物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制(ppt)
物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制 主要內容



物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制
物流與供應鏈管理理念
物流在經(jīng)濟領域中的作用

整合在提升企業(yè)物流能力中的作用

物流的最新理念:供應鏈管理


物流運作功能與過程管理
需求預測與庫存管理
采購與物料管理
客戶服務與配送管理
運輸管理
倉儲管理
物料搬運與包裝管理
訂單處理與物流信息系統(tǒng)
物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制
物流戰(zhàn)略的制定與選擇
物流系統(tǒng)設計
企業(yè)物流組織
物流質量與物流過程再造
物流成本與控制
物流與供應鏈績效
物流戰(zhàn)略的制定與選擇#
物流戰(zhàn)略的地位與目標
戰(zhàn)略性物流計劃
基于時間的物流戰(zhàn)略
物流戰(zhàn)略的選擇
物流整合戰(zhàn)略

物流的戰(zhàn)略地位與目標
物流戰(zhàn)略的地位:物流戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成部分。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，就是企業(yè)發(fā)展的長期目標或方向。企業(yè)的目標可以是追求利潤最大化、企業(yè)的生存與發(fā)展、投資回報社會效益或市場份額。
物流戰(zhàn)略的目標:物流戰(zhàn)略要達到的目標主要包括：
降低成本:是指將運輸和庫存相關的變動成本降到最低。
減少資本占用:減少資本占用是指對物流系統(tǒng)的直接投資最小化，該戰(zhàn)略的出發(fā)點是取得最大的投資回報。
物流的戰(zhàn)略地位與目標
改進服務:一般來說，企業(yè)收入取決于所提供的物流服務水平。提高服務的水平會使成本大大提高，但最終的評價指標是企業(yè)的年收入。權衡的方法可以從高服務水平是否帶來更大的年收入進行評價。有效的服務戰(zhàn)略是區(qū)分競爭對手的服務水平。

企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關系
物流戰(zhàn)略計劃
物流戰(zhàn)略計劃試圖回答做什么、何時做和如何做的問題，涉及三個層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面和操作層面。它們之間的主要區(qū)別在于計劃的時間跨度。
物流計劃主要解決以下四個方面的問題：
1．客戶服務需求的目標:客戶服務水平的決策比任何其他因素對系統(tǒng)設計的影響都要大。
2．設施選址戰(zhàn)略:存貨地點及供貨地點的地理分布構成物流計劃的基本框架。

物流戰(zhàn)略計劃
3．存貨戰(zhàn)略:存貨戰(zhàn)略指存貨管理的方式，基本上可以分為將存貨分配(推動)到儲存點與通過補貨自發(fā)拉動庫存的兩種戰(zhàn)略。
4．運輸戰(zhàn)略: 運輸戰(zhàn)略包括運輸方式、運輸批量和運輸時間以及路線的選擇。
戰(zhàn)略性物流計劃的環(huán)境分析*
戰(zhàn)略物流計劃是一項包含支持貨物配送、生產(chǎn)制造和采購運作的具體財務及人力資源計劃。戰(zhàn)略物流計劃的目的是提出戰(zhàn)略政策，并部署物流設施、設備及運作系統(tǒng)，使之能以最低成本支出完成目標。
戰(zhàn)略計劃對以下方面提供指導：
配送倉庫的配備數(shù)量、類型和選址；
每個配送倉庫中存貨的種類；
采購的理念和實施；
運輸如何進行以及如何被整合進其他領域；
物料搬運方法；
處理訂貨的方法。
戰(zhàn)略性物流計劃的環(huán)境分析的因素
戰(zhàn)略性物流計劃需要對環(huán)境變化進行觀察與評價，在制定物流戰(zhàn)略時，最通常要考慮的環(huán)境因素如下:

行業(yè)競爭性評價；
地區(qū)市場特征；
技術評價；
渠道結構；
經(jīng)濟與社會預測；
服務業(yè)趨勢；
法規(guī)。
基于時間的物流戰(zhàn)略
基于時間的物流戰(zhàn)略是指在適當?shù)臅r間完成一定的作業(yè)，以減少物流總成本．包括延遲戰(zhàn)略(postponement)和運輸集中戰(zhàn)略(consolidation)。。
1．延遲戰(zhàn)略:延遲戰(zhàn)略可以減少物流預測的風險。將產(chǎn)品的最后制造和配送延推到收到客戶訂單后再進行，由于預測風險帶來的庫存就可以減少或消除。
基于時間的物流戰(zhàn)略
有兩種延遲的戰(zhàn)略：生產(chǎn)延遲(或形態(tài)延遲)和物流延遲(或時間延遲)。
生產(chǎn)延遲集中于產(chǎn)品，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并根據(jù)客戶在發(fā)送時間前的特殊要求修改。物流延遲集中時間，在中央地區(qū)儲存不同產(chǎn)品，當收到客戶訂單時做出快速反應。
2．運輸集中:從運作的角度看，有三種方法可以實現(xiàn)有效的集中運輸：市場區(qū)域的集中、計劃發(fā)送和協(xié)同配送。

物流戰(zhàn)略的選擇*
商流與物流結構的分離:商流與物流結構分離的理由是，渠道的安排通常不能同時有效地完成市場營銷和物流運作。當前渠道安排也許對市場營銷有效，而另一渠道或許對物流更有效。營銷和物流雙方從專業(yè)化中獲益的機會，可因渠道結構分離而加強。

物流戰(zhàn)略的選擇*
物流運作安排:三個被廣泛使用的運作系統(tǒng)
1．分層結構:分層的物流系統(tǒng)將產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費地的流動通過一個共同的公司和設施分層次進行。
2．直接系統(tǒng):與分層結構相反，直接系統(tǒng)是從一個或有限數(shù)量的中央倉庫，直接將產(chǎn)品運送到客戶的物流安排。
3．靈活系統(tǒng):理想的物流安排是將分層及直接結構結合在一起的靈活的物流系統(tǒng)。

商流與物流渠道分離的實踐
分層結構的物流
分層的和直接結構物流
靈活性的物流運作結構
整合戰(zhàn)略*
為了使企業(yè)有效開發(fā)物流能力，各種運作要素必須協(xié)調成為一個整合的戰(zhàn)略.在此，我們可以用供應鏈結構來整合這些要素。
基本的價值鏈是企業(yè)為了求得生存必須與客戶、原材料供給商、服務供應商合作。為了取得長期的成功，一個企業(yè)必須進行充分的內外整合，以滿足其基本業(yè)務目的。
將物流作為核心能力開發(fā)，可通過引入最佳實踐把價值鏈運作具體化。
整合的企業(yè)價值鏈描述了一個基于正式關系的價值鏈，這套關系是在跨組織的基礎上精心策劃的。為了充分發(fā)揮物流的效果，必須綜合外部的整合力量。
基本的價值鏈
整合的企業(yè)價值鏈
基于時間的物流控制技術
供給推動技術：供給推動的控制技術包括準時制(JIT)和需求計劃(RP)，這些技術用來協(xié)調精確的庫存以滿足實際需求。
1．準時制戰(zhàn)略：最初的基于時間競爭的物流，是在20世紀50年代由日本豐田汽車公司引進一種叫做“看板”的系統(tǒng)時建立起來的。
2．需求計劃：最常用的綜合需求計劃是原材料／生產(chǎn)需求計劃(MRP)和配送需求／資源計劃(DRP)，MRP的應用通常是在原材料的需求方面，DRP則通常應用于計劃分銷渠道中制成品庫存的未來配置。

基于時間的物流控制技術
需求拉動技術：主要有四種：
重新訂貨方法(ROP) 快速反應(QR)
持續(xù)補貨(CR) 自動補貨(AR)

物流系統(tǒng)設計
物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序
產(chǎn)品物流計劃的類型
戰(zhàn)略性產(chǎn)品物流網(wǎng)絡的設計

