薪酬與福利(ppt)
薪酬與福利
第一章 薪酬管理
緒論
第一節(jié) 崗位評價與薪酬等級
第二節(jié) 薪酬調查
第三節(jié) 薪酬結構
第四節(jié) 薪酬制度的制定
第五節(jié) 薪酬計劃
第六節(jié) 薪酬制度的調整
第七節(jié) 人工成本的核算
緒論
什么是薪酬？它有哪些因素構成？
它的作用是什么？
薪酬管理應該遵循哪些原則？
什么是薪酬？它有哪些因素構成？
員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，是企業(yè)支付給員工的勞動補償。
工資是企業(yè)薪酬的主要形式，是企業(yè)依據國家的法律規(guī)定和勞動合同，以貨幣形式支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資指基本工資或標準工資。
廣義的工資是指包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。
薪酬的作用是什么？
補償功能
激勵功能
協調和配置功能
薪酬管理應該遵循哪些原則？
對外競爭性(確定薪酬水平）
對內公平性(確定薪酬結構）
對員工的激勵性(確定個人工資）
對外競爭性
超出競爭企業(yè)水平
相應競爭企業(yè)的水平
低于競爭企業(yè)的水平
薪酬策略對企業(yè)的影響
薪酬管理應該了解的相關理論
亞伯拉罕.馬斯洛的需要層次理論(1970)
激勵保健理論
赫茲博格（Herzberg）(1959) 提出激勵保健理論（Motivation-Hygiene Theory），又稱雙因素理論（Two-factor theory），對于能防止員工不滿的因素，稱為「保健因素」（Hygiene factors）或「維持因素」（Maintenance factors），而能帶來員工滿足的因素，稱為「激勵因素」（Motivators）。保健因素共有五項： 組織的政策與管理、上司的監(jiān)督、報酬待遇、人際關系、工作環(huán)境與條件
然保健因素僅能使員工安于工作，并不能使員工較高水平的自尊與自我實現需求獲得滿足，還必須運用激勵因素如：成就感、賞識、工作本身、責任、升遷與發(fā)展等，才能使員工具有工作滿足感。因此，員工福利的設計可從保健與激勵因素考量，使員工較低水準的生理、安全與社會需求以及較高水平的自尊與自我實現需求皆能獲得滿足。


期望理論
心理學家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）的期望理論（Expectancy Theory）的基本立論是人們努力工作的程度取決于他所期望能獲得的報酬，主要由以下三個要素所構成：
努力能達成績效的期望(Effort-to-Performance Expectancy)。
績效能帶來報酬的期望（Performance-to-Outcome Expectancy）。
個人對報酬的偏好與價值（Valence）。
換言之，透過設計一套完善的報酬制度，可以激勵員工努力工作以獲得所期望之報酬。員工福利可以被視為員工所期望的工作總報酬之一，諸如分紅入股、貸款優(yōu)惠等經濟性的福利，以及住宅服務等設施性福利，若能讓員工覺得努力工作可以確實獲得所期望的報酬，將有助于提升其努力工作的動機。


期望理論的公式
激勵力＝效價×期望率

交換理論
美國社會學家霍曼斯 ( Homans1967) 的交換理論中，酬賞的概念乃交換理論的礎石。交換理論相信個人的行為是自我中心且利己的，故在交換過程中，交換的雙方若不能得到滿意的結果獲利潤時，則無交換的必要。今日美國企業(yè)的員工福利之所以蓬勃發(fā)展，交易（trade-offs）的概念大量應用在所得與福利之取得乃一重要影響因素，而福利正是除了工資以外的一種勞務與報酬的交換。換言之，員工福利可視為另一種酬賞員工的方式，雇主可藉此換取員工對組織更多的投入與向心力。
交換理論的五大命題
1、成功命題
2、刺激命題
3、價值命題
4、剝奪與滿足命題
5、攻擊與贊同命題
公平理論
公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams） 在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。理論指出，一個人不僅關心自己所得所失本身，而且還關心與別人所得所失的關系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。因此薪酬分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。

第一，它與個人的主觀判斷有關。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。
第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經濟困難程度分配才適當。


對內公平性1
對內公平性2
對內公平性3
不公平的后果
改變投入
改變參照人
離開這種環(huán)境
第一節(jié) 崗位評價與薪酬等級
崗位評價的定義
崗位評價的目的
崗位評價的原則
崗位評價的特點
崗位評價系統的構成
崗位評價的方法
崗位評價的程序
崗位評價的定義
崗位評價又稱崗位評估或工作評價，是指在崗位分析的基礎上，對崗位的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件等特征進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。
崗位評價的目的
崗位評價是工作分析的后續(xù)工作，其主要目的主要有以下幾點。
1、建立衡量崗位價值級別的統一標準。
2、建立薪酬分配的客觀基礎。
3、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引。

崗位評價的原則
對崗不對人政策
適用性原則
評價方法、標準統一原則
過程參與原則
結果公開原則
崗位評價的特點
1、崗位評價衡量的是崗位的相對價值
2、崗位評價結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性
3、崗位價值評估過程中需運用多種評價技術和方法
崗位評價系統的構成
1、崗位評價技術方法
2、崗位評價要素
3、崗位評價標準
4、崗位評價主體
5、崗位評價結果的整理和分析
崗位評價的方法1
1、崗位排列法
2、崗位分類法
3、要素比較法
4、要素計分法
5、崗位參照法
6、排序法
崗位排列法定義
崗位排列法就是根據一些特定的標準，例如工作的復雜程度、對組織貢獻的大小等對各個崗位的相對價值進行整體比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序。
崗位排列法實施程序
1、獲取與崗位有關的信息（工作分析）
2、成立崗位評估委員會
3、選定參與排序的崗位
4、對排序的標準達成共識
5、進行比較和排序
6、進行檢驗并確定
崗位排列法
某公司的崗位排序

