國有大型企業(yè)新時期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范例(ppt)
國有大型企業(yè)新時期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范例（貿易為主的多元化集團）
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A. 集團愿境和發(fā)展戰(zhàn)略
集團愿景
集團的發(fā)展戰(zhàn)略
貿易和服務業(yè)務是集團發(fā)展的立足點
貿易業(yè)務是集團今后相當長時期內賴以生存和發(fā)展的基礎
集團將通過戰(zhàn)略投資和業(yè)務延伸, 培育和發(fā)展貿易、醫(yī)藥和金融三大核心業(yè)務領域，擺脫目前單一主業(yè)的局面
集團三大核心業(yè)務的經(jīng)營定位和長期發(fā)展目標
集團將分兩步實施未來發(fā)展戰(zhàn)略，其中2002－2005年的戰(zhàn)略轉型期是集團為實現(xiàn)未來高速增長打好基礎的關鍵階段（一）
集團將分兩步實施未來發(fā)展戰(zhàn)略，其中2002－2005年的戰(zhàn)略轉型期是集團為實現(xiàn)未來高速增長打好基礎的關鍵階段（二）
通過總部職能轉換，充分發(fā)揮集團總體價值增長潛力
完善人力資源管理，促進集團核心能力培育
培養(yǎng)和強化六大核心能力，是集團未來綜合實力和競爭優(yōu)勢的基礎
為配合集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，集團在內部管理和組織方面要強調簡潔、高效和激勵的六字基本原則
集團最高的經(jīng)營理念是要在客戶、股東和員工之間形成一個價值的良性循環(huán)
集團的最高經(jīng)營理念具體體現(xiàn)在集團的六大核心價值觀上，這些核心價值觀構成了實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化基礎
B. 集團各類業(yè)務的戰(zhàn)略使命和發(fā)展方向
B1. 貿易業(yè)務

集團為推進貿易業(yè)務發(fā)展，一項重大的戰(zhàn)略決策是將貸款招標業(yè)務從三大貿易公司中分離出來集中經(jīng)營
根據(jù)經(jīng)營特點和發(fā)展前景，確定細分板塊范圍，實行專業(yè)化經(jīng)營

適應環(huán)境變化和市場競爭的需要，集團重組后的貿易業(yè)務領域要向項目管理服務商和商品供應鏈管理商轉變
業(yè)務轉型能否成功取決于市場發(fā)展機會和集團業(yè)務基礎兩方面的條件，規(guī)劃各業(yè)務發(fā)展時需要依據(jù)內外部條件確定相應的戰(zhàn)略發(fā)展基調
貸款招標代理業(yè)務是集團目前以及未來一段時間的主要業(yè)務之一，但未來發(fā)展空間與轉型空間有限

在船舶市場進入低谷時，集團應該謹慎發(fā)展船舶貿易業(yè)務，注重提高金融服務和技術服務水平，把握有利時機，為成功實現(xiàn)業(yè)務轉型準備條件

XX技術集團在鐵道交通業(yè)務領域面臨較好的發(fā)展機會

集團的汽車進出口業(yè)務具有一定的業(yè)務基礎，在進口汽車分銷領域具有較好的發(fā)展機遇和潛力

XX技術集團在礦電設備出口業(yè)務領域面臨國內專業(yè)外貿公司和生產(chǎn)企業(yè)的有力挑戰(zhàn)，在進口業(yè)務領域具有較好的發(fā)展機會

通訊設備進出口是集團的傳統(tǒng)業(yè)務，但業(yè)務發(fā)展受到行業(yè)條件制約

集團在成套設備與工程業(yè)務中具有較好的經(jīng)營基礎，且能夠發(fā)揮自己的特色與優(yōu)勢，具備率先實現(xiàn)向項目管理服務商轉型的條件

