術(shù)獨立于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)之外，甚至可能與企業(yè)制造的產(chǎn)品無關(guān)。戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)部范疇，包括多方位的重組。
戰(zhàn)術(shù)以傳播為導(dǎo)向，讓顧客接受概念。戰(zhàn)略以產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)為導(dǎo)向。
商場如戰(zhàn)場，生存和成功之道在于形成核心優(yōu)勢，企業(yè)一定要在某方面聚焦，做到最好。

如果企業(yè)聚焦經(jīng)營，自然會獲得優(yōu)勢競爭力。同時要做的，即是將自己的焦點傳達(dá)出去。不要以為每個人都知道品類中的專家是誰，人們期望了解誰是品類中的專家，企業(yè)要確保顧客知道那就是自己。
當(dāng)品牌能牢牢建立一項利益，占據(jù)一個字眼，顧客就可能賦予它很多其他利益，稱為“光環(huán)效應(yīng)”。
戰(zhàn)略的成敗取決于是否將顧客心智視為戰(zhàn)場。
惠普公司創(chuàng)辦人大衛(wèi)·帕卡德（David Packard）有一句至理名言，“營銷之重，絕非營銷部門所能承擔(dān)。”
戰(zhàn)略的選擇
全球資源配置戰(zhàn)略
以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略
領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略
杠桿擴(kuò)展式成長戰(zhàn)略
以關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略
為客戶創(chuàng)造價值的服務(wù)戰(zhàn)略
技術(shù)驅(qū)動型的創(chuàng)新戰(zhàn)略
個性化企業(yè)形象戰(zhàn)略
多層次品牌組合戰(zhàn)略
為客戶創(chuàng)造價值的服務(wù)戰(zhàn)略
客戶價值是客戶總價值與客戶總成本之間的差額，它已成為服務(wù)戰(zhàn)略的核心。
客戶服務(wù)的終極目標(biāo)就是通過增加客戶價值來促進(jìn)企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。
案例：MCI公司的“親友計劃”
一、服務(wù)新理念
IBM公司公開表示，自己不屬于電腦制造業(yè)，而屬于提供滿足客戶需要的服務(wù)業(yè)，公司總裁說：“我們公司并不是賣電腦而是賣服務(wù)。”

1.服務(wù)比產(chǎn)品更有價值
1981年前，蘋果電腦處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。
1983年，IBM個人電腦銷量超過蘋果公司，成為個人電腦業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
IBM兩年時間打敗蘋果，是品牌和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使客戶面對形形色色的個人電腦時，會自然而然地認(rèn)為IBM公司的產(chǎn)品最安全?？蛻糁?，即使IBM的質(zhì)量和性能達(dá)不到廣告上的標(biāo)準(zhǔn)，公司也會盡力補救，通過良好的服務(wù)使客戶滿意。
蘋果認(rèn)為IBM?？縁UD因素獲勝。
二十余年來，許多公司流傳著這樣一句話：“沒有人因選購IBM產(chǎn)品而被炒魷魚。”

