人力資源管理研討(ppt)
人力資源管理研討 Discussion HR Management
中鐵一局.西安
2005.05.13

此次探討的目的
此次探討，我們的范圍僅限于中國的企業(yè)
探討的內(nèi)容：
中國企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)何種特點？
中國企業(yè)所面臨的人力資源管理的基本問題是什么？
如何構(gòu)建適應時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)（制度、機制、技術(shù)、流程）？
思考：公司究竟如何看待員工？



人力資源是什么？
人力資源是指公司人才的素質(zhì)、知識、技能及工作意愿
人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效
人力資源具有成長性，人才技能是可以提升、改變的
人力資源管理與開發(fā)的基本概念
人力資源管理與開發(fā)：從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和人性特征出發(fā)，以充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)資源系統(tǒng)中的作用為目標，進行人員管理方面的政策制定及實踐。
人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的意義
人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分
人力資源管理與開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障
人力資源是企業(yè)資源系統(tǒng)中具有特殊價值的資源


人力資源管理的歷史沿革
四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的Wayne F. Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：
第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代
第二階段：組織需求階段——20世紀70年代前后
第三階段：組織職責階段——20世紀70年代末和80年代
第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀90年代

從傳統(tǒng)人事管理邁向人力資源管理與開發(fā)
良好的人力資源管理的標志
確立人事相宜的人員配置體系
建立、健全有效的激勵機制、監(jiān)督機制和新陳代謝機制
要有科學的機構(gòu)、崗位、編制和職能劃分
培育以人為本，尊重個人的企業(yè)文化
高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本等

情景案例
孫英杰來到公司不到兩個月，他剛從學校畢業(yè)，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月后，孫英杰逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題，他們常不理不睬，他的上司陳經(jīng)理又因工作忙碌常開會，沒有關(guān)心及指導，孫英杰開始后悔到了這間公司……

案例教訓
對人力資源要有正確認知，從選才、用才、育才、留才等各方面應有系統(tǒng)思考及做法；
主管要改變以往觀念，認為新來的員工在工作上依靠自己歷練就會提升能力，其實，常會浪費不必要的時間，且新員工心理挫折很大。
企業(yè)經(jīng)營價值鏈
人力資源管理五大功能
HRM功能1：獲取
運用科學的方法引入最合適的崗位人選。包括人力資源規(guī)劃、招聘、錄用
為達成組織策略目標，HRM部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定植物說明書與員工素質(zhì)要求，制定與組織目標相關(guān)的人力資源需求與供給計劃，在展開招募、選拔、錄用、配置工作。
HRM功能2：整合
使員工間和諧相處、協(xié)調(diào)共事、取得團隊認同；創(chuàng)造適合員工發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性的工作條件
主要工作包括：
對組織的認同，使員工有歸宿感
組織中的人際溝通
沖突矛盾之調(diào)和與化解
HRM功能3：獎酬
針對員工對組織的貢獻給與獎酬的過程
主要工作為依員工績效表現(xiàn)，給予適當?shù)墓べY、獎勵、福利。籍以增進員工滿意度，提高工作積極性與生產(chǎn)力
HRM功能4：調(diào)控
對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平等做出全面考核和鑒定，對企業(yè)的文化氛圍、員工的士氣等進行公平合理的調(diào)整、分析、評價與控制
主要工作包括：
有效的員工素質(zhì)考評與績效評估
依據(jù)考績結(jié)果，進行員工的晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等
HRM功能5：開發(fā)
通過教育、培養(yǎng)、訓練，促進員工知識、技能及綜合素質(zhì)得到提高，保持競爭力
包括對員工的教育、訓練、發(fā)展、學習、歷練等，側(cè)重于增進員工的知識、技能與態(tài)度
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責任
人力資源的五才管理
人力資源管理的問題與挑戰(zhàn)


我國人力資源發(fā)展狀況
大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里
民心所向，大勢所趨
跟風而起，寄予厚望
望子成龍，大力補鈣
宣傳造勢，功不可沒
我國人力資源發(fā)展狀況
壯志未酬身先死，常使英雄淚滿巾
薪酬管理
職位描述
員工培訓
績效管理
操守風險控制
我國人力資源發(fā)展狀況
亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄
如果說十年前大家還在為不知何謂先進的管理理念和方法而困頓不已，那今天很多人就會為觀念和方法太多而備感迷茫
國際化經(jīng)營管理思路與本土化漸進提升的矛盾
我國人力資源發(fā)展狀況
激情總被雨打風吹去
工作本身所包含的“結(jié)構(gòu)性”難題
企業(yè)內(nèi)部對于人力資源理解的巨大分歧
包括老板在內(nèi)的企業(yè)最高層對人力資源管理的不恰當干預
人力資源管理者在老板心中大多是隨時可以與之“離婚”的老婆