集團儀器儀表與電子產(chǎn)品進出口業(yè)務歷史悠久，充分利用現(xiàn)有渠道，加強市場開發(fā)力度，這部分業(yè)務可以得到鞏固和發(fā)展
儀器儀表與電子產(chǎn)品進出口業(yè)務是集團的基礎性業(yè)務之一，鞏固和發(fā)展這一業(yè)務，使其成為集團現(xiàn)金流的重要來源之一
信息和電子產(chǎn)品分銷業(yè)務對集團而言是一項新業(yè)務，雖然市場前景良好，但是業(yè)務風險巨大，只可謹慎介入
集團在能夠控制風險的前提下，逐步擴大營業(yè)規(guī)模，用五年左右的時間進入中國信息及電子產(chǎn)品分銷行業(yè)的領先者行列
技術服務業(yè)務是集團的特色業(yè)務，在市場中具有較高的知名度，如果能夠抓住機遇，建立完善的技術服務網(wǎng)絡，未來市場前景良好
技術服務業(yè)務是集團的特色業(yè)務，抓住機遇，通過整合上市使這一業(yè)務成為國內最大的第三方服務企業(yè)，并積極向分銷等相關領域夸張
工業(yè)機械產(chǎn)品業(yè)務領域是XX技術集團未來具有很強發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務領域