物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序*
物流系統(tǒng)設計過程分為三個階段：
可行性分析與項目計劃：
可行性分析：現(xiàn)狀分析 — 機會分析 — 成本-效益分析
項目計劃的內容：(1) 目標的確定 (2) 約束條件
(3) 制定衡量標準 (4) 分析方法 (5) 項目計劃
收集和分析數(shù)據(jù)：
收集數(shù)據(jù)：1.確定數(shù)據(jù)分析方法 2.給出假設前提
3.確定數(shù)據(jù)來源 4.收集數(shù)據(jù)
分析：(1)定義所分析的問題 (2)基本方案分析
(3)方案比較 (4)靈敏度分析
建議與實施。
產(chǎn)品物流系統(tǒng)的計劃與設計
產(chǎn)品物流系統(tǒng)計劃與設計的目的是在恰當?shù)臅r間、把恰當?shù)呢浳镆郧‘數(shù)臄?shù)量送達恰當?shù)牡胤?，以及當需要的時候，通過存貨控制協(xié)調生產(chǎn)與需求。
產(chǎn)品物流系統(tǒng)計劃的類型：
1．戰(zhàn)略計劃：是對進行企業(yè)目標、企業(yè)目標更改、取得目標的資源、資源獲取、利用和處理的政策決策的過程。
2．戰(zhàn)術計劃：時間一般為一至兩年。戰(zhàn)術計劃的基本目的就是為這些步驟做出預先計劃并設立階段性的目標。
。
產(chǎn)品物流系統(tǒng)的計劃與設計
3．運作計劃：一般分為日計劃、周計劃或月度計劃，其目標就是在物流系統(tǒng)的框架內實現(xiàn)所選擇的戰(zhàn)術計劃、規(guī)則和程序，并滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
4．應急計劃：應急計劃用于對付在物流需求中出現(xiàn)的戰(zhàn)術計劃未料到的事件，通常涉及到諸如“如果……怎么辦?”之類的問題
產(chǎn)品物流網(wǎng)絡系統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃
一個戰(zhàn)略性的物流網(wǎng)絡是用于在給定的時間內滿足一系列特定需求。
戰(zhàn)略性物流網(wǎng)絡計劃的目標就是找到運送和接收產(chǎn)品最經(jīng)濟的途徑，并同時維持或提高客戶服務的質量。即是使利潤最大化和使服務最優(yōu)化的途徑。戰(zhàn)略物流網(wǎng)絡設計通?；卮穑?
應該建立多少物流中心? 物流中心應該落址于何處?
在每個物流中心應保有多少存貨?
每個物流中心應為哪些客戶服務?
客戶怎樣從物流中心訂貨?
物流中心如何從供應商處訂貨?
對每一客戶應多久運送一次貨物?
服務質量應為何種水平?
應利用何種運輸方式?
戰(zhàn)略性產(chǎn)品物流網(wǎng)絡的設計*
設計物流網(wǎng)絡有7個步驟。物流網(wǎng)絡的設計是一個需要不斷更新的連續(xù)過程。
物流網(wǎng)絡的數(shù)據(jù)收集；
明確送貨要求；
建立數(shù)據(jù)庫；
設計網(wǎng)絡方案，以備選擇；
預估年度運作費用；
比較相關方案；
方案細節(jié)的制定。
企業(yè)物流組織#
可選的物流組織方案
企業(yè)所面臨的基本問題和機會
物流組織的演變
典型公司的物流組織

傳統(tǒng)功能管理與過程管理的區(qū)別
傳統(tǒng)功能管理的優(yōu)點是：
工作職責明確和工作結構穩(wěn)定；
能集中專家力量，取得勞動分工效益；
能將專業(yè)領域的最新思想引入組織；
專業(yè)化發(fā)展，促進各專門領域，如市場營銷、生產(chǎn)制造、信息技術、人力資源管理等取得最佳運作的途徑。