2、服務(wù)已成為企業(yè)競爭的核心
美國波土頓的福魯姆咨詢公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶從一家企業(yè)轉(zhuǎn)向與之競爭的另一家企業(yè)的原因70%是因為服務(wù)問題。而不是因為質(zhì)量和價格的問題。
美國一家銷售咨詢公司通過歷史數(shù)據(jù)計算公司服務(wù)質(zhì)量與銷售額之間的關(guān)系，結(jié)果表明，公司服務(wù)質(zhì)量每提高1%，銷售額也會相應(yīng)增加1%。
服務(wù)已成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)競爭的核心。
二、客戶新需求
客戶真正需要的是prodice ：
合適的產(chǎn)品（product）和有價值的服務(wù)（service）。要想提供prodice，需具備下列條件：
1．真正了解客戶
2．精簡向客戶提供服務(wù)的程序
3．為客戶創(chuàng)造價值
4．提供“一站式”相關(guān)服務(wù)
5．通過構(gòu)建卓越的服務(wù)系統(tǒng)并使制度化來落實服務(wù)
6．建立長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系
三、客戶服務(wù)新概念
1．客戶服務(wù)就是為客戶服務(wù)
其定義是：客戶服務(wù)是在合適的時間和合適的場合，以合適的價格和合適的方式向合適的客戶提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)。
2．客戶服務(wù)的本質(zhì)就是為客戶創(chuàng)造價值
服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略專家越來越感到客戶需要和客戶價值感知的重要性，日本戰(zhàn)略專家克尼廳·歐米認(rèn)為競爭納入戰(zhàn)略十分重要。服務(wù)戰(zhàn)略始于客戶，客戶決定一切。
3．服務(wù)利潤鏈
是指員工滿意、忠誠、能力和服務(wù)效率，客戶價值、客戶滿意、客戶忠誠以及企業(yè)利潤、成本能力之間存在直接相關(guān)的關(guān)鏈。
客戶價值
客戶價值影響客戶滿意度，因此，為客戶創(chuàng)造和增加價值需要管理部門重視。管理者應(yīng)從客戶角度考察價值，不能想當(dāng)然知道客戶所期望得到的價值，更重要的是不能把價值當(dāng)作貨幣。事實上，客戶不僅希望獲得低廉的價格，甚至愿意為他們真正需要的東西支付高價。
一、客戶服務(wù)的核心
德魯克將企業(yè)的作用重新總結(jié)為創(chuàng)造價值和財富。其首要職責(zé)是為員工，為客戶，為股東，也為其所在的社區(qū)創(chuàng)造價值。客房服務(wù)的核心問題是價值管理（客戶和企業(yè)），其重點是客戶價值管理，客戶價值的形成具有高度的個人色彩和習(xí)慣特征。其價值理念與價格及支付貨幣后得到的東西密切相關(guān)。
客戶通常從下列四個角度定義價值：
1．低廉的價格。
2.對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。
3.一定價格前提下得到的質(zhì)量。
4.利益和成本的比較。
二、客戶總價值與總成本
1．總價值的構(gòu)成
（1）產(chǎn)品（功能、特性、技術(shù)含量、品質(zhì)、品牌、式樣）
（2）服務(wù)（滿意、不滿意）
（3）服務(wù)人員（語言、行為、服飾、服務(wù)態(tài)度、專業(yè)知識、服務(wù)技能）
（4）品牌形象
（5）便利和方便（時間、位置、獲得服務(wù)的方法）
（6）信息和技術(shù)
（7）附加功能

2．客戶總成本
（1）貨幣
（2）時間
（3）精力（客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)過程是一個產(chǎn)生需求、收集信息、判斷選擇、決定購買、實施購買以及購買后感受的全過程。）
在客戶總成本中，貨幣或價格有時只占產(chǎn)品和服務(wù)所費成本的一小部分。
以汽車消費為例，購買汽車本身僅占25%，保險占10%，汽油占35%，其余費用30%，擁有一輛汽車的客戶的總成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過汽車銷售價格。
三、客戶是最終的價值評判者
同服務(wù)和質(zhì)量一樣，價值僅存在于客戶的體驗中，價值增加與否只有客戶才能感知。
1．價值不等于價格
Mercer Managerent公司估計約30%客戶對價格敏感，剩下70%客戶對價值的認(rèn)識更清醒。
2．不同的客戶群體有不同的價值觀
不同的客戶群體有不同的價值觀，價值可以從不同的角度創(chuàng)造出來，成為細(xì)分市場的依據(jù)之一，最為客戶看重的價值對公司定位非常關(guān)鍵。
管理者和營銷人員已經(jīng)了解客戶是如何定義價值的。
客戶價值的四個來源
（1）流程。商業(yè)流程最優(yōu)化并將時間成本視為總成本的一部分。
（2）員工。授權(quán)給內(nèi)部員工以使他們更好的為客戶服務(wù)。
（3）產(chǎn)品/服務(wù)/技術(shù)。產(chǎn)品或服務(wù)的競爭性特征與收益，通過技術(shù)改進(jìn)降低生產(chǎn)故障。
（4）支持。隨時隨地為客戶提供幫助。

