企業(yè)的薪酬設計(2)(ppt)
企業(yè)的薪酬設計（2）
怎樣設計完整的薪酬體系

步驟：1、薪酬調查（發(fā)多少）
2、崗位評估（內部公平）
3、調查薪酬管理中存在的問題（略）
4、確定企業(yè)薪酬總額（略）
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
薪酬調查（發(fā)多少）
薪酬的外部均衡問題

企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內部均衡主要是指企業(yè)內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。

薪酬調查（發(fā)多少）
外部均衡失調有兩種情況：
1、高于外部平均水平
企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。
薪酬調查（發(fā)多少）
2、低于外部平均水平
企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。
企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。

薪酬調查（發(fā)多少）
什么是薪酬調查

薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原則：
薪酬調查（發(fā)多少）
1、在被調查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。
由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經理與對方總經理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調查事宜。


薪酬調查（發(fā)多少）
2、調查的資料要準確
由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。
薪酬調查（發(fā)多少）
3、調查的資料要隨時更新
隨著市場經濟的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。

薪酬調查（發(fā)多少）
薪酬調查的渠道

1、企業(yè)之間的相互調查
由于我國的薪酬調查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。
這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。

薪酬調查（發(fā)多少）
2、委托專業(yè)機構進行調查
現(xiàn)在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。

薪酬調查（發(fā)多少）
3、從公開的信息中了解
有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。
通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。
薪酬調查（發(fā)多少）
薪酬調查的實施步驟

實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數(shù)據(jù)。
1、確定調查目的
人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。
薪酬調查（發(fā)多少）
2、確定調查范圍
根據(jù)調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：
（1）需要對哪些企業(yè)進行調查？
（2）需要對哪些崗位進行調查？
（3）需要調查該崗位的哪些內容？
（4）調查的起止時間
薪酬調查（發(fā)多少）
3、選擇調查方式
確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。
具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。
薪酬調查（發(fā)多少）
4、整理和分析調查數(shù)據(jù)
在進行完調查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調查結果。
崗位評估（內部公平）
薪酬的內部均衡問題
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。
崗位評估（內部公平）
2、差距過小
差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。
企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
崗位評估（內部公平）
什么是崗位評估

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：
1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；

崗位評估（內部公平）
2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；
3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；
4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省?

崗位評估（內部公平）
在進行崗位評估時，應注意以下原則：
1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；
2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；
3、崗位評估的結果應該公開。

崗位評估（內部公平）
常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。
排列法
排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：

崗位評估（內部公平）
（1）成立崗位評估小組；
（2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；
（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。
（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總；
（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；

企業(yè)的薪酬設計(2)(ppt)