企業(yè)干部應有的人力資源管理觀念(ppt)
企業(yè)干部應有的人力資源管理觀念
講題大綱
• 課程目標
• 人力資源管理應關(guān)切的重點
• 從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理
• 人力資源管理主要面向討論
• 人力資源管理信息系統(tǒng)
• 人力資源管理主要績效指標
• 個案研究
• 意見交流
課程目標
• 使主管人員重視『人力資源管理』乃現(xiàn)代企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必須重視的方向。
• 使主管人員了解因應不同組織規(guī)模，『人力資源管理』有其層次性之實務內(nèi)容。
• 使主管人員了解『人力資源管理』之績效指標，進而投入關(guān)注，以促進管理績效。
• 藉個案研討與意見交流以激發(fā)、整合不同理念、構(gòu)想，促成『人力資源管理』之實務共識。
認同人力資源管理之觀念演變
誰才是人力資源主管
協(xié)同人力資源管理之角色運作
協(xié)同人力資源管理之角色運作
協(xié)同人力資源管理之角色運作
人力資源管理應關(guān)切的重點
• 問 題
• 任 務
• 重點趨向
人力資源管理應關(guān)切的問題
• 成本競爭
• 授 權(quán)
• 組織變遷
• 加強競爭力
• 組織效能
• 員工的能力
• 管理工作團隊
• 全球性競爭



