傳統(tǒng)功能管理與過程管理的區(qū)別
缺點：
組織建立在命令和控制基礎上，指令自上而下傳達，卻不能自下而上反饋。
組織中的每個人，包括高層的功能管理人員，很難理解整體的任務并把它同自己的工作聯(lián)系起來。
組織目光是“向內”而不是“向外”的。
傳統(tǒng)功能管理思想是基于勞動分工,成員注重功能活動，而忽視功能活動的結果，造成管理人員的增多和管理成本的上升。
傳統(tǒng)功能管理與過程管理的區(qū)別比較*
功能管理 過程管理
關注重點 內部體系 過程及其輸出
問題產(chǎn)生的原因 員工 過程
對員工的態(tài)度 成本 資源
員工對工作的態(tài)度 做自己的工作 知道對過程的貢獻
衡量對象 個人 過程
改進對象 人 過程
上級對下級的態(tài)度 控制 激勵
企業(yè)文化 不信任任何人 所有人都休戚相關
發(fā)現(xiàn)問題后的態(tài)度 誰犯了錯 是什么使得錯誤發(fā)生
工作目的 為老板工作 為顧客工作
物流組織的演變
從20世紀60年代以來，物流管理已從只注重分散的物流功能，發(fā)展到越來越注重物流過程的整合。隨著21世紀的到來，強調物流活動全部整合的思想更加流行，當前綜合物流管理與綜合供應鏈管理已成為一個方向。
傳統(tǒng)的物流活動分散在各個部門。許多公司內部，由于組織是縱向的結構，抑制了貫穿全公司的決策的制定，很難達到物流管理過程的整合。
物流組織的演變
隨著物流組織正式化的發(fā)展，公司開始從綜合功能的角度考慮物流, 并把它們分成五種綜合功能：網(wǎng)絡設計與設施配置、通信和信息、運輸、存貨、倉儲包裝與物料搬運。盡管目前這種物流組織具有重要的戰(zhàn)略地位，但是隨著對物流過程的認識，需要建立新的、更具創(chuàng)造性的物流組織。

物流組織的發(fā)展與趨勢
根據(jù)美國物流管理協(xié)會(CLM)的研究，物流組織的發(fā)展可以大致分為三個階段。
第一階段，企業(yè)注重對產(chǎn)成品運輸和倉儲的管理。
第二階段，目標是把成品配送和原材料運輸?shù)目刂普掀饋怼?
企業(yè)中的物流組織*
人員 : 1)高層物流經(jīng)理。2)直接從事物流作業(yè)的操作人員. 3)公司及部門物流管理人員.
據(jù)美國密執(zhí)安州立大學的研究，物流組織的構造有三個戰(zhàn)略階段。
(1)以過程為基礎:以過程為基礎的結構，強調把物流活動作為增值鏈來管理。這個戰(zhàn)略強調物流作為一個綜合系統(tǒng)，應在效率方面取得成績，大約60％的公司物流組織具備這種特征。
企業(yè)中的物流組織*
(2)以市場為基礎:以市場為基礎的結構強調：①代表各個商業(yè)單位或產(chǎn)品組織向顧客聯(lián)合發(fā)貨。②通過發(fā)票來協(xié)調銷售和物流的效率。在這類公司中，物流和銷售很可能在組織上是相互交叉的。這種戰(zhàn)略公司約占30％。
(3)以渠道為基礎:以渠道為基礎的結構強調對那些與顧客、銷售商和供應商相連活動的管理的效率。采用這種戰(zhàn)略的公司對存貨的位置特別重視。采用這種戰(zhàn)略的公司大約占10％。

物流組織的類型*
功能性組織:單一物流功能的組織
物流服務部:建立物流服務部的戰(zhàn)略，把物流提高到公司部門同等重要的地位上.
以過程定位的組織:是依據(jù)主要業(yè)務程序而建立的組織結構。
注重過程有助于避免以有關功能和活動為基礎的組織缺乏遠見。
注重過程很容易把物流組織真正推向綜合物流和綜合供應鏈管理。
注重物流過程能大大促進物流活動的整合和協(xié)調。
功能性物流組織
分部門的物流組織

