企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制(ppt)
企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施準(zhǔn)備階段
一、戰(zhàn)略實施基本問題
二、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)
三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤
一、戰(zhàn)略實施基本問題
1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等）
2.必須做些什么？（結(jié)果目標(biāo)）
3.如何實施？（途徑與方法）
二、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性，因此在企業(yè)運用已有的資源和可能占有的資源，去適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。
1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)
在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。
2．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)
隨著行業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。

3．縱向整合戰(zhàn)略
在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略
在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。

三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤
1．對競爭環(huán)境判斷失誤
2．不合時宜的假設(shè)前提
3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢
4．盲目擴張自損價值
5．受制于組織結(jié)構(gòu)
6．失控
7．領(lǐng)導(dǎo)失效
1．對競爭環(huán)境判斷失誤
要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在分析競爭環(huán)境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭者。另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2．不合時宜的假設(shè)前提
有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進行更新。人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯病?？梢园凑諏τ诠窘?jīng)營重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加以區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢
公司一時的強勢不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在激烈市場競爭中終究落人下風(fēng)。公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把公司活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在公司的價值鏈上。應(yīng)該設(shè)法整合公司的各處增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上立于不敗之地。
4．盲目擴張自損價值
公司往往不顧自身條件而一味求多元化，盲目進入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價值基礎(chǔ)。要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。如果從公司價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要標(biāo)準(zhǔn)。
5．受制于組織結(jié)構(gòu)
在公司戰(zhàn)略的實施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略環(huán)境，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才能突破樊籬，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
6．失控
公司失控通常有兩個起因：
一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；
二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標(biāo)本身也要進行實時評估。
7．領(lǐng)導(dǎo)失效
在公司戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領(lǐng)導(dǎo)對最后的成功起著關(guān)鍵性的作用。但經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少公司的高級主管要么剛愎自用、要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置之不理，無法提供在公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要的強有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此公司常常陷于被動，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話。
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段

一、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境
二、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)
三、 發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用
一、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境
1.調(diào)動員工戰(zhàn)略實施積極性
多用正向激勵,慎用負向激勵,激勵重在行動
2.形成支持戰(zhàn)略實施企業(yè)文化
結(jié)果導(dǎo)向：貢獻在外部（目標(biāo)）
以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵（中心）
一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）
靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂（方法）
3.樹立結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越精神
給高業(yè)績以充分回報，目標(biāo)管理利弊：
目標(biāo)明確，采取結(jié)果導(dǎo)向，允許過程多樣化
結(jié)果難衡量或一衡量出來會有破壞性，因果關(guān)系確定，可建立保證體系
二、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)
1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為
2.搜集重要戰(zhàn)略信息
防止正式渠道報喜不報憂的過濾作用，走動管理法搜集非正式信息
3.建立戰(zhàn)略信息報告系統(tǒng)
統(tǒng)計信息有數(shù)字性感覺，報告會有問題實質(zhì)性感覺，會談有直觀感覺
三、 發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用
1.營造支持戰(zhàn)略實施組織氛圍
2.保持組織反應(yīng)性與創(chuàng)新性
3.處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系
不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略
4.適時進行戰(zhàn)略調(diào)整
即時響應(yīng)要果斷，時間允許時要集思廣益
四、戰(zhàn)略實施的相關(guān)因素——麥肯錫7—S模型
二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司。

接著又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱7——S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。

7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。

在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7——S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。

麥肯錫7—S模型

戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。
結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。
風(fēng)格。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
共同的價值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。

人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。
技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。

五、戰(zhàn)略管理四方式
1、混亂式管理
指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2、自由企業(yè)家式的管理
指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負責(zé)，董事會根本不參與。
3、木偶式管理
指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。
4、合作式管理
指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。
六、戰(zhàn)略實施成功的五要素
1、始終如一的顧客取向
2、持續(xù)的改善
3、員工的整體性
4、理念和價值
5、執(zhí)行的堅決性

1、始終如一的顧客取向
①專業(yè)化；
②集中精力；
③高質(zhì)量；
④制造一次性效果，避免可替換性；
⑤快速適應(yīng)；
⑥國際化；
⑦制造可見的能力。
2、持續(xù)的改善
①小步前進——積少成多；
②在工作小組中尋找問題答案；
③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；
④學(xué)習(xí)熱愛錯誤；
⑤學(xué)習(xí)遺忘；
⑥讓全體員工進行市場研究。
3、員工的整體性
①網(wǎng)絡(luò)化組織；
②取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；
③樹立個人責(zé)任心；
④集體領(lǐng)導(dǎo)；
⑤制造信息紐帶；
⑥傾聽／贊揚/認可；
⑦拿出些時間給員工；
⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個人發(fā)展計劃；
⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；
⑩通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。
4、理念和價值
①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；
②企業(yè)文化：運作比寫下來更重要；
③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；
④接受反面意見，制造緊張氣氛；
⑤強硬的決定也要做——不要猶豫；
⑥問題的等級結(jié)構(gòu)方案；
⑦計劃就是用來改動的；
⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場營銷。
5、執(zhí)行的堅決性
①共同制定目標(biāo)；
②目標(biāo)是成功的前提；
③目標(biāo)表述；
④可操作化；
⑤讓員工參與；
⑥目標(biāo)視覺化；
⑦想像力的力量；
⑧實現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。
第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 評價與控制
一、 戰(zhàn)略控制的類型
二、 戰(zhàn)略評價控制過程
三、 戰(zhàn)略實施過程激勵管理
一、戰(zhàn)略控制的類型
戰(zhàn)略控制主要有四種類型：
1．回避控制問題
2．具體活動的控制
3．績效控制
4．人員控制