崗位 評估者1 評估者2 評估者3 評估者4 評估者5 綜合 名次
項目經理 1 1 1 2 1 1.2 1
市場經理 2 2 2 1 2 1.8 2
市場專員 3 4 3 3 3 3.2 3
項目助理 4 3 4 4 4 3.8 4
會計 5 5 6 5 5 5.2 5
人事助理 7 6 5 7 6 6.2 6
出納 6 7 7 6 8 6.8 7
前臺 8 8 8 8 7 7.8 8
成對排列法
崗位排列法的優(yōu)缺點
1、優(yōu)點
簡單、容易操作、省時省力
2、缺點
主觀性強、只能排序而無法量化、僅適用于小規(guī)模組織
崗位分類法的定義
通過制定出一套崗位級別標準，然后將崗位與標準進行比較，將他們歸到各個級別中去。
崗位分類法的步驟
進行工作分析
建立評估小組
建立崗位級別體系
崗位分類法舉例（工作復雜性）
 等級 等級描述
 1 例行的事務：按照既定的程序和規(guī)章工作；處在主管人員的直接監(jiān)控之下；不帶有技術色彩
 2 需要一定獨立判斷能力的崗位：具有初級的技術水平；需要一定的經驗；需要主管人員監(jiān)督

3   中等復雜程度的工作：根據既定的政策、程序和技術能獨立思考；需要接受專業(yè)訓練并具備一定的經驗；無需他人監(jiān)督

4 復雜工作：獨立作出決策；監(jiān)督他人工作；需要接受高級的專業(yè)訓練和較豐富的經驗
 

崗位分類法常用的要素
工作的復雜性和靈活性
接受和實施的監(jiān)督
所需要的判斷力
所要求的創(chuàng)造性
人際交往的要求
責任
經驗
知識水平
崗位分類法的特點
優(yōu)點：可以對大量的崗位進行評估；靈活性比較強，當組織中的崗位發(fā)生變化時，可以迅速將新出現的崗位歸類到合適的等級中去。
缺點：主觀性強；等級的劃分和界定不易；難以量化，確定薪酬比較困難。
要素比較法步驟
1、進行工作分析，建立崗位說明書；
2、成立工作評估小組；
3、選擇基準崗位；
4、分析基準崗位，找到一系列共同的報酬因素；
5、將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上；
6、將待評估的崗位在各個報酬因素上分別與基準崗位進行比較，確定待評估崗位在各個因素上的分值或工資率；
7、將各個報酬因素上的分值或工資率進行匯總，得到待評估的崗位的工資水平。

常見的報酬因素
因素種類 因素

常見的報酬因素（續(xù)表）
因素種類 因素

案例
在這次工作評估中，就5個因素對崗位進行評估。崗位A、崗位B、崗位C是基準崗位，其中崗位A的市場工資水平是1000元，崗位B的市場工資水平是2000元，崗位C的市場工資水平是4000元。崗位X是待評估崗位。首先將崗位A、崗位B、崗位C按照5個薪酬因素進行排序，然后再將崗位X與這3個基準崗位進行比較，得出結果（見下表）
要素比較法案例
要素比較法的特點
通過報酬因素能計算出一個具體的報酬金額
因素選擇比較復雜、要隨市場工資的變化進行調整
要素計分法定義
選取若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，也成為“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對崗位進行評估，得到每個崗位的總點數，以決定崗位的薪酬水平。
要素計分法的步驟
1、進行工作分析
2、選擇薪酬要素
3、建立結構化量表
4、進行評估，得出各要素分值
5、根據點數區(qū)間，確定崗位級別
薪酬要素的選擇與權重
由評估小組根據經驗進行要素的選擇、賦予權重、分級（描述）
1、如包括責任、知識與技能、工作復雜性、工作條件等四個要素，總點數1000點。
2、責任30%；知識與技能25%；工作復雜性30%；工作條件15%
3、以知識與技能為例：最高分值為250點，假設劃分為10級，則每個等級的點數就是25、50、75、100、125、150、175、200、225、250
4、定級：總點數0~100為一級；101~200為二級；……901~1000為十級。每個級別對應相應的薪酬
案例
等級描述（保密條件）
1、不涉及保密資料
2、有時接觸一些保密資料，如有泄密，會造成部門內部矛盾

3、接觸保密資料，如有泄密將造成一段時間內的影響

4、接觸公司內部機密，如有泄密將造成較大的內外影響
5、經常接觸公司重要機密，如有泄密將嚴重影響公司利益
點數范圍對應的等級表
崗位評價的方法歸類
崗位評價的方法歸類
崗位評價標準
1、統一標準，對評價方法、要素、指標等各方面的統一。
2、新說法是按系列，如管理系列、技術系列、操作系列等。
崗位評價的主體
企業(yè)內部高、中級人員和人力資源部的相關人員以及外部的專業(yè)人員，如咨詢顧問等。
崗位評價結果的整理和分析
使崗位可以用明顯的數量關系或先后順序表現出來，反映不同的工作性質、不同工作責任、工作環(huán)境，不同任職資格間的區(qū)別與聯系。
崗位評價與薪酬體系設計
崗位評價與薪酬體系設計
崗位評價與薪酬體系設計（散點圖）