物流績效的衡量*
物流績效的目標:
(1)成本標準:衡量實際物流服務成本的目標。
(2)生產(chǎn)率標準:生產(chǎn)率標準是廠家的單位投人產(chǎn)出的數(shù)量，或稱為投入產(chǎn)出率。衡量產(chǎn)出率可以是運輸噸、裝卸噸、完成訂單或交運量，投入包括勞動時間、雇員及卡車數(shù)、倉庫容量。
(3)服務標準:物流服務質量日趨重要，商家把服務質量定為：及時、準確、一致和無貨損。
物流績效的衡量*
物流管理中的績效評價:
(1)操作管理能力:經(jīng)理日常物流操作的能力，以及達到公司新確定的服務質量、生產(chǎn)率及各方面的目標的能力(包括預算)。
(2)解決問題能力:要求物流經(jīng)理有發(fā)現(xiàn)、解決和避免問題發(fā)生的能力。
(3)項目管理能力:這指的是構架并管理為解決問題或改進物流過程的項目的能力。

物流質量與物流過程再造
物流質量:通過物流過程產(chǎn)生顧客價值:效率、效益、差別化。
質量問題及其概念:美國物流管理協(xié)會在對物流過程的質量和生產(chǎn)率的研究后指出，物流質量是滿足顧客的需求及期望，包括下列要素：
問詢、訂單下達及訂單傳送的方便性；
及時、可靠的交貨及溝通；
準確、完整、無貨損的交貨及無差錯單證；
及時有效的售后支持；
在業(yè)務職能部門之間準確、及時地產(chǎn)生并傳輸信息，且與外界組織共同計劃、管理、執(zhí)行上述活動。

物流質量與物流過程再造
成功企業(yè)的共同特點:
質量提高必須通過全公司的努力，并且有高層經(jīng)理的支持和參與；
形成把注意力集中到客戶的文化，并注意與供應商建立良好關系；
摒棄傳統(tǒng)的垂直“功能誤區(qū)”，重點放在多功能的業(yè)務過程；
把物流質量和生產(chǎn)率的提高看做全面質量體系成功的一個組成部分。
物流質量改進與物流質量價值*
物流質量改進過程:發(fā)展物流質量體系的6個主要步驟。
組織承諾 理解顧客的需求
衡量績效水平 提出質量戰(zhàn)略
質量過程的實旋 持續(xù)改進物流的質量
物流價值：在物流質量的主要體現(xiàn)是顧客價值。物流所創(chuàng)造的顧客價值的三個重要方面就是效率、效益和差異性，物流價值必須從顧客的角度來考慮，因為對顧客有價值才是最重要的。
物流過程的再造*
物流過程的再造:業(yè)務再造就是對業(yè)務過程做出的重新思考和重新設計，以便在作業(yè)的主要方面如成本、質量和速度得到較大的改進。
過程再造的概念1990年由原美國麻省理工學院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理論的主要內容：(1)重視對客戶的服務.(2)圍繞過程進行組織是再造的核心思想。（3）對企業(yè)結構進行再造 (4)運用計算機、網(wǎng)絡通信和專家系統(tǒng)等信息技術

物流過程的再造*
物流組織再造的原則：
1．漸進原則 4．控制原則
2．人本原則 5．分工原則
3．規(guī)范原則 6．權變原則
物流成本與控制#
物流成本的分類方法，如何計算物流成本
對物流成本各組成部分的分析
對物流成本進行控制的幾種方法

物流成本
物流成本：是指從原材料供應開始一直到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。
在傳統(tǒng)上，物流成本的計算總是被分解得難以辨認。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。
物流成本研究的目的是要將混入其他費用科目的物流成本全部抽取出來，使人們能夠清晰地看到潛藏的物流成本，以便挖掘降低成本。
物流成本
物流成本分類：
1．可控成本與不可控成本
2．固定成本與變動成本
3．實際成本與機會成本
4. 相關成本與沉沒成本

