人力資源管理邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源(ppt)
人力資源管理 邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源
于國慶
主要內(nèi)容
問題及回顧
案例討論：邁向戰(zhàn)略角色
相關(guān)理論的探討
錄像深化
磨快工具——學(xué)習(xí)方法
HR的角色
Traditional HR Versus Strategic HR
Model of Strategic HR Management
成長戰(zhàn)略 HR
內(nèi)部成長
制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇傭和培訓(xùn)新員工；
適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)；
保證在快速成長時(shí)期繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。
外部成長
從不同組織合并不同的人力資源體系。
兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。

維持戰(zhàn)略 HR
重點(diǎn)
確定關(guān)鍵員工
并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住關(guān)鍵員工
原因
環(huán)境機(jī)會(huì)非常有限
組織維持現(xiàn)狀，沒有顯著成長
員工發(fā)展機(jī)會(huì)和空間很少
員工容易另謀出路
緊縮戰(zhàn)略 HR
重點(diǎn)
如何妥善裁員
制定“幸存者”管理戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略 HR
成本領(lǐng)先
圍繞短期而非長期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價(jià)
效率優(yōu)先，注重培訓(xùn)
差異化
為創(chuàng)新提供激勵(lì)
更關(guān)注從外部招募和雇傭人員
聚焦
確保員工清楚特殊細(xì)分市場的獨(dú)特性
培訓(xùn)和保證顧客滿意
雇傭符合目標(biāo)市場對象的人

案例：美國JetBlue 航空公司
Ann Rhoades

“以人為本”文化締造者

25年人力資源副總裁經(jīng)驗(yàn)
現(xiàn)任PeopleinK 公司總裁
前Jetblue 航空公司人力資源副總裁
前Southwest航空公司人力資源副總裁
曾任銀行、酒店等服務(wù)企業(yè)的副總裁

JetBlue 的使命和價(jià)值
使命：把人性帶回空中旅行
“Bring humanity back to air travel”

價(jià)值：安全、關(guān)愛、正直、樂趣、激情
Safety, Caring, Integrity, Fun, Passion
五個(gè)核心價(jià)值，都有詳細(xì)的幾條內(nèi)涵界定
安全第一，其余四個(gè)優(yōu)先次序等同
五大共同核心價(jià)值：行動(dòng)指南
決策變得簡單
“選用育留”有指南
人崗匹配和文化匹配
人事處處長C先生的難題
 
A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。
 
在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或合并、或撤消，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
 
隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
 
人事處處長C先生的難題
然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人員基本安排了，可工資待遇怎么處理呢？兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得掂量掂量。
 
按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？
 
人事處處長C先生的難題
面對這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給你那么多錢呢？ 
新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬分配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ 
C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 
面對著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。


同心同德同舟楫 濟(jì)人濟(jì)事濟(jì)天下

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