職能(Competency)
高效能團隊之特色 (PERFORM)
人力資源管理的任務
• 取得、發(fā)展及激勵組織所擁有的人力資源以達成組織的目標
• 發(fā)展組織結(jié)構(gòu)及文化，并塑造有助于團隊合作及員工投入的管理風格
• 使組織成員的技術(shù)及學能得到最大的發(fā)揮
• 確保組織履行其對員工的社會及法律責任，尤其重視其勞動條件及工作生活質(zhì)量
人力資源管理的未來發(fā)展趨勢
人力資源管理的未來發(fā)展趨勢
人力資源管理的未來發(fā)展趨勢
從傳統(tǒng)人事管理→人力資源管理
• 傳統(tǒng)人事管理 vs 人力資源管理之特質(zhì)
• 人力資源管理之背景與實務
• 人力資源管理方針
• 人力資源管理之主要活動與職責區(qū)分
• 人力資源管理階段性角色及組織
人事管理 VS 人力資源管理
了解人力資源管理的組織背景
了解人力資源管理的組織背景
了解人力資源管理的組織背景
了解人力資源管理的組織背景
人力資源管理組織
人力資源管理組織
人力資源管理組織
人力資源管理方針
人力資源管理之主要活動與職責區(qū)分
組織成長與變革— Mr. Greiner
組織成長過程中之管理方式及人力資源管理重點
人力資源管理主要面向討論
人力資源管理作業(yè)流程關(guān)連圖
人力資源管理的主要面向
• 選才：招募
• 育才：教育訓練、生涯發(fā)展
• 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動
• 留才：薪資福利
人力資源管理的主要面向
• 選才：招募
• 育才：教育訓練、生涯發(fā)展
• 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動
• 留才：薪資福利
人力資源管理整合圖
招募的省思
• 用人需求的根據(jù)是否制度化？
• 招募作業(yè)清楚了解 ‧用人的標準在那里？ ‧掌握的信息是否足以預測此人未來之績效表現(xiàn)？ ‧選才的方法是否有效、可靠？ ‧廣告是否采用最恰當?shù)姆绞剑?
• 面談的方式、地點的選擇？
• 應征者的交通問題？
• 專人帶領(lǐng)應征者？
招募的省思
• 操作員帶至現(xiàn)場了解？
• 新踏入之大專生告知工作環(huán)境與學校的不一樣？（做事的態(tài)度、工作的內(nèi)容、人際關(guān)系、行政管理工作）
• 開放式的問題？
• 廣告的質(zhì)量、公司的形象？
• 有沒有性別歧視、不必要的年齡限制？
• 注意法令的限制？
• 前科人員？
• 任用績效指標？
招募員工三步驟
• 找出應征者勝任此一職務的工作技巧、個人特質(zhì)、相關(guān)經(jīng)驗或知識
• 找出那些具有這些工作技巧及發(fā)展?jié)摿Φ膯T工、個人特質(zhì)、相關(guān)經(jīng)驗或知識
• 找出合適的對象并讓他們得知有此工作機會
招募時應考慮的因素
• 組織的發(fā)展計劃為何
• 組織內(nèi)部是否有適當?shù)娜诉x可作調(diào)升，以填補職位空缺
• 空缺職位的要求條件
• 空缺職位的重要性與迫切性
• 延用舊有的招募方式是否適當，可否采用其它的招募方式
人才的來源
招募甄選過程中的雙向發(fā)訊
面談技巧
面談前的準備工作
• 知會相關(guān)的同仁
• 面談時間的分配
• 與應征者事先確認
• 查閱工作說明書
• 仔細閱讀應征者的資料
• 面談地點的安排
• 想妥開場白與面談的內(nèi)容
• 調(diào)整情緒
• 檢查儀容
面談進行四步驟
• 開場白
• 收集信息
• 給予信息
• 結(jié)束面談問話
面談的內(nèi)容(一)
• 家庭狀況與教育背景
• 過去的工作經(jīng)驗
• 應征本公司及工作的動機
• 求學期間最喜歡的科目及課外活動
• 專業(yè)知識及在專業(yè)上較滿意之計劃與作品
• 投入此一專業(yè)之原因及其將來之抱負
面談的內(nèi)容(二)
• 如有機會選擇時何項專業(yè)樂于從事
• 除工作外還參加那些團體及何種休閑活動
• 以往工作中何類主管較易相處并說明理由
• 公余是否仍在進修及參看何類書籍
• 成功及失敗的涵意
• 待遇
面談問答的要領(lǐng)
• 問話的技巧 開放式、引導式、假想式
• 傾聽的技巧 表達誠實、適度鼓勵、作筆記
• 給予發(fā)問的機會 薪水與職位、福利與訓練、誠實與保密
• 以最適當?shù)姆绞阶鹘Y(jié)束
• 面談后的評估
面談中的問話技巧
• 問題簡單明了
• 避免問是或不是的問題
• 用何人、何事、如何、何時、來發(fā)問
• 避免詞意不清楚的問題
• 避免復雜且含有多項答案的問題
• 避免沒有意義的問題
面談中的傾聽技巧
• 維持中立
• 注意力完全集中于對方
• 請對方暢所欲言
• 覆述對方的語句
• 澄清對方的情緒反映
• 雙方達成共識
注意非口語的線索
• 停頓過久
• 皺眉
• 避開眼神／眼神閃爍
• 猛吸香煙／猛彈煙灰
• 深呼吸／呼吸較急
• 掩嘴
• 衣衫不整／不合適
• 頭發(fā)零亂
• 濃妝艷抹
• 姿勢變換頻繁
篩選應征者的八大重點
• 工作中斷期
• 教育背景
• 工作經(jīng)驗
• 穩(wěn)定性
• 所擔任的責任
• 薪資記錄
• 職涯類型
• 可用到新工作的技能
面談時應避免的錯誤
• 主試者在提出問題時，無意中泄漏出問題的答案
• 主試者說話太多，令對方?jīng)]有還嘴余地
• 主試者在面談過程中寫筆記寫的太多
• 過分運用太多的技術(shù)名詞和術(shù)語
• 未能仔細聆聽應征者的反應
• 光圈效應
影響面談結(jié)果的八大因素
• 過早決定
• 成見太深
• 對職缺認識不清
• 雇用壓力
• 比較標準
• 征候（面部表情）
• 面試工作的結(jié)構(gòu)化程度
• 面試者的經(jīng)驗
人力資源管理的主要面向
• 選才：招募
• 育才：教育訓練、生涯發(fā)展
• 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動
• 留才：薪資福利
人力資源管理整合圖
教育訓練作業(yè)結(jié)構(gòu)圖
教育訓練需求的種類與對象
• 種類 ‧組織職能需求 ‧個人職能需求
• 對象 ‧員工個人 ‧層級主管 ‧職能主管 ‧勞工代表團體︰工會、福利會
教育訓練需求的時機(一)
• 員工將擔當職務以外的新任務時
• 公司有新進人員時
• 將要晉升時
• 欲改善業(yè)務內(nèi)容與工作時
• 欲提高組織營運效率時
• 質(zhì)量未達標準
• 對新工具設備使用不熟練
教育訓練需求的時機(二)
• 材料消耗率大
• 產(chǎn)品滯銷
• 交貨延誤
• 缺勤率高
• 意外事故頻率高
• 流動率高
• 意見溝通不良
• 士氣低落
如何取得訓練的需求
• 非正式觀察︰紀律行為
• 面談︰主管、表現(xiàn)績優(yōu)者
• 部門別、職能別
• 士氣調(diào)查、考績、問卷調(diào)查
• 過去的訓練記錄
• 訓練管理委員會的會議記錄
• 各類管理委員會的會議記錄
• 績效報告、管理信息
教育訓練作業(yè)結(jié)構(gòu)圖

