管理變革與創(chuàng)新(ppt)

管理變革與創(chuàng)新
第一節(jié) 世界級企業(yè)的創(chuàng)新
第二節(jié) 管理變革
第三節(jié) 中國企業(yè)創(chuàng)新
【案例應用】通用電氣公司的管理風格

【開篇案例】 寶鋼的管理變革
我國冶金行業(yè)普遍存在著管理落后，效率低下的通病。寶鋼人摸索出一套既符合寶鋼現(xiàn)代化大生產要求，又具有中國特色的現(xiàn)代化管理模式。這個模式具有5個顯著的特點：





【討論題】
管理變革對寶鋼在市場競爭中立足起到了什么作用？
人本管理思想在寶鋼管理模式中所起的作用？
第一節(jié) 世界級企業(yè)的創(chuàng)新
一、世界級企業(yè)
1、世界級企業(yè)的特點：
世界級企業(yè)必須具有足夠的規(guī)模，尤其是跨地區(qū)或跨國經營的規(guī)模。
世界級企業(yè)一定具有獨特的核心競爭力。

世界級企業(yè)無論在任何條件下都具有良好的經營業(yè)績和成長性。
世界級企業(yè)具有一流的經營管理水平。
世界級企業(yè)注意人才的引進與培養(yǎng)。
世界級企業(yè)具有先進的企業(yè)文化。


世界級企業(yè)必須是管理創(chuàng)新的典范。
世界級企業(yè)不僅對顧客銷售產品或服務，更重要的是樹立企業(yè)在顧客和公眾心目中的形象。
世界級企業(yè)不僅是商業(yè)組織、同時也是全球的模范公民。
二、世界級企業(yè)的管理創(chuàng)新模式
以美國為代表的西方的技術—設計型管理創(chuàng)新模式。

以日本為代表的東方的技術—改善型管理創(chuàng)新模式。
設計型管理創(chuàng)新模式
改善型管理創(chuàng)新模式
第二節(jié) 管理變革
二、管理變革的內涵
管理變革就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒動力
“不變革，就死亡，任何企業(yè)，概莫能外”
通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境做出快速的反應，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢


管理變革不能等出了問題才實施，而應在企業(yè)處于安樂時主動地進行。
企業(yè)經營的外部環(huán)境發(fā)生了一系列重大的變化。
四、現(xiàn)代管理變革的內容
管理理念方面 ：從“物本主義”向“人本主義”轉變；在科學理性管理中加入非理性因素；從內部管理為主向內部管理域外部管理相結合，而且以外部管理管理為主的方向發(fā)展；知識成為重要的資源 ；學習型組織。


組織制度方面：
（1）組織結構 組織扁平化 ，網(wǎng)絡化，邊界模糊化
（2）企業(yè)制度 從以資本為中心，資本雇傭勞動，股東占有企業(yè)的傳統(tǒng)模式將逐漸轉變?yōu)橐灾R為中心，知識統(tǒng)帥資本，股東和職工共同擁有企業(yè)的模式。


運作管理方面 ：企業(yè)流程再造(BRP)、并行工程（CE）、精益生產（LP）、六西格瑪質量管理、準時化生產管理(JIT) 、現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)（CIMS）等。

第三節(jié) 中國企業(yè)管理創(chuàng)新
一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
經濟制度體系變革的挑戰(zhàn)
知識經濟和全球化的挑戰(zhàn)
企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)
現(xiàn)代運作管理方式的挑戰(zhàn)
技術創(chuàng)新能力薄弱的挑戰(zhàn)
二、中國企業(yè)管理變革的阻力
觀念轉變的阻力；
領導風格的阻力；
目標過高的阻力；
目光短淺的阻力；
過度分析論證的阻力；
內部的阻力。
二、管理變革阻力的克服
觀念創(chuàng)新；
領導風格的創(chuàng)新；
實事求是的分析企業(yè)實際情況；
變革計劃的交流。


1.設計—改善—信息化的復合型 管理創(chuàng)新模式
2. 可進行的具體管理創(chuàng)新方面
管理理念與經營理念的創(chuàng)新；
制度創(chuàng)新；
組織機構的創(chuàng)新；
企業(yè)流程的創(chuàng)新。

2. 可進行的具體管理創(chuàng)新方面
技術創(chuàng)新；
市場的創(chuàng)新；
企業(yè)文化的創(chuàng)新；
企業(yè)家的塑造。

【復習題】
什么樣的企業(yè)可稱作具有世界級水平？
美歐企業(yè)與日本企業(yè)在管理創(chuàng)新上存在哪些區(qū)別？
現(xiàn)代管理變革主要有哪些方面?
企業(yè)在管理變革中會遇到哪些阻力？如何解決？
我國企業(yè)面臨著哪些問題？應如何應對？




當他接任通用電氣公司總裁職位時，手頭有一系列義不容辭的公司事件要處理。他把這些事件變成了各種有意義的領導手段。這些事件使得他有機會制定或突然改變公司的議事日程，對公司的戰(zhàn)略和在公司十幾個部門擔任職務的人提出問題并加以考驗，在所有人面前露面并發(fā)表咄咄逼人的意見。

韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都會突然視察工廠和辦公室；匆匆安排與他低好幾級的經理共進午餐；無數(shù)次向公司突然關掉傳真機的員工發(fā)出手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。

韋爾奇決定在公司進行“六希格瑪計劃”質量計劃，這項計劃能夠在2000年之前給通用電氣公司增加數(shù)億美元的凈收入。然而，實行一項提高質量的計劃需要進行大量投資，以及訓練幾萬員工掌握充滿著各種數(shù)據(jù)的、嚴格的技術，需要訓練所謂的“黑帶主管”、“黑帶選手”和“綠帶選手”。

這項計劃取得了驚人的成功，獲得的利潤遠比韋爾奇當初想象的要大。1997年，“六希格瑪計劃”在提高生產率和利潤方面贏得了32億美元，比韋爾奇當初15億美元的目標高出一倍還多。1998年，他估計通用電氣公司的純利潤可達75億美元。

韋爾奇發(fā)現(xiàn)，不能從主觀上迫使事情發(fā)生，也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流，然后就指望著發(fā)生變化。因此，他總是不厭其煩地重復著一些重要的信息，而且一有機會就加以強調。

通用公司優(yōu)先認股權原來只留給那些公司中最資深的官員，在韋爾奇的領導下其發(fā)放范圍已經大大擴大了。大約有2.7萬人——約占公司被雇用的專業(yè)人員的1／3獲得了這種認股權，其中包括800多名高級經理以下的員工。

韋爾奇認為，必須充分了解屬下，以便信任他們，相信他們的判斷。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什么責任。

【思考題】
1、韋爾奇是如何在通用公司確定其管理風格的？
2、通用公司的管理方式有什么特點？


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