工業(yè)原材料進出口業(yè)務不是集團的優(yōu)勢業(yè)務，如果能夠與集團的工廠承建等業(yè)務相結合發(fā)展，可以成為集團未來的一塊利潤來源
通過業(yè)務模式創(chuàng)新和成本控制，使得集團的工業(yè)原材料貿易業(yè)務成為集團非機電貿易業(yè)務的重要組成部分
一般商品貿易對于平衡集團大型機電貿易帶來的業(yè)務波動具有十分重要的作用，WTO后一般商品的出口業(yè)務前景良好
抓大放小是集團一般商品貿易的基本出發(fā)點，通過開發(fā)拳頭產(chǎn)品來帶動集團一般商品貿易的發(fā)展，同時通過建立靈活的機制來進一步開拓其它商品領域的發(fā)展空間
集團的外經(jīng)業(yè)務具有良好的業(yè)務基礎，近年來業(yè)務滑坡嚴重，有必要加強管理，在這一利潤率較高的領域內成為行業(yè)的領導者
通過強化管理，擴大外經(jīng)業(yè)務規(guī)模，成為集團的利潤的重要組成部分，同時為集團的成套和其它外貿業(yè)務開拓市場
B2. 醫(yī)藥業(yè)務
醫(yī)藥業(yè)務的戰(zhàn)略使命
醫(yī)藥業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略：
醫(yī)藥業(yè)務的階段性目標：
集團未來在國內的的醫(yī)藥業(yè)務主體是以國內醫(yī)療服務單位為目標客戶的醫(yī)藥批發(fā)配送，新藥專業(yè)營銷和藥械分銷技服及其相關服務
集團國內醫(yī)藥業(yè)務除了一部分由外貿業(yè)務延伸而來的業(yè)務活動之外，主要是指集團通過戰(zhàn)略投資而建設起來的國內醫(yī)藥批發(fā)配送業(yè)務
“做大做強”醫(yī)藥外貿，既要練好內功，又要外部擴張
集團在醫(yī)藥外貿領域，應視各細分業(yè)務板塊的具體情況，制定相應的長期目標和競爭戰(zhàn)略
集團在醫(yī)藥外貿領域，視各細分業(yè)務板塊的具體情況，制定相應的長期目標和競爭戰(zhàn)略
集團在醫(yī)藥外貿領域，視各細分業(yè)務板塊的具體情況，制定相應的長期目標和競爭戰(zhàn)略
B3. 金融業(yè)務
集團的金融事業(yè)在現(xiàn)有的短期資金運作和金融股權投資的基礎上，發(fā)展資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務
金融事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體框架
集團金融事業(yè)發(fā)展應從實際出發(fā)，按照基礎業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務的組合來構建
資產(chǎn)管理是目前國內極有潛力的金融業(yè)務，而集團在這一領域已具備了相當?shù)哪芰?
應分階段發(fā)展資產(chǎn)管理類業(yè)務，使之成為集團未來金融事業(yè)的核心
建議集團在銀行、保險、證券三個主要金融領域根據(jù)回報率、成長性、影響力等因素各保留一到二個投資企業(yè)，以獲取穩(wěn)定的投資回報，并支持集團未來的金融及整體業(yè)務運作
對于其它的金融股權投資應逐步退出
在為內部資本運作提供良好服務的基礎上，集團未來的金融事業(yè)應包括投資銀行這一高速發(fā)展的業(yè)務
配合集團項目類貿易業(yè)務的需求，開展項目融資業(yè)務
集團金融事業(yè)經(jīng)過三個階段發(fā)展應成為擁有國內領先資產(chǎn)管理公司和投資銀行的業(yè)務板塊
B4. 多元化業(yè)務
集團多元化業(yè)務處置方案
儲運公司由傳統(tǒng)國際貨代公司向信息化、規(guī)?；⒕W(wǎng)絡化、一體化的貨代物流企業(yè)轉變
物流業(yè)務應以集團未來重點發(fā)展的供應鏈管理類業(yè)務為依托，通過運用先進的物流、IT技術整合內外部物流系統(tǒng)，發(fā)展成為業(yè)內領先的貨代物流型企業(yè)
基于集團儲運業(yè)務現(xiàn)狀、外部環(huán)境變化以及集團整體戰(zhàn)略，儲運業(yè)務必須從傳統(tǒng)國際貨代型向貨代物流型企業(yè)轉變(1)
基于集團儲運業(yè)務現(xiàn)狀、外部環(huán)境變化以及集團整體戰(zhàn)略，儲運業(yè)務必須從傳統(tǒng)國際貨代型向貨代物流型企業(yè)轉變(2)
基于集團儲運業(yè)務現(xiàn)狀、外部環(huán)境變化以及集團整體戰(zhàn)略，儲運業(yè)務必須從傳統(tǒng)國際貨代型向貨代物流型企業(yè)轉變(3)
基于集團儲運業(yè)務現(xiàn)狀、外部環(huán)境變化以及集團整體戰(zhàn)略，儲運業(yè)務必須從傳統(tǒng)國際貨代型向貨代物流型企業(yè)轉變(4)
展覽業(yè)務應在鞏固發(fā)展海外展同時，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)品開發(fā)與營銷、提升服務等手段大力開拓來華展業(yè)務
鞏固、開拓政府型海外展應是集團展覽業(yè)務維持并取得發(fā)展的基礎(1)
鞏固、開拓政府型海外展應是集團展覽業(yè)務維持并取得發(fā)展的基礎(2)
房地產(chǎn)業(yè)務仍定位于項目公司的形式進行運作
物業(yè)管理業(yè)務應以集團現(xiàn)有物業(yè)資源為依托通過合資方式退出
廣告業(yè)務應盡快憑借國廣公司現(xiàn)有知名度、經(jīng)營權等資源，通過合資方式退出