OJT檢核表
主 部
管 屬
  除了重視工作目標的達成，也重視部屬的培育
  能夠?qū)JT的觀念及自我發(fā)展的觀念與部屬分享
  培育部屬是發(fā)自愛心，并有耐心
  培育部屬如何掌控訓練需求并引發(fā)興趣
  培育部屬有計劃并能按時做檢核
  培育部屬能夠與部屬充分溝通，讓他了解培育計劃及應配合事項
  能夠做適當?shù)氖跈?quán)，讓部屬從中學習
  工作說明清楚有條理，能夠把狀況分門別類并說明步驟、重點、理由
  能夠引導部屬思考問題，而不是只給答案
  指導部屬時能采開放、尊重的態(tài)度，用建設性的方法來溝通
OJT的涵義
• 主管對其部屬于工作所須之技能，由主管本人或其指定之特定人選，于工作現(xiàn)場透過『做中學（Learning by Doing）』的培育方式
OJT的內(nèi)容
• 態(tài)度面－觀念、行為特質(zhì) （意識、學習性、協(xié)調(diào)性…..）
• 知識面－認知 （原理、法規(guī)、情報、準則）
• 技巧面－如何做的又快、又好、又安全（操作、運作）
OJT的對象
OJT的流程
OJT的實施方法
• 工作場所會議：小團體活動、工作檢討會議參與及主持
• 日常接觸與指導：個別指導
• 責任強化：授權(quán)、職務代理、個案研究、專題
研究與報告、各式心得報告、工作分擔、工作重組、工作輪調(diào)、工作標準化、自主管理與自我評估
• 示范：觀摩、實習
• 其它：資料研讀、讀書會
OJT方法的選用時機(一)

指導的過程
• 解說
• 示范
• 實習
• 說明結(jié)果并改正錯誤
指導的過程－解說
• 大略地說明指導的內(nèi)容
• 將指導的內(nèi)容逐一細分并加以說明
• 反復第說明關(guān)鍵處及重點
• 重要處應一再地確認
• 不觸及無關(guān)的事件
• 除了口頭指導外應盡量采用一些視覺的方式指導
指導的過程－示范
• 用口頭說明
• 大略地示范一遍
• 指出重點與關(guān)鍵處
• 示范重點與關(guān)鍵處
• 接受詢問
• 從頭到尾重新示范一次
• 讓部屬實習
指導的過程－實習
• 準備 － 設定狀況 － 分配角色 － 檢討對象 － 檢討表
• 實施 － 依設定狀況實施 － 用錄像機錄下過程 － 觀察評價 － 列入檢討表
• 檢討 － 按檢討表內(nèi)的紀錄提出評價 － 先指出優(yōu)點 － 指出需改進的地方 － 提示如何達到更好的效果
指導的過程－說明結(jié)果并改正錯誤
• 具體地贊美優(yōu)點
• 具體地指出應改善的部分
• 具體地提示改善的方法
• 接受詢問
• 回答詢問
• 綜合解說
• 決定下次訓練的機會
贊美檢核表
• 是否意識到應發(fā)覺部屬的優(yōu)點
• 發(fā)覺優(yōu)點后是否當場贊美
• 是否具體地贊美部屬的優(yōu)點所在
• 贊美時是否坦白地陳述事實
• 是否簡單地告知對方被贊美的事物會帶來哪些益處
• 贊美時是否拍對方肩部或握對方的手
• 贊美后是否坦白地說出自己的心情
• 是否鼓勵對方再接再厲
• 是否在大庭廣眾下贊美
• 贊美時是否不會讓對方覺得不好意思