第二節(jié) 薪酬調查
薪酬調查的目的
薪酬調查的對象及數據
薪酬調查的程序
薪酬調查的方法
薪酬調查的目的
了解同一行業(yè)或地區(qū)中其他企業(yè)內相同或相似工作的薪酬額，就可以推斷出競爭對手的舉措
將企業(yè)的現行薪酬與市場一般薪酬比較，調整薪酬結構，保持企業(yè)的競爭地位，避免人才的流失
通過提供廣泛和準確的市場調查，有助于提高本企業(yè)薪酬決策的重要性，為本企業(yè)制定薪酬決策提供依據
為企業(yè)確定合理的人工費用提供必要的依據
薪酬調查的對象及數據
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的崗位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調查的程序（大綱）
確定調查目的
確定調查范圍
選擇調查方式
統計分析調查數據
薪酬調查的程序
界定市場（國際市場、全國市場、地區(qū)市場）
選擇調查對象（相同類型的其他企業(yè)）
確定薪酬調查的內容
實施調查
調查資料的整理與統計
薪酬調查的方法
1、企業(yè)間相互調查
2、委托調查 公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。在國內，一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和崗位定義都還不夠完善。
3、調查公開的信息
4、問卷調查
5、訪談法
問卷調查法介紹
1、優(yōu)點
價廉物美、范圍廣、樣本量大
2、缺點
員工文化素質參差不齊、缺少面對面溝通
3、類型
有開放性問卷和封閉性問答兩種，各有優(yōu)缺點、兩者結合更好
4、抽樣調查法：隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣
范例：問卷調查
范例：問卷調查續(xù)表1
范例：問卷調查續(xù)表2
訪談法
訪談調查法：收集口頭資料；記錄訪談觀察。
特點：優(yōu)點是具有直接性；靈活性、適應性和應變 性；回答率高、效度高；但事先需培訓；費用大、 規(guī)模小、耗時多、標準化程度低。
類型：有結構性訪談需事先設計精心策劃的調查 表和非結構性訪談無問題提綱，可自由發(fā)問。
場所：適用于部門較分散的公司、公共場所。
人數：集體性和個別性訪談。
時間：一次性或跟蹤性訪談。
員工滿意度調查
目的
1、診斷本公司潛在的問題
2、評估企業(yè)薪酬政策對員工的影響
3、促進公司與員工之間的溝通和交流
4、增強企業(yè)凝聚力
實踐證明，員工滿意度調查是員工對各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果公司通過員工滿意度調查發(fā)現員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿日益增加的原因并采取措施予以糾正。
員工滿意度調查
實施步驟
1、確定調查任務
決定調查的主要內容，之后以內容決定任務，再以任務決定方法、技術手段和測量目標。
2、制定調查方案
設計調查提綱，確定調查指標，列出調查問題，確定調查范圍，選取調查對象，提出調查方法，如決定是進行普查還是抽樣調查。
3、收集調查資料
實施調查過程，完成調查卷的收回，確保調查的數量和質量。
4、處理調查結果
整理調查資料檢驗、歸類、統計，形成調查結果圖表、文字、總體評價，提供綜合調查報告。
5、進行分析并提出具體措施

范例：滿意度問卷調查（封閉）
一、基本信息
二、薪酬滿意度 
01.您對自己的收入狀況 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
02.您認為你的工作業(yè)績與所得報酬 非常符合 5 4 3 2 1 不符合
03.您對目前的獎金水平 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
04.您對目前的福利水平 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
05.您對公司的培訓投入 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
06.您對公司的帶薪休假政策 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
07.您認為您的報酬與本部門的業(yè)績聯系 非常緊密 5 4 3 2 1 沒關系
08.與同地區(qū)、同崗位的人相比，您對自己的收入 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
09.您對公司的“四金”等保障 非常滿意 5 4 3 2 1 不滿意
10.薪酬公開還是保密 完全公開 5 4 3 2 1 嚴格保密
11.公司的薪酬政策影響工作積極性 的確如此 5 4 3 2 1 沒有關系
12.您認為公司內薪酬政策是否需要變更 非常需要 5 4 3 2 1 不需要
 
范例：滿意度問卷調查（開放）
您認為公司薪酬管理中存在的最主要的問題有哪些？
您認為哪些問題最需要優(yōu)先解決？
薪酬調查后的數據分析
第三節(jié) 薪酬結構
薪酬結構的基本知識
傳統的薪酬結構
薪酬結構的設計
薪酬結構的基本知識
薪酬結構是指企業(yè)內不同工作類型的薪酬的比較和等級。企業(yè)可以根據其競爭策略和企業(yè)文化建立起不同形式的薪酬結構。
薪酬的構成主要有基本工資、獎勵工資、津貼、可變薪酬等（績效工資、獎金）以及各部分所占比例
傳統的薪酬結構
以績效為導向的薪酬結構
以工作（崗位）為導向的薪酬結構
以能力（技能）為導向的薪酬結構
組合薪酬結構
以年資為導向的薪酬結構
薪酬結構的設計
薪酬結構包括兩部分：工作類別（例如管理員工、技術員工、生產員工等）和工作等級（例如管理人員可分為總經理、部門經理、和管理人員等）。企業(yè)可以用不同的方法，決定不同的工作類別的平均薪酬和同一工作類別的不同等級的薪酬，其中包括以人為本的薪酬制和以工作為本的薪酬制。
以工作（崗位）為導向的薪酬結構
根據員工所從事的工作來厘定其薪酬，這種制度是建基于工作評價。有系統比較和評核各類工作的內容和價值，員工按工作取其所需，使企業(yè)能合理地回報為企業(yè)付出的員工。
以能力（技能）為導向的薪酬結構
根據員工所具備的工作條件（如技術、知識、能力等）去決定其薪酬水平，這種做法稱為知識為本薪酬制。其目的是為了提高企業(yè)的靈活性。在不影響薪酬的情況下，員工可以從事不同的工作崗位，企業(yè)可以藉此鼓勵員工不斷學習新知識和技術。隨著員工知識和技術的增加，企業(yè)可靈活調動員工。而知識為本薪酬制適用于團隊工作和靈活性較高的企業(yè)，但這種制度會增加企業(yè)的培訓成本。
勝任能力
勝任能力（Competency）是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創(chuàng)始人。