C. 集團的組織
C1. 集團組織整體框架
考慮到集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略、以及集團內部管理和組織的基本原則，建議集團對整體組織框架進行四方面的調整
集團調整后的組織框架可分為集團總部職能部門和服務中心， 業(yè)務子公司和事業(yè)部及其下屬京外機構， 集團海外機構以及其他業(yè)務公司這四大塊
C2. 集團管理職能的組織框架
配合戰(zhàn)略調整，總部與子公司的職能范圍將重新界定
集團總部管理部門設置
集團辦公室的使命和主要職能
集團人力資源總部的使命和主要職能
集團發(fā)展策劃總部的使命和主要職能
集團企業(yè)管理總部的使命和主要職能
集團電腦中心的使命和主要職能
集團財務管理總部的使命和主要職能
集團資產(chǎn)管理總部的使命和主要職能
集團風險管理總部的使命和主要職能
集團法律部的使命和主要職能
集團審計部的使命和主要職能
集團紀檢監(jiān)察室的使命和主要職能
集團政工總部的使命和主要職能
集團總務部的使命和主要職能
在二級子公司層面上，根據(jù)各業(yè)務的具體特征，分別設計二級子公司應保留的職能
二級子公司的關鍵職能部門設計框架（建議）
C3. 集團的業(yè)務子公司和事業(yè)部
各業(yè)務子公司/事業(yè)部的業(yè)務分布
C4. 集團的京外和海外機構設置建議
建議集團整合二級子公司的海外機構，成為集團外貿業(yè)務的海外平臺
海外機構網(wǎng)點今后原則上由集團統(tǒng)一規(guī)劃建設，作為各業(yè)務板塊在海外的服務平臺以及業(yè)務總代理和情報站，在條件成熟的地區(qū)可以開展當?shù)鼗虻谌龂Q易
在重組期間，京外機構由集團統(tǒng)一管理，整合后，根據(jù)業(yè)務需要分配各專業(yè)子公司
未來京外機構原則上由集團各業(yè)務板塊自行設置和處理
C5. 集團內部治理結構和縱向管理分工
為配合戰(zhàn)略和組織重組，對集團層面治理結構作適當調整
集團層面未來的治理結構
在對二級子公司建立規(guī)范治理結構的同時，集團應加強內部管理創(chuàng)新，調動業(yè)務公司的經(jīng)營積極性
通過建立職責清晰、授權明確的投資管理流程和存量資產(chǎn)處置流程以完善集團對各級新增/原有投資的管理水平(1)
通過建立職責清晰、授權明確的投資管理流程和存量資產(chǎn)處置流程以完善集團對各級新增/原有投資的管理水平(2)
通過建立職責清晰、授權明確的投資管理流程和存量資產(chǎn)處置流程以完善集團對各級新增/原有投資的管理水平(3)
D. 集團商業(yè)計劃
經(jīng)過戰(zhàn)略調整后，XX技術集團的凈利潤、凈資產(chǎn)和員工物質回報水平將大幅上升
到2005年，集團的醫(yī)藥和金融板塊初具規(guī)模，貿易業(yè)務占集團總體經(jīng)營利潤的份額將明顯下降
集團進出口業(yè)務的規(guī)模不斷增長，同時貿易業(yè)務的結構將更加合理
在進行規(guī)模預測時，我們考慮了國家外貿的增長速度以及集團的戰(zhàn)略規(guī)劃方案
隨著業(yè)務規(guī)模的增長和增值服務內容的不斷增加，集團貿易業(yè)務的經(jīng)營毛利迅速提高
集團對醫(yī)藥事業(yè)板塊的投資逐漸加大，同時投資收益快速增長
集團現(xiàn)有其它長期投資將進行清理，投資收益率將有所提高
集團在醫(yī)藥批發(fā)領域將收購優(yōu)勢企業(yè)，迅速建立市場份額
通過集中管理資金，集團的短期投資規(guī)模將大幅上升，投資收益同步上升
集團的現(xiàn)金存量將從2000年的145天降低到2005年的78天
同時集團在金融領域的其它收益將逐步上升
隨著組織結構的調整，集團將逐步削減冗員，同時明顯改善保留人員的工資待遇
假設集團的人均人員費用增長速度為人均經(jīng)營毛利增長速度的70%
集團加大市場開發(fā)力度，非人員經(jīng)營費用逐步增加
通過集中管理，降低非人員折舊管理成本，同時集團增強固定資產(chǎn)投入導致折舊費用上升明顯
隨著集團控制各經(jīng)營單位的現(xiàn)金存量，利息收入的一部分將逐步轉為短期投資收益
E. 集團戰(zhàn)略實施總體方案
集團的戰(zhàn)略調整將是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要全體員工的積極配合
各業(yè)務板塊應以本次戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，根據(jù)自身的具體情況，制訂詳細的業(yè)務戰(zhàn)略實施方案
根據(jù)本次業(yè)務板塊劃分原則，集團需要迅速完成業(yè)務組織調整
按照新的管理組織框架，調整集團總部和各業(yè)務單元的職能部門設置，建立職權明確，簡潔高效的管理體系
優(yōu)化人員結構，減少企業(yè)冗員，引進業(yè)務發(fā)展急需的人才，保證集團的戰(zhàn)略轉型順利進行

整合集團內部的支撐系統(tǒng)，提高集團的信息使用效率
規(guī)范集團的內部控制系統(tǒng)，保證集團經(jīng)營健康高效發(fā)展
加強集團企業(yè)文化宣傳，促進戰(zhàn)略改革的實施
作為一個大項目，集團戰(zhàn)略實施工作可以分四個階段和六個模塊來操作
集團戰(zhàn)略重組項目整體時間框架

國有大型企業(yè)新時期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范例(ppt)