OJT進行時間表
OJT實施的障礙
• 不是自己的責任
• 不知如何著手
• 不懂訓練的技巧與方法
• 害怕部屬超越自己
• 沒時間
• 都由資深員工負責
OJT成功的關(guān)鍵
• 主管重視
• 事前妥善規(guī)劃與準備
• 實施過程中問題隨時處理
• 實施后檢討
OJT十大禁語
• 你應該（你不應該）….
• 你絕對（要、不要、不可以….）….
• 你必須（你一定要）….否則….
• 我說不行就是不行！
• 不聽老人言，吃虧在眼前！
• 我告訴你，如果你不….你一定會….
• 沒辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！
• 你實在是遭糕透了….
• 你又犯錯了！
• 你怎么老是….
教育訓練作業(yè)結(jié)構(gòu)圖
訓練評鑒結(jié)構(gòu)圖
訓練評鑒結(jié)構(gòu)圖
訓練評鑒結(jié)構(gòu)圖
教育訓練作業(yè)結(jié)構(gòu)圖

管理發(fā)展架構(gòu)
管理發(fā)展架構(gòu)
管理發(fā)展架構(gòu)
管理發(fā)展架構(gòu)
前程管理策略—個人要具備
• 高度工作績效表現(xiàn)
• 明顯成就事跡
• 能夠幫助老板成功
• 提拔人的支持
• 對組織的忠誠
• 職務隨時可異動
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
職涯發(fā)展體系架構(gòu)圖
人力資源管理的主要面向
• 選才：招募
• 育才：教育訓練、生涯發(fā)展
• 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動
• 留才：薪資福利
人力資源管理整合圖
績效考核循環(huán)圖
傳統(tǒng)績效考核的概念架構(gòu)
傳統(tǒng)績效考核的概念架構(gòu)
傳統(tǒng)績效考核的概念架構(gòu)
傳統(tǒng)績效考核的概念架構(gòu)
現(xiàn)代績效考核的概念架構(gòu)
現(xiàn)代績效考核的概念架構(gòu)
現(xiàn)代績效考核的概念架構(gòu)
現(xiàn)代績效考核的概念架構(gòu)
績效考核的挑戰(zhàn)(360度回饋)
績效考核的挑戰(zhàn)(360度回饋)
績效考核的挑戰(zhàn)(360度回饋)
績效考核的挑戰(zhàn)(360度回饋)
績效考核的挑戰(zhàn)(360度回饋)
360度評量的執(zhí)行流程
績效考核者的類型
• 神秘兮兮型
• 通通有獎型
• 品頭論足型
• 印象大師型
• 風水輪轉(zhuǎn)型
• 選美裁判型
• 暴力金錢型
• 長幼有序型
• 以身作則型
• 當仁不讓型
• 功利主義型
• 主管作秀型
績效評估—人力資源部門的角色
• 訂立績效評估制度
• 選定評估之項目
• 管理評估之計劃
• 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具
• 協(xié)助解決評估進行中發(fā)生之問題
• 評估之結(jié)果分析
• 建立完整之檔案
• 時時檢討評估制度、評估工具即標準
績效考核—其它部門主管的角色
• 績效評估者
• 與上司討論評估結(jié)果者
• 與人力資源部門協(xié)商者
• 與受評部屬進行面談者
• 評估數(shù)據(jù)保管者
• 部屬工作績效輔導者
• 提供必要訓練者
• 查核訓練成果者
績效考核的三類方法
• 特性取向(Trait Approaches) 對人不對事，評核員工是怎樣的一個人
• 行為取向(Behavioral Approaches) 把事情做對，評核員工做了些什么事
• 結(jié)果取向(Outcome Approaches) 做對的事，評核員工成就了些什么事
績效考核的考核重點
• 工作內(nèi)容與任務
• 所需人格特質(zhì)
• 執(zhí)行過程
• 工作目標
• 部門關(guān)系
• 人際關(guān)系
• 部門組織氣候
績效考核的內(nèi)容體系
績效面談之實施
績效面談的實施與內(nèi)容要點
• 與年度考績面談分開舉行
• 以績效改善計劃作為面談的依據(jù)
• 面談涵蓋的范圍 工作要領(lǐng) 應改進的具體缺點 缺點的性質(zhì)與程度 整體績效的評等 主管要求的具體工作，員工必須達到的工作標準 員工所建議的改進行動 下次考核面談的日期
績效面談的評鑒方式
• 自評法：適用于自省能力強且較成熟的部屬 你覺得表現(xiàn)如何 為什么你這樣認為 以后應如何做 激勵士氣
• 考核法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬 具體告知表現(xiàn) 請其補充說明 告知正確的做法與期待 激勵士氣