上圖就是素質冰山模型，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的“潛能”，從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的難易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘與感知。而在水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。素質的內容除了包括冰山水面下的潛能部分，還包括水面上人的知識與技能部分。
在1973年，麥克里蘭博士從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功做出實質性的貢獻。他把這樣發(fā)現的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任能力）。七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構、和其它的專業(yè)組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用服務。
常見的勝任力特征
成就導向 、主動性 、影響力 、責任感 、自信 、演繹思維 、歸納思維 、專業(yè)知識與技能 、信息尋求能力 、學習能力 、培養(yǎng)人才 、團隊合作 、團隊領導 、人際理解力 、關注質量與秩序 、創(chuàng)造力 、靈活性 、忍受壓力 、預見力 、授權
設計薪酬浮動幅度
1、員工個人素質存在差異
2、不同素質（能力）員工對企業(yè)的貢獻不同
3、利用薪酬的變化來反映同一崗位不同員工的績效
4、員工希望自己的薪酬呈不斷上升趨勢
從內部公平性的角度來看，浮動幅度反映了企業(yè)針對某一崗位，愿意支付給不同績效或經驗豐富員工的合理差異。從外部競爭性來說，浮動幅度也可作為一種控制薪酬的工具。
確定薪酬幅度
工資政策線的確定
相關公式


工資政策線的確定
確定薪酬幅度的步驟
把薪酬基本相同的不同崗位歸在一起稱為一個等級,等級能夠使企業(yè)在不改變薪酬的情況下,增強在同一水平等級上調配員工的能力
確定薪酬的最高點、最低點、中位點
薪酬政策線穿過每一等級上的這個點就成為這一等級薪酬浮動幅度的中點，也叫控制點
確定上下限
浮動幅度=（上限-下限）/下限
下限（最低薪酬）=中點/[100%+（1/2浮動幅度）]
上限（最高薪酬）=下限+[下限×浮動幅度]
相關軟件
SPSS統計軟件
SPSS是軟件英文名稱的第一個字母的縮寫，原意為Statistical Package for the Social Sciences，即“社會科學統計軟件包”。但是隨著SPSS產品服務領域的擴大和服務深度的增加，SPSS公司已于2000年正式將英文全稱更改為Statistical Product and Service Solutions，意為“統計產品與服務解決方案”，標志著SPSS的戰(zhàn)略方向正在做出重大調整。迄今SPSS軟件已有30余年的成長歷史。全球約有25萬家產品用戶，它們分布于通訊、醫(yī)療、銀行、證券、保險、制造、商業(yè)、市場研究、科研教育等多個領域和行業(yè)，是世界上應用最廣泛的專業(yè)統計軟件。

舉例
美國企業(yè)的薪酬結構一般由四部分構成：基本工資、獎金、股票收入、福利計劃。其中，職工薪酬的大體構成是：基本工資約占70％—80％，獎金約占10％，福利計劃約占15％，大多沒有股票收入，即使有也只占很小比重；
日本企業(yè)的薪酬構成大體是，基本工資約占70％，獎金和津貼福利各占15％左右，股權激勵很少。公司首席執(zhí)行官的薪酬中，基本工資占64％，獎金占31％，福利津貼占3％，長期激勵僅占2％。
在歐洲國家，藍領工人多實行崗位等級工資制，管理人員多實行年薪制，其年薪大致包括固定年薪、浮動收入和養(yǎng)老金預支等。公司首席執(zhí)行官的薪酬中，固定年薪占49％，浮動收入占22％，福利計劃占11％，長期激勵占18％。

范例
第四節(jié) 薪酬制度的制定
薪酬制度制訂的程序
薪酬制度應包括的內容
薪酬制度制訂的程序
薪酬制度中必須包括的內容
薪酬分配政策、支付方式、工資標準、工資結構、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。
薪酬制度的各類表格1
薪酬制度的各類表格1續(xù)表
第五節(jié) 薪酬制度的調整
1、工資定級性調整
2、物價性調整
3、工齡性調整
4、獎勵性調整
5、效益性調整
6、考核性調整
物價性調整
為了補償因通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失，使生活水平不至于降低。
調整方式
1、等比調整
2、等額調整
工齡性調整
工齡的增加意味著工作經驗的積累和豐富，代表著能力與績效潛能的提高。
獎勵性調整
獎勵性調整是為了獎勵員工作出的優(yōu)良工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點，再接再厲而適當提高其薪酬水平。
效益性調整
當企業(yè)效益頗佳、贏利較多時，對全體員工的薪酬普遍調高的措施。
調整方式可以是浮動的，非永久的，當效益欠佳時，有可能調回到原來的水平。
要面對全體員工
第六節(jié) 薪酬計劃
薪酬計劃的定義
制定薪酬計劃的程序
薪酬計劃表的運用
薪酬計劃的定義