3 ．未滿足的需要也可能成為客戶價值
50年代，索尼決定進(jìn)軍美國市場時，便曾自問“客戶有些什么尚未滿足的需要”。根據(jù)索尼公司分析，美國年輕人更喜歡郊游，野餐、露營都帶著一大套笨重而昂貴的唱機。索尼推出半導(dǎo)體收音機，提供給客戶便利、價廉的價值。
通過服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值
一、一體化服務(wù)
1．售前服務(wù)
哈佛商學(xué)院海斯曼教授曾說，企業(yè)的競爭50年前表現(xiàn)為價格的競爭，如今是質(zhì)量的競爭，未來很大程度上表現(xiàn)為設(shè)計的競爭。誰的設(shè)計與客戶顧客越近，誰與競爭對手就越遠(yuǎn)。設(shè)計是成為提高企業(yè)競爭力和客戶價值的重要手段。

讓客戶方便、快捷、詳盡地得到信息的方式
（1）大眾傳媒上的產(chǎn)品廣告
（2）產(chǎn)品展示會
（3）POP廣告
（4）櫥窗廣告
（5）產(chǎn)品外觀和產(chǎn)品包裝
（6）產(chǎn)品使用說明書
（7）開設(shè)24小時免費熱線電話
（8）網(wǎng)上主頁
（9）免費索取和郵寄產(chǎn)品介紹

2．售中服務(wù)
通過銷售咨詢能夠迅速讓客戶明白他們的利益所在，一般情況，客戶能從企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得以下價值：
（1）客戶可以放心地使用和消費該產(chǎn)品
（2）低廉的價格
（3）最終性能價格
（4）令人感到激動、刺激和震憾的全新體驗
（5）引人入勝、清潔又明亮的購物環(huán)境
（6）準(zhǔn)時、快捷的服務(wù)速度
（7）客戶可以自由選擇產(chǎn)品，如果不滿意還可以退還
（8）從產(chǎn)品使用到銷售服務(wù)一直是安全、可靠
（9）只有一定地位和身份的人才能夠享受本企業(yè)的服務(wù)
（10）從來不會聽到有關(guān)本企業(yè)不負(fù)責(zé)任或失職的丑聞
（11）客戶可以根據(jù)個別要求靈活地調(diào)整產(chǎn)品外形、性能或規(guī)格
（12）友好、禮貌、讓客戶永遠(yuǎn)感到和謁可親的服務(wù)
（13）持續(xù)、可靠的產(chǎn)品和服務(wù)

3．售后服務(wù)
產(chǎn)品技術(shù)性、專業(yè)性、穩(wěn)定性等不同，售后服務(wù)要求有差別。
（1）如電腦產(chǎn)品。包括從購買到生命周期結(jié)束的各個環(huán)節(jié)。
送貨上門，安裝調(diào)試，人員培訓(xùn)，維護(hù)保養(yǎng)，事故處理，零配件供應(yīng)及產(chǎn)品退還等。為了做好售后服務(wù)，企業(yè)需要建立客戶檔案，定期聯(lián)系了解客戶碰到的問題，提供24小時熱線咨詢等維修服務(wù)。
（2）電子手表。一定期限內(nèi)的質(zhì)量保證，免費維修，免費更換電池，低成本配件。
（3）服裝。只有質(zhì)量保證：如有縫制質(zhì)量或布料問題的調(diào)換和退款。
二、個性化服務(wù)
較高層次客戶不再滿足于成批生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，他們更加青睞能夠體現(xiàn)個性的產(chǎn)品。
據(jù)調(diào)查，客戶對于產(chǎn)品的個性化要求主要集中在外形、色彩、規(guī)格、型號和特殊的輔助性功能上。
企業(yè)通過以下幾方面為客戶提供個性化服務(wù)：
（1）面對面了解客戶的真實想法，根據(jù)客戶的需求意向預(yù)測產(chǎn)品。
（2）讓客戶參與產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計，使客戶感到該產(chǎn)品是為他量身訂做的。
（3）進(jìn)行敏捷化的定制化生產(chǎn)，為客戶提供個性化享受。
（4）宣傳商家的知名度和美譽度，使客戶感到享受商家服務(wù)是價值體現(xiàn)。
三、創(chuàng)造體驗
Club Med公司通過創(chuàng)造體驗為客戶創(chuàng)造價值
（1）它不僅是飯店和休息場所，而且更象是一座有活動交際中心、劇院和集市等在內(nèi)的村莊。
（2）不僅提供食物，而且向客戶展示世界飲食精粹。
（3）不僅體驗新款的裝備，而且客戶還可以學(xué)習(xí)一些新東西。如新型運動項目、藝術(shù)和手工藝等。
（4）不僅僅是夜生活，而是從日到夜的狂歡和慶祝。
（5）不僅是做或不做某事，而且能結(jié)識各種各樣的人。
客戶價值最大化與企業(yè)價值最大化
客戶價值鏈與企業(yè)價值鏈同等重要，二者平衡對接，那么，源于企業(yè)價值鏈的驅(qū)動力和源于客戶價值鏈的拉動力就能夠形成合力，這種合力體現(xiàn)的形態(tài)是信息流，物流，資金流在供應(yīng)鏈中的暢通，促成供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流商、銷售商直至終端客戶的價值最大化。
一、為最有價值的客戶創(chuàng)造價值
美國具有針對日用消費情況調(diào)查表明，在洗發(fā)香波市場中，大量消費者和少量消費者的消費量之比是79%和21%，啤酒市場中，其消費量之比是87%和13%。因此，企業(yè)應(yīng)將大量消費者作為目標(biāo)客戶，因為贏得大量消費者就是很多少量消費者的總和。