物流成本的計算方法*
標準及標準成本法：以兩部分來記錄成本，標準成本或預期成本加上實際發(fā)生的、與該標準偏差的那部分成本。
完全成本法：完全成本法也稱分攤成本法、吸收成本法，是一種產(chǎn)品成本計算法。完全成本法計算產(chǎn)品成本包括變動成本和固定成本。
變動成本法等.
物流成本的計算方法*
總成本分析：物流總成本包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本、訂單處理和信息成本、批量成本。
1．盈虧平衡分析：盈虧平衡點是銷售額恰好彌補變動成本和固定成本之和的點。
2．資金成本：是企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，包括資金占用費和資金籌集費用，它是投資決策的有效工具。(1)簡單資金成本，(2)加權平均資金成本，(3)機會資金成本。

物流成本分析
內容主要包括：
1．顧客服務水平：公司的目標就應轉變?yōu)樵诩榷櫩头账较率蛊渌锪鞒杀究偤蛯崿F(xiàn)最小化。
2．運輸成本：在所有物流成本中，所占比率最高的是運輸費。通常運輸成本占物流總成本的40％以上。
3．倉儲成本：倉儲成本包括由于倉儲設施數(shù)量變化而發(fā)生變化的所有費用。
4．訂單處理和信息成本：訂單處理和信息成本包括發(fā)行訂單和結算訂單的成本、相關處理成本、相關信息交流成本。
物流成本分析
5．批量成本：生產(chǎn)準備成本、轉產(chǎn)導致生產(chǎn)能力喪失的部分、物料搬運、計劃安排和加速作業(yè)等。
6．存貨儲存成本：包括那些隨存貨量變動的成本。包括(1)存貨投資的資金成本，(2)存貨服務成本，(3)儲存?zhèn)}位空間成本，(4)存貨風險成本。

物流和營銷成本權衡圖
物流活動的成本控制*
物流成本控制主要是運用成本會計的方法，對成本限額進行預定，將實際物流成本與這一預定成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經(jīng)濟效益。

生產(chǎn)率、標準成本和彈性預算
作業(yè)成本法 (Activity-Based Cost，ABC法)。


物流與供應鏈績效
對各物流功能如何進行績效評估
整合供應鏈的績效評估
與績效評估相關的一種有效管理方法—標桿法




物流各項活動的績效評估*
評估的方面:
倉儲成本
自營車隊作業(yè)
運輸作業(yè)
庫存成本
客戶服務
最常用的物流指標
1．物流表現(xiàn)指標
服務水平指標。滿足要求次數(shù)／客戶要求次數(shù)，或缺貨率：缺貨次數(shù)／客戶要求次數(shù)x100％。
滿足程度指標。滿足要求數(shù)量／客戶要求數(shù)量。
交貨水平指標。按交貨期交貨次數(shù)／總交貨次數(shù)。
交貨期指標。規(guī)定交貨期／實際交貨期。
商品完好率指標。交貨時完好貨物量／貨物流總量×100％?；蛉睋p率，缺損貨物量／貨物流總量×100％。
最常用的物流指標
2．倉庫作業(yè)指標
貨物收發(fā)正確率。(某批收發(fā)量一出現(xiàn)差錯總量)／{亥批貨物庫存量×100％。
貨物完好率。(某批貨物庫存量一出現(xiàn)缺損貨物量)／該批貨物庫存量×100％。
3．運輸作業(yè)指標
正點運輸率。正點運輸次數(shù)／運輸總次數(shù)×100％。