制定薪酬計劃的程序
制定薪酬計劃的程序
制定薪酬計劃的程序
制定薪酬計劃的程序
制定薪酬計劃的程序
第七節(jié) 人工成本的核算
人工成本核算的含義及意義
人工成本包括的基本指標
人工成本的計算方法
人工成本核算的含義及意義
是企業(yè)在生產經營活動中，因使用勞動力而發(fā)生的所有費用。
意義
1、了解產品成本的構成
2、有目的的改善費用支出，降低成本
3、最終提高產品的市場競爭力
人工成本包括的基本指標
人工成本
人均工時數
在崗員工年平均人數
薪酬水平
單位員工營業(yè)收入
增加值率
人工費用比率
勞動分配率
人工成本包括的計算方法
人工成本=員工人數X（人均現金報酬+人均福利成本）
人均工時數=（年制度工時+年加班工時—損耗工時）÷年平均人數
在崗員工年平均人數
薪酬水平=人工費用÷員工總數
單位員工營業(yè)收入=營業(yè)收入÷員工總數
增加值率=增加值÷營業(yè)收入

人工成本的控制
并非越低越好
在勞動密集型企業(yè)里，人力成本在總成本中的比重可高達70%；在技術密集型的企業(yè)里，人力成本只占到8%~~10%。
第二章 福利管理


福利是一把雙刃劍。一方面，要吸引和留住有能力的員工，企業(yè)必須提供適當的福利；另一方面，福利的提高帶來了企業(yè)運營成本的上升，削弱了企業(yè)的競爭能力。
有關福利的基本知識
福利有兩部分：一部分是法定福利；二是非法定福利。
法定福利包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和住房公積金，俗稱“四金”，法定福利不在福利設計范疇之內。
非法定福利有補充養(yǎng)老金計劃、向員工提供培訓機會、帶薪休假健康計劃、儲蓄計劃，退休計劃、補充殘疾計劃、因私缺勤、靈活工作時間、工作分享、可選擇性保險等。
員工福利的類型
企業(yè)福利項目的設計要點
包括福利在內，公司應提供多少薪酬
在個人總薪酬中，福利應包含哪些方面
每提供一項福利，公司會達到多大的開支水平
為何要提高某項福利
哪類員工應被提供哪種福利
相對所提供的福利，公司將獲得何種收益
某項綜合福利計劃如何幫助或最大程度招聘并留住員工
補充保險的概念
補充保險分為單位補充養(yǎng)老保險和職工個人儲蓄性養(yǎng)老保險，它是改革與完善社會保障體制的一個重要組成部分，是多層次養(yǎng)老保險的一個不可缺少的層次，成為提高和改善離退休人員的生活，增強單位凝聚力的重要手段。有利于建立和完善多層次的社會保險體系，緩解基本保險的壓力；有利于增強單位的凝聚力和吸引力；有利于縮小職工在職與退休后的收入落差，基本保險只保障退休人員最基本生活需求，補充保險能提高退休人員的生活質量。

幾種常見的補充保險
1、補充醫(yī)療保險
是指單位或特定人群，根據自己的經濟收入水平和疾病的嚴重程度，自愿參加的一種輔助醫(yī)療保險，是對醫(yī)療社會保險的一個有益的補充。
2、 補充養(yǎng)老保險
企業(yè)補充養(yǎng)老保險是指由企業(yè)根據自身經濟實力，在國家規(guī)定的實施政策和實施條件下為本企業(yè)職工所建立的一種輔助性的養(yǎng)老保險。企業(yè)補充養(yǎng)老保險由勞動保障部門管理，單位實行補充養(yǎng)老保險，應選擇經勞動保障行政部門認定的機構經辦。企業(yè)補充養(yǎng)老保險費可由企業(yè)完全承擔，或由企業(yè)和員工雙方共同承擔，承擔比例由勞資雙方協議確定。企業(yè)內部一般都設有由勞、資雙方組成的董事會，負責企業(yè)補充養(yǎng)老保險事宜。
申請領取補充養(yǎng)老金的對象
上海市勞動和社會保障局規(guī)定目前有5類人員屬于申領補充養(yǎng)老金范圍，可以申請領取補充養(yǎng)老金。補充養(yǎng)老金由委托銀行或郵局向個人支付。
這5類人員是，到達法定退休年齡并辦理退休手續(xù)的人員；出國、出境定居并辦理了終止基本養(yǎng)老保險關系手續(xù)的人員；與本市用人單位終止基本養(yǎng)老保險關系、戶籍遷出本市或非本市戶籍與本市用人單位終止勞動關系的人員；經市級勞動能力鑒定機構鑒定為完全喪失勞動能力的人員；參加補充養(yǎng)老保險的從業(yè)人員死亡的。
申請領取補充養(yǎng)老金的程序
符合條件的人員申領補充養(yǎng)老金前，應由所在單位按本單位的分配方案辦理個人賬戶調整手續(xù)，確定個人的補充養(yǎng)老金，填報《補充養(yǎng)老金申領表》。尚未建立個人賬戶的，應先按規(guī)定建立補充養(yǎng)老保險賬戶，再由所在單位辦理確定個人補充養(yǎng)老金及填報申領表等相關手續(xù)。
彈性福利方案
范例：公司福利制度方案1
第一章 總 則
第一條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司提供優(yōu)良的福利條件，并根據國家、當地政府有關勞動、人事政策和公司規(guī)章制度，特制定本方案。
第二章 指導思想和原則
第二條 結合公司生產、經營、管理特點，建立起公司規(guī)范合理的福利制度體系。
第三條 公司福利不搞平均主義和大鍋飯，應根據績效不同、服務年限不同而有所區(qū)別。
第四條 避免公司福利一應俱全的弊病，福利享受從實物化轉變?yōu)樨泿呕?
第三章 福利對象
第五條 公司福利對象：
1. 正式在職員工；
2. 非正式員工；
3. 離退休員工。
不同員工群體在享受福利項目上有差異。