案例：英國航空公司 3M公司
二、增加客戶的滿意度和忠誠度
1．客戶價值與客戶滿意度


見 圖

2.客戶忠誠度和企業(yè)利潤
經(jīng)營理念設(shè)計
一、內(nèi)容

二、意義
為組織的發(fā)展確定了大目標(biāo)，大方向
是開展各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)
有助于擴(kuò)大經(jīng)營視野，提高思想層次
有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系
是表明態(tài)度，樹立形象的手段
三、關(guān)系
四、要求
1、戰(zhàn)略愿景的要求
大氣，有氣魄
生動，有力
激情，感染力

（1）定量和定性目標(biāo)型
在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司1990）
使汽車大眾化（福特 上世紀(jì)初）
成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（李尼50年代初）
成為迄今為止世界上最強大，最具服務(wù)意識，最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行帳 1915年）
民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重，并把世界帶入噴氣式時代（波音 1950年）

（2）打敗敵人型
擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦·莫瑞斯 50年代）
打敗阿迪達(dá)斯（耐克 60年代）
我們將打敗雅馬哈（本田 70年代）
（3）角色榜樣型
成為設(shè)計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設(shè)計公司 1986）
20年代成為惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯 1996）
做西部的哈佛（斯坦福大學(xué) 40年代）

（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)型型
在我們所服務(wù)的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革使我們不但擁有大公司實力，還擁有小企業(yè)的瘦身靈活（通用 80年代）
使公司從國際合同商轉(zhuǎn)型成為全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾 1995）
使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬，最激動人心和最受歡迎的分部（某計算機公司的零部件支持氣包 1989）

2、組織使命的要求
（1）描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)
幫助別的組織更成功（麥肯錫） 追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想（華為）
（2）清楚、簡明、信息大
改善人類的生活質(zhì)量，增加人的自我生存能力，關(guān)心他人，幫助人們避免、預(yù)防，應(yīng)對緊急情況。(國際紅十字會)
（3）立意深刻，滿足組織可持續(xù)發(fā)展競爭力要求
讓人的快樂（迪斯尼），為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)（惠普）
（4）可能的情況，富有趣味
以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣。
使命的反思
使命謠
不要給我衣服，我要的是迷人的形象、
不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松
不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂
不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量
不要給我家俱，我要的是舒適、美觀和方便
不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益
請不要給我東西……

3、價值觀的要求
通常3-7條，常見有：
服務(wù)顧客——顧客至上
對人的尊重——以人為本
關(guān)注市場——竟?fàn)幘?
團(tuán)隊精神——集體榮譽
講求質(zhì)量——質(zhì)量保證
崇尚技術(shù)——勇于創(chuàng)新

日本索尼公司
弘揚日本文化，提高國家地位
成為時代先鋒，不追隨別人
做看似不可能的事
鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力
美國迪斯尼公司
創(chuàng)造、夢想、想象
培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”
執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微
保護(hù)和提升迪斯尼形象

戰(zhàn)略策劃與管理設(shè)計(ppt)