1．回避控制問題
在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達到避免控制的目的。具體的手段有：

(1)高效自動化
(2)管理集中化
(3)風(fēng)險共擔(dān)
(4)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動
2．具體活動的控制
具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：

(1)行為限制
(2)工作責(zé)任制
(3)事前審查
3．績效控制
這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任制來達到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給予獎勵，對沒有完成績效的人給予懲罰。

績效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認識到了它的好處時才會發(fā)揮更大的效應(yīng)。
4．人員控制
當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的手段加以解決：

(1)實施職工訓(xùn)練計劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力；
(2)改進上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；
(3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團隊，促成同事間的互相控制。
二、 戰(zhàn)略評價與控制過程
1.確定評價內(nèi)容：關(guān)鍵要素
2.建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：容差范圍
3.衡量實際業(yè)績
4.比較實際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)要求
5.采取校正行動確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)
三、 戰(zhàn)略實施過程激勵管理
1.弄清激勵與懲罰的行為為哪些？
如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)“不破案就不立案”
2.戰(zhàn)略決策者激勵問題
3.正向激勵與負向懲罰關(guān)系
第四節(jié) 戰(zhàn)略實施中的問題
一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施
二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施
三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施
1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別

傳統(tǒng)管理者 企業(yè)家
集中于當(dāng)前目標(biāo) 集中于未來
事后行為 事先準(zhǔn)備
限制別人參與 提倡參與
憎恨自以為無所不知的人 尋找優(yōu)秀人才
解決問題 提供幫助
控制信息 傳遞信息
忽視沖突 調(diào)解沖突
可能認識成績 迅速賞識成績
只給小組提建議 堅守承諾

案例分析：

一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強的進取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知自明，能搭班子、帶隊伍。

3、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力
（1）戰(zhàn)略思維能力
（2）想像力
（3）應(yīng)變力
（4）理解和體貼下屬的能力
——Gray R·Hickman and Michael A·silva合著《創(chuàng)造卓越》

Gray R·Hickman and Michael A·Silva提出理解和體貼下屬的四原則：
不要不與下屬交談，就認為自己已經(jīng)知道他們的需要和期望；
不要以一種面孔或態(tài)度對待所有的下屬，因為這只能表明你對他們不感興趣；
不要因為下屬犯錯誤就將他們看死，對他們的進步要公開表揚，對于他們的退步要幫助查找原因；
不要要求所有下屬都要與你想的一樣，這只回傷害他們的創(chuàng)造性和獨立思考的積極性。

二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施

1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式
（1）什么是企業(yè)文化？
企業(yè)文化是企業(yè)成員在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，共同創(chuàng)造、積淀下來的以企業(yè)的組織氣氛、規(guī)章制度、物質(zhì)設(shè)施、產(chǎn)品、服務(wù)等為載體的，以企業(yè)價值觀為核心的觀念形態(tài)文化。

（2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式

戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。
戰(zhàn)略制約型文化：企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵觸，成為戰(zhàn)略實施的一個障礙。
戰(zhàn)略非相關(guān)型文化：企業(yè)文化對戰(zhàn)略沒有明顯的影響。一是企業(yè)比較年輕，還未形成一種主導(dǎo)文化；二是企業(yè)缺乏文化傳導(dǎo)媒介，使企業(yè)文化處于較幼稚階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。

2、如何形成和實現(xiàn)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化

（1）建設(shè)一種精密、順暢的“時鐘”機制
強調(diào)建立企業(yè)文化運行機制的重要性，一旦這種機制建立起來，企業(yè)家的超凡能力會得以延續(xù)，各種正確決策、推陳出新的產(chǎn)品或服務(wù)、優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績等就會通過這種機制不斷產(chǎn)生出來，企業(yè)長治久安的局面就會實現(xiàn)。
（2）形成“崇拜式”文化的熱烈氛圍
這種氛圍對于企業(yè)上下形成共識，保證大家認識的一致性具有積極作用。

三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
1、美國最佳公司的八個標(biāo)準(zhǔn)
面向行動；
接近顧客并了解他們的需求；
促進管理的獨立性和企業(yè)家精神；
通過發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率；
領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以公司價值觀為動力；
揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢；
組織機構(gòu)簡單，工作人員精干；
集權(quán)與分權(quán)并舉 ——《追求卓越》

2、麥肯錫——判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志
圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠大的公司戰(zhàn)略；
管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展；
具備強烈的效益理念；
極為簡明的組織結(jié)構(gòu)；
公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能；
良好的人力資源管理制度。
本課程教學(xué)結(jié)束
感謝各位同學(xué)的支持與合作！
祝各位萬事如意、心想事成！

企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制(ppt)