范例：公司福利制度方案2
第四章 福利項目
第六條 公司提供的各類假期：
1. 法定節(jié)假日；
2. 病假；
3. 事假；
4. 婚假；
5. 喪假；
6. 探親假；
7. 計劃生育假（產假）；
8. 公假；
9. 年假；
10. 工傷假。
具體請假事宜見員工請假辦法文件。
第七條 公司提供進修、培訓教育機會。具體事宜見員工培訓與教育管理辦法文件。

范例：公司福利制度方案3
第八條 公司可提供各類津貼和補貼。
1. 住房補貼或購房補貼；
2. 書報費補貼；
3. 防暑降溫或取暖補貼；
4. 洗理費補貼；
5. 交通補貼；
6. 生活物價補貼；
7. 獨生子女費和托兒津貼；
8. 服裝費補貼；
9. 節(jié)假日補貼；
10. 年假補貼。
具體事宜見公司補貼津貼標準。
第九條 公司可提供各類保險：
1. 醫(yī)療保險；
2. 失業(yè)救濟保險；
3. 養(yǎng)老保險；
4. 意外傷害、工傷事故保險；
5. 員工家庭財產保險。
具體事宜見公司員工保險辦法文件。
范例：公司福利制度方案4
第十條 公司推行退休福利，所有退休人員享有退休費收入，領取一次性養(yǎng)老補助費。
第十一條 公司提供免費工作午餐，輪值人員享有每天兩頓免費餐待遇。
第十二條 公司提供住宿和宿舍給部分員工。申請事宜見員工住房分配辦法。
第十三條 公司員工享受有公司年終分紅的權利和額外獎勵。
第十四條 公司為員工組織各種文化體育和聯誼活動，每年組織旅游和休養(yǎng)、療養(yǎng)。
第十五條 公司對員工結婚、生日、死亡、工傷、家庭貧困均有補助金。
第十六條 勞動保護。公司保護員工在工作中的安全和健康。
1. 凡因工作需要保護的在崗員工，公司須發(fā)放勞動保護用品。
2. 勞保用品不得無故不用，不得挪做它用。辭職或退休、退職離開公司時，須交還勞
保用品。在公司內部調配崗位，按新工種辦理勞保用品交還轉移、增領手續(xù)。
第十七條 保健費用。
1. 凡從事有毒或惡劣環(huán)境作業(yè)的員工須發(fā)放保健費。
2. 對義務獻血的員工，除給予休假外，發(fā)放營養(yǎng)補助費。
補充醫(yī)療（養(yǎng)老）保險設計
包括的內容
1、總則
2、實施范圍和對象
3、基金的籌集
4、保險水平 （檔次）
5、基金管理與監(jiān)督
6、待遇和支付
7、附則
設計原則
1、取決于公司經濟效益狀況
2、確定范圍和對象
3、加強管理，成立管理委員會

一些福利介紹1
住房福利 　　由于為雇員提供住房福利已成為吸引和挽留員工的重要方法，因此，提供住房福利已經成為各企業(yè)普遍采用的福利趨勢。根據調研數據表明，在中國有24%的外商代表處、37%的外商獨資企業(yè)以及47%中外合資企業(yè)為員工提供住房福利。各個企業(yè)提供住房福利的形式各不同，主要為現金津貼、房屋貸款、個人儲蓄計劃、利息補助計劃和提供公司公寓、宿舍 。
一些福利介紹2
培訓費用的投入 　　據劍橋人才服務公司的預測，在培訓費的投入上，75%的外企每年的培訓費用占銷售收入的比例一般在5%以內。其中內訓預算每人每年為平均為1300元，內訓時間為12天/年，外訓預算為2000元/年，外訓時間為6天/年。企業(yè)培訓費每年都呈上升趨勢，高科技企業(yè)在人均培訓費和時間付出上均排第一
一些福利介紹3
交通福利
具體形式有發(fā)放交通補貼，或用班車接送員工上下班等。
飲食福利
指供應免費午餐或提供午餐補貼，發(fā)放茶水、果品、點心等。

一些福利介紹4
教育培訓福利
其形式有教育補貼，送員工脫產培訓等
有薪節(jié)假
除政府規(guī)定的假期外，各公司基本上都自己規(guī)定有一些假期，如年假、輪班等有薪休假的政策
工作環(huán)境和保護
如發(fā)放勞保補貼、提高辦公室舒適度、改善廠房綠化等
第三章 企業(yè)薪酬策略及趨勢
企業(yè)的很多資金都花費到與薪酬相關的活動上，因此企業(yè)的高管人員和HR人員都必須使薪酬與組織的戰(zhàn)略和目標相匹配，薪酬體系應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。
如果把薪酬體系和經營戰(zhàn)略聯系起來，那么不同的經營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬方案 。
經營戰(zhàn)略和薪酬制度
企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略
建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系
薪酬戰(zhàn)略定位