整合供應鏈的績效衡量*
衡量指標的分類:
客戶滿意度與質量:衡量了廠商所能提供的總的客戶滿意度的能力。
時間:指標衡量公司對客戶需求的反應能力。
成本:單個成本要素包括總的供給鏈費用。
資產(chǎn):資產(chǎn)量度基本上集中在特定資產(chǎn)水平支持下的銷售量水平。以結果為基礎的資產(chǎn)量度測量現(xiàn)金到現(xiàn)金的周期時間、庫存的供給天數(shù)，以及資產(chǎn)的績效。測量現(xiàn)金利用效率的現(xiàn)金到現(xiàn)金的周期時間.
物流作業(yè)質量的檢測:標桿化
企業(yè)標桿管理方法是由施樂公司于20世紀70年代末首次創(chuàng)新應用于自身的倉儲管理中，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化。
標桿化是一個持續(xù)的過程，用來衡量產(chǎn)品、服務和活動是否能抵抗本公司的最大競爭對手或那些處于領先地位的公司。它以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。

物流作業(yè)質量的檢測:標桿化
標桿化的類型: 有四種不同的標桿管理方式：
內部標桿化:確立內部標桿管理的主要目標,內部信息共享.
競爭性標桿化:同最好的競爭對手的工作進行比較.
功能性標桿化:行業(yè)領先者的優(yōu)秀功能作為標準進行比較.
一般性標桿化:流程標桿化管理.

標桿化的基本原則和實施步驟
基本原則:
了解自身的優(yōu)勢與劣勢
了解行業(yè)領先者和競爭對手的優(yōu)劣勢
使用適當?shù)臉藯U方式,學習最優(yōu)者
與合作者進行有效的溝通,取得管理上的支持.
實施步驟:
對標桿化管理進行計劃
分析階段
標桿化的統(tǒng)一工作
具體實施標桿化
標桿工作完成
總結
現(xiàn)代物流與供應鏈的思想
物流各個環(huán)節(jié)之間的關系
整合的物流
物流與營銷

物流的定義包含的內容*
定義：美國物流管理協(xié)會(Council of Logistics Management)的定義：
“物流是為滿足消費者需求而進行的對貨物、服務及相關信息從起始地到消費地的有效率與效益的流動與存儲的計劃、實施與控制的過程。”
2001年美國物流管理協(xié)會對物流的定義又進行了完善：
“物流是供應鏈運作中，以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務和相關信息在產(chǎn)出地和銷售地之間實現(xiàn)高效率和低成本的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執(zhí)行和控制過程。”
物流的最新理念:供應鏈管理
供應鏈管理的定義:在滿足服務水平需要的同時，為使系統(tǒng)成本最小而把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。
主要有三個方面的內容:
供應鏈管理把對成本有影響、在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內。
供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，使系統(tǒng)總成本達到最小。
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物流的最新理念:供應鏈管理
供應鏈管理是圍繞著把供應商、制造商、倉庫和商店有效率地結合成一體這一問題來展開的，因此它包括公司許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術層次和操作層次。
馬丁·克里斯多夫(Martin Christopher)所言，“2l世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈而沒有企業(yè)”
供應鏈結構
物流供應鏈戰(zhàn)略發(fā)展的趨勢
時間與速度方面：越來越多的公司已認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。
質量方面：物流供應鏈涉及許多環(huán)節(jié)，需要確保每一個環(huán)節(jié)的質量。發(fā)展的趨勢是企業(yè)開始實施獨特的物流解決方案，以適應每一位關鍵客戶的以質量為動力的期望。
資產(chǎn)生產(chǎn)率方面：貨主越來越關心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。通過減少存貨和利用公共倉庫而減少自有倉庫已成為明顯的趨勢。

物流供應鏈戰(zhàn)略發(fā)展的趨勢
組織方面：當前的一個趨勢是貨主開始考慮減少物流供應商的數(shù)量，這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統(tǒng)一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。
客戶服務方面：有影響的趨勢是對客戶服務與客戶滿意的重視。客戶服務的重點轉變的結果便是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

整合的企業(yè)價值鏈

物流和營銷成本權衡圖

物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制(ppt)