績效面談的進行程序
• 開場
• 進入主題
• 告知考核結(jié)果
• 請部屬發(fā)表意見
• 討論溝通
• 訂定下期工作目標
• 確認面談內(nèi)容
• 結(jié)束面談
• 整理面談記錄
績效面談的技巧
如何鼓勵員工多談
• 請要 多聽、使用開放式問句、根據(jù)問題提出問題、使用命令語句要求多談、使用選擇式問句、以問句重述員工的觀點、找出員工內(nèi)心的感覺
• 請勿 獨占話題、使用限制性問句、用判斷性語氣、給予忠告、指責、嘲笑、命題外延、諷刺
績效面談的技巧
如何處理防衛(wèi)性的員工
• 員工的反應 否認(避免被質(zhì)問能力有問題)、憤怒及攻擊(延后面對立即的問題)、退縮(逃避問題)
• 處理方式 肯定防衛(wèi)是正常行為、不批評員工的防衛(wèi)行為、延后行動等待員工情緒平復、承認自己的限制不要奢想解決所有問題
績效考核者易犯的偏失
• 暈輪效果(halo effect)
• 尖角效應(hom effect)
• 刻板印象(stereotyping)
• 類似心理(similarity)
• 集中趨勢(ceritral tendency)
• 極端傾向(extremity)
• 近期偏失(recency error)
• 對照偏失(contrast error)
• 盲點偏失(blindness error)
• 主觀偏失(subjective error)


人力資源管理的主要面向
• 選才：招募
• 育才：教育訓練、生涯發(fā)展
• 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動
• 留才：薪資福利
人力資源管理整合圖
報酬的類別
薪資管理的基本原則
• 同工同酬原則
• 合乎法令原則
• 簡單、實用、普遍性原則
決定個人報酬關(guān)鍵因素
決定個人報酬關(guān)鍵因素
決定個人報酬關(guān)鍵因素
決定個人報酬關(guān)鍵因素
薪資管理的公平性
薪資管理的公平性
薪資管理的公平性
薪資管理的公平性
薪資政策
• 求才 vs 留才
• 根據(jù) ‧能力（Ⅴ） ‧表現(xiàn)（Ⅴ） ‧職責繁重（Ⅴ）給付薪資 →年齡（？）年資（？）
• 保持企業(yè)競爭力 ‧同業(yè)人力成本Benchmark ‧薪資市場Benchmark

績效評估 vs 調(diào)薪
• 薪資調(diào)整 －根據(jù)績效來調(diào)整薪資可以達到個別公平 －薪資調(diào)整宜趨于保守，以便有效地控制人力成本
調(diào)薪過程中主管應注意的作業(yè)要點
• 作業(yè)程序 －主管應熟讀調(diào)薪的相關(guān)規(guī)定 －將應特別考慮的員工與事項列出 －將調(diào)薪預算分配至部門主管 －與部門主管討論初步的調(diào)薪計劃 －統(tǒng)整部門調(diào)薪金額并與調(diào)薪預算比對 －與部門主管討論修正調(diào)薪計劃 －將調(diào)整結(jié)果送至人力資源單位
調(diào)薪過程中主管應注意的作業(yè)要點
• 注意事項 －公平的薪資調(diào)整，來自于公平的績效評估 －薪資調(diào)整的主要因素為員工的貢獻度 －主管應根據(jù)所賦予的權(quán)限，解決因薪資調(diào)整所產(chǎn)生的不公平問題 －在調(diào)薪計劃未被公布前，主管應秉持保密原則 －薪資調(diào)整結(jié)果公告后，主管應搜集員工的反應向人力資源單位反應
調(diào)薪過程中保密的必要性
• 員工對于自己的績效與薪資的要求很難滿足
• 員工對于提人的績效與薪資水平常不以為意
• 公司應制定保密規(guī)定并教育員工
獎金的定義
• 是直接薪酬的一種
• 是以財務、實務或其它方式，對員工持續(xù)超額績效的一種酬賞
• 是激勵員工超出標準績效一種動因
獎金制度的功能
• 可激發(fā)員工潛能與提升員工的績效
• 可促進團隊合作與達到公司的目標
• 可適當?shù)目刂迫肆Φ某杀?
獎金 vs 績效
• 獎金制度應與目標管理及績效評估(應同時考慮個人績效與團體績效)結(jié)合，如此才可以達到激勵效果
• 獎金的分配宜大方，以便具體酬庸員工對公司的貢獻
• 績效評估制度必須健全，否則無法據(jù)以計算及分配獎金
獎金制度的設計
• 目標設定 公司 部門 個人