設計薪酬體系的核心要素
整體薪酬方案等式
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+QL）+X
BP基本工資
AP附加工資（加班費、股票期權、分紅）
IP間接工資（福利工資）
WP工作用品補貼（制服、工具）
PP額外津貼（本公司產品的價格優(yōu)惠）
OA晉升機會
OG發(fā)展機會（深造、培訓）
PI心理收入（情感回報）
QL生活質量（家庭與工作之間的矛盾）
X私人因素（允許員工帶狗上班）
整體薪酬的事項要注意
在構思自助式薪酬體制時，第一步要做好統一工作，安排專門的薪酬人員，甚至成立專門的薪酬部門；第二步要弄清并強調員工的主導需求，并給每個員工有更多的挑選余地。
薪酬管理的未來發(fā)展趨勢
注重個人能力 未來幾年中國的企業(yè)的薪酬管理發(fā)展趨勢簡而言之就是從‘pay for job’向‘pay for person’發(fā)展，這種趨勢的重點在于更加注重雇員的個人能力。 在“pay for person”的薪酬體系下，企業(yè)在組織結構由高架式向扁平組織結構發(fā)展，而在基本薪資結構上，寬帶架構將替代傳統的等級結構
寬帶薪酬
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來二、三十甚至四五十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

寬帶薪酬的優(yōu)缺點
1、績效比崗位更重要
2、不要晉職要盡職 3、不要進入“彼得高地”
缺點
晉升困難，穩(wěn)定感差，績效要求高



管理人員薪酬模式：年薪制
年薪制是指以企業(yè)的一個生產經營周期（通常為一年）為單位，來確定有關人員在這個周期內的基本報酬，并在該周期結束時根據企業(yè)的實際經營成果向有關人員發(fā)放浮動收入的一種薪酬模式。具體可以細分為四種模式：
一攬子年薪模式
準公務員型年薪模式
非持股多元化年薪模式
持股多元化年薪模式
一攬子年薪模式
企業(yè)在年初與年薪支付對象約定具體的經營目標，當年度結束時，如果實現了年初約定的經營目標，則向其支付約定的固定數量的報酬。
優(yōu)點：目標具體明確、激勵作用明顯
缺點：缺乏長期激勵、易引發(fā)短期行為
準公務員型年薪模式
一般由基本年薪、津貼和養(yǎng)老金計劃組成整個年薪結構。其中基本年薪部分和普通員工差不多，但養(yǎng)老金計劃在整個年薪數額中占了很大比重。
優(yōu)點：收益延期實現、約束短期行為
缺點：適用面窄，只能用于大型集團公司、控股公司
非持股多元化年薪模式
由基本年薪、績效年薪、風險年薪和養(yǎng)老金計劃等組成，是我國企業(yè)中應用最為普遍的一種年薪模式。養(yǎng)老金計劃在這種模式中所占的比例較小。
優(yōu)點：與上述兩個相比其報酬形式多樣，有較強的激勵作用
缺點：延期收入比重低、缺乏長期約束、容易導致短期行為
持股多元化年薪模式
組成部分包括基本年薪、績效年薪、持股權或股票期權等形式的風險年薪、年功年薪和養(yǎng)老金計劃。與非持股多元化年薪模式相比，主要差別是風險收入的支付形式由現金改成了股權性質的收益。
優(yōu)點：有利于約束短期行為、收益與市場價值聯系起來、兼顧長期收入與短期收入
缺點：操作復雜
管理人員薪酬模式：管理層收購
公司經營管理者利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。
優(yōu)點：調動管理層積極性、完善法人治理結構、盤活大量國有存量資產
缺點：轉讓股份定價不合理、融資渠道不通暢、國有資產易流失
基層員工的薪酬模式
企業(yè)的基層員工主要完成一些常規(guī)性的工作，工作重復性高，專業(yè)化分工明確，工作績效容易衡量。
計件工資制
計時工資制
業(yè)績掛鉤工資制
計件工資制
是最古老的報酬模式之一，員工工資所得和他完成的產品數量或所提供的服務量直接聯系，計算公式G=A+R*Q
優(yōu)點：激勵員工提高產出
缺點：容易出現以數量換質量的情況
計時工資制
根據員工工作時間的長短來確定其工資報酬的薪酬模式，主要有時薪、日薪、周薪、月薪、年薪等。G=RT
優(yōu)點：簡單易操作、同工同酬、不以犧牲質量換產量
缺點：員工的績效和產出沒有聯系、缺乏足夠的動力提高工作效率
業(yè)績掛鉤工資制
個人業(yè)績掛鉤工資制
團隊業(yè)績掛鉤工資制
個人業(yè)績掛鉤工資制
根據事先設定的目標對員工的實際工作效果進行評估，并根據業(yè)績評估結果進行獎懲。
優(yōu)點：關注員工的工作結果和產出
缺點：對團隊合作有負面影響、對績效考核體系的要求較高
團隊業(yè)績掛鉤工資制
將員工的薪酬與所在團隊的績效相聯系，包括利潤分享計劃和成本分享計劃。
1、利潤分享計劃是將員工的收入與企業(yè)或某一團隊的效益相聯系，當效益好時，員工可以分享收獲，當效益差時，員工就無法獲得獎勵。
2、成本分享計劃與利潤分享計劃相似，只不過員工的收入是與團隊所節(jié)約的成本相掛鉤。
優(yōu)點：使員工認識到自身的利益與組織的成功密切相關、鼓勵團結合作
缺點：降低了激勵作用、利潤變化大的企業(yè)不適合
銷售人員的薪酬模式1
底薪加獎金模式
是指企業(yè)按期向銷售人員支付一定數目的固定薪酬，即底薪，以保證銷售人員的基本生活開銷；同時，根據銷售人員的績效，支付其一定的獎勵薪酬。
底薪加傭金模式
是指企業(yè)按期向銷售人員支付一定數目的固定底薪，同時，根據銷售人員的銷售業(yè)績，按照一定比例發(fā)放傭金的一種薪酬模式。傭金按銷售額的百分比來提取，又稱為銷售提成。
銷售人員的薪酬模式2
底薪加獎金加傭金模式
傭金鼓勵銷售人員實現更高的銷售額，以利于公司產品的市場占有率的提高；獎金則多是和銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率相結合。
純傭金模式
沒有固定的底薪，全部由傭金組成。僅與業(yè)績掛鉤，員工沒有歸屬感，一般在兼職銷售人員中實施。
適用于各個層面的長期激勵模式1
股票期權
員工可以在規(guī)定的時期內以事先確定的價格（行權價）購買一定數量的本公司流通股票（行權），在股票價格上升的情況下，員工可以通過行權獲得潛在收益（行權價與行權時市場價之差）。
員工收購
類似于管理層收購，不過收購的主體不是管理層而是企業(yè)的全體員工。
適用于各個層面的長期激勵模式2
儲蓄—股票參與計劃
公司允許員工預先將一定比例的工資存入專門為員工開設的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場價的較低者折算成一定數量的股票，在期末按當時股票市場價格計算此部分股票的價值，員工可籍此獲得差價收益。
企業(yè)系統報酬體系的建立
金錢刺激的短期效果
長期激勵措施
團隊激勵方案
金錢刺激的短期效果
金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
長期激勵措施
常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力 。
最典型的案例莫過于聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
團隊激勵方案
絕大多數關于金錢刺激方案的論述已經被應用于團隊激勵方案中。如果團隊不超過8人到12人，并且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。如當前運用最多的關于體育方面的團隊激勵方案，原來的甲A俱樂部大多采用贏一場獎多少錢來提高球隊的水平和名次等。此外，一些高科技企業(yè)和科研機構也大量采用團隊激勵方案來獎勵對某一領域課題的研究人員，如某通訊公司對可視電話從研發(fā)到批量生產的課題研究，采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題
團隊激勵產生不利效果的地方在于個人的努力與回報之間的關系將會非常小
案例
根據了解，某公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？”
例題
1、薪酬管理與企業(yè)發(fā)展拉關系是（ ） （A） 互相對立 （B）互相矛盾 （C）互相聯系 （D）相輔相成 （E）毫無關系
2、在核算企業(yè)工資總額中以下不應包括在內的是（ ） （A） 計時工資 （B）計件工資 （C）獎金 （D）加班工資 （E）稿費講課費
3、以下津貼中，不屬于技術性津貼的是（ ） （A） 科技保健津貼 （B） 工人技師津貼，特殊教育津貼 （C） 科研課題津貼 （D） 特級教師津貼 （E） 高級知識分子津貼