構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)
四大機制
牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制
六大系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)
四大支柱
機制、制度、流程、技術(shù)
一個核心
價值評價與價值分配（考核與薪酬）
最高境界
文化管理

牽引機制
是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效的期望。
因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：
企業(yè)的文化與價值觀體系
職位說明書與任職資格標準
KPI指標體系
培訓開發(fā)體系
激勵機制
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求的把握與滿足。
因此，激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：
薪酬體系設(shè)計
職業(yè)生涯管理與升遷異動制度
分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)

特別個案
如何使員工職業(yè)生涯開發(fā)有效落地
——職業(yè)生涯系統(tǒng)開發(fā)計劃
傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯比較
員工職業(yè)開發(fā)的基本概念
員工職業(yè)開發(fā)的意義
職業(yè)生涯傳統(tǒng)的模式：
出于向上流動的考慮
今天的職業(yè)生涯開發(fā)更多關(guān)注于：
如何幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成就和提高公司的生產(chǎn)率
并力求兩者的有效統(tǒng)一
所以，員工生涯既包括向上流動，也包括橫向流動，它包括能力培養(yǎng)、在崗充實、再培訓、職務輪換等

職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)
職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)示例
監(jiān)督約束機制
所謂的監(jiān)督約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。
因此，監(jiān)督約束機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：
心理契約與軟約束
信息監(jiān)督與目標責任監(jiān)控
高壓線與員工基本行為規(guī)范
以任職資格體系為核心的職業(yè)化評價系統(tǒng)
競爭與淘汰機制
企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。
因此，競爭與淘汰機制主要依靠以下制度實現(xiàn)：
競聘上崗制度與末位淘汰制度
人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造）
戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運行系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)
基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
基于KPI指標的考核系統(tǒng)
基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)

綜合性人力資源戰(zhàn)略的實施框架

素質(zhì)（Competency)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。
素質(zhì)是判斷某個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)分個人績效好壞差異的個人特征。
績效的一般定義
績效（Performance)也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績或成果;
不同的企業(yè)對于績效有不同的理解
“績效就是利潤”
“績效就是規(guī)模”
“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” ……
對于個人的績效評價也有不同的說法
“績效就是個人工作的成果”
“績效就是個人工作的行為”
“績效就是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”
……


考核結(jié)果和過程的比較
“潛能”論：“績效”=“做了什么” +“能做什么”
實際收益&預期收益
將個人潛力、能力納入績效評價的范疇
績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來
適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作

“全面績效”觀點
績效是由人的潛能（資質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程

素質(zhì)構(gòu)成要素的特點
相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高且效果不佳。
素質(zhì)與高績效的關(guān)系
素質(zhì)的分類
素質(zhì)的分級

職位分析又稱工作分析、崗位分析、職務分析
職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。
核心是解決“某一職位應該做什么？”和“什么樣的人來做最合適？”的問題
主要成果為職位說明書與任職資格
職位評價的基本方法
基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)













戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大支柱
制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威
機制：引入機制，使人力資源管理始終處于激活狀態(tài)，
核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制
流程：使員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)
務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他
核心流程之間的關(guān)系
技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人
力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率
戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的一個核心
戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界
企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)使員工之間能達成共識，形成心理契約，使每一個員工指導企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。
形成組織效能的——共同認知系統(tǒng)
大家都能認可的——習慣性行為方式
隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)
企業(yè)成員間達成的——團隊心理契約
文化—建立員工成長的動力機制
創(chuàng)造性動機 約束性動機
最后，需要說明的是…
客觀認識“經(jīng)營”和“管理”的相互關(guān)系
客觀認識人力資源管理者本身的角色
跳出人力資源業(yè)界的圈子，從其所處環(huán)境的高度來反觀人力資源管理
破除對大牌企業(yè)“人力資源”的迷信，力求“人力資源哲學”的突破
人力資源管理者如何規(guī)劃自身的職業(yè)生涯
密歇根商學院人力資源管理者的素質(zhì)模型
密歇根商學院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型
人力資源經(jīng)理六維勝任模型


人力資源管理研討(ppt)