• 績效評估 團體績效 個人績效

• 獎勵目標 團隊合作 個人表現(xiàn)
獎金制度的設計
• 目標設定 公司 部門 個人

• 績效評估 團體績效 個人績效

• 獎勵目標 團隊合作 個人表現(xiàn)
獎金制度的設計
• 目標設定 公司 部門 個人

• 績效評估 團體績效 個人績效

• 獎勵目標 團隊合作 個人表現(xiàn)
獎金的給付方式

就業(yè)市場的薪資水平

• 給付組合一 底薪 獎金

• 給付組合二 底薪 獎金

• 給付組合三 底薪 獎金
獎金的給付方式

就業(yè)市場的薪資水平

• 給付組合一 底薪 獎金

• 給付組合二 底薪 獎金

• 給付組合三 底薪 獎金
獎金的給付方式

就業(yè)市場的薪資水平

• 給付組合一 底薪 獎金

• 給付組合二 底薪 獎金

• 給付組合三 底薪 獎金
獎金的發(fā)放方式
• 發(fā)放頻率： 公司(每年一次或二次)、部門(每季一次或二次)、 個人(每月一次或?qū)崟r發(fā)放)
• 發(fā)放資格：績效的貢獻度
• 抱怨處理：設立專人或委員會接受申訴
福利制度的特點
• 福利的給與與員工個人之績效無關(guān)
• 福利的項目并非每個公司均相同且未必適用于公司全體員工
• 必須符合時代的潮流且在制度設立之后較難以廢止
• 如果處置不當易生不滿
福利制度的目的
• 提升員工的士氣與工作的滿足感
• 激勵員工的工作意愿
• 吸引優(yōu)秀的員工
• 降低員工的流動率與人力的成本
• 強化公司的形象與競爭力
福利計劃的流程及評估
薪資管理的未來發(fā)展趨勢
• 以績效為導向的給薪
• 節(jié)省成本員工分享
• 利潤分享
• 技能給薪
如何控制人力的成本
• 訂定各單位的用人標準
• 組織扁平化
• 改善或簡化作業(yè)流程
• 目標管理與績效評估制度的徹底執(zhí)行
• 人力分配的合理化
• 推行工作擴大化與豐富化，提高員工貢獻度
勞資溝通與生活質(zhì)量的構(gòu)建
溝通—文化控制體系圖
勞資沖突處理分析圖
工作的生活質(zhì)量
• 什么是『工作的生活質(zhì)量』 ‧滿足個人需要的工作質(zhì)量 ‧新瓶裝舊酒或是真的有改變
• 工作生活質(zhì)量的演進 ‧所得 ‧教育 ‧開放 ‧競爭
工作的生活質(zhì)量
• 個人所追求的生活質(zhì)量 ‧薪資 ‧被尊重 ‧存在價值 ‧參與感 ‧升遷 ‧人際關(guān)系 ‧生涯發(fā)展 ‧成長 ‧肯定
工作生活質(zhì)量—溝通
人力資源管理信息系統(tǒng)
人力資源管理信息系統(tǒng)
• 目的 以客觀的數(shù)字數(shù)據(jù)，做為『人力資源管理』決策時之基礎
• 要求 ‧及時 ‧正確 ‧簡明 ‧相關(guān) ‧完整
人力資源管理信息系統(tǒng)
• 人力資源管理信息系統(tǒng)建立注意事項 ‧輕重緩急 ‧靈活運用 ‧使用紀律
人力資源管理信息系統(tǒng)
人力資源管理信息系統(tǒng)
人力資源管理信息系統(tǒng)
主要人力資源管理績效指標
• 公司形象
• 員工士氣
• 員工離職率
• 員工缺勤率
• 甄才能力
• 管理職位繼承能力
• 訓練目標達標率
• 生產(chǎn)力
• 營收力
• 用人成本
• 安全衛(wèi)生維護力
• 多種技能率
• 建議案比率
• 其它
課程完畢


企業(yè)干部應有的人力資源管理觀念(ppt)