例題
1、有效的薪酬管理應遵循的原則是（ ） （A） 對內具有競爭力（B） 對外具有競爭力 （C） 對內具有公正性（D） 對外具有公正性（E） 對員工具有激勵性
2、崗位評價的方法主要有（ ） （A） 排列法 （B）對比法 （C）分類法 （D）要素比較法 （E）要素計點法
3、薪酬市場調查常用的方式有（ ） （A） 企業(yè)之間相互調查（B） 委托調查（C） 直接調查 （D） 公開調查的信息（E） 調查問卷
4、傳統的薪酬結構類型有（ ） （A） 以績效為導向的薪酬結構（B） 以工作為導向的薪酬結構 （C） 以能力向導向的薪酬結構（D） 組合薪酬結構 （E） 以結果為向的薪酬結構
5、薪酬制度的設計要點有（ ） （A） 薪酬水平與薪酬結構設計（B） 薪酬等級設計 （C） 固定薪酬設計（D） 浮動薪酬設計 （E） 過渡辦法設計
例題
某員工的工資實行的是計件工資，在產量為3000個時，計價單價為0.9元/個，產量超過3000個，每超一個，計件單價為1.1元/個，該員工實際產量為3600個，其實付工資為多少？
案例分析的三步曲1
1、弄清案例字面的意思
表明自己讀懂了案例，即在文字資料中所表現的最基本的意思。它是案例分析報告的開頭部分，通常采用簡短的一段話（3－5句），對案例進行概括，要求簡潔、明了。切忌用大量篇幅對案例進行簡寫、復述。
案例分析的三步曲2
2、參詳案例文字背后的意思
運用所學知識，通過自己的分析、思考去挖掘案例中所潛在的規(guī)律，也就是探討案例所反映現象的深層次的本質問題。它是案例報告分析的重點、核心，是篇幅最大的部分。切忌“惜墨如金”，“隔靴搔癢”。
案例分析的三步曲3
3、結合自己的經驗和知識，去聯想、發(fā)揮和拓展
闡述案例的意義，尤其對企業(yè)的借鑒意義，要求充分發(fā)揮學員自身實踐經驗豐富的優(yōu)勢。
各部分比重
應知
人力資源規(guī)劃（20%）
招聘與配置（15%）
培訓與開發(fā)（15%）
績效管理（10%）
薪酬福利管理（20%）
崗位評價的技術與工具、薪酬計劃、薪酬結構、補充醫(yī)療（養(yǎng)老）保險設計、企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展的關系
勞動關系管理（20%）

各部分比重
應會
人力資源規(guī)劃（16%）
招聘與配置（15%）
培訓與開發(fā)（14%）
績效管理（10%）
薪酬福利管理（22%）
了解各種薪酬制度、擬訂薪酬方案（步驟、程序）、核算人工成本、對單位薪酬情況進行分析并提出方案、編制薪酬計劃草案、設計補充醫(yī)療（養(yǎng)老）保險方案
勞動關系管理（23%）
考前要洗個澡
睡個好覺
認真分析題目
一定會成功的

薪酬與福利(ppt)