普華永道項(xiàng)目報(bào)告(ppt)

目錄
總結(jié)

第一部分 維維銷售組織發(fā)展過(guò)程

第二部分 專人訪問(wèn)/職工滿意度調(diào)查
2.1 士氣與工作滿意程度
2.2 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題
2.3 工作目的性與職責(zé)劃分
2.4 上下級(jí)管理問(wèn)題
2.5 職業(yè)發(fā)展方面
2.6 業(yè)務(wù)培訓(xùn)
2.7 報(bào)酬系統(tǒng)

第三部分 維維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要
3.1 維維現(xiàn)階段組織狀況
3.2 維維企業(yè)發(fā)展策略需要

第四部分 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較
4.1 維維公司組織結(jié)構(gòu)
4.2 雀巢公司組織結(jié)構(gòu)
4.3 可口可樂(lè)公司組織結(jié)構(gòu)
4.4 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)
4.5 各公司銷售組織比較

綜述
維維組織結(jié)構(gòu)分析流程

維維集團(tuán)銷售組織在成長(zhǎng)的初期基本滿足了集團(tuán)發(fā)展的需要，直至97年后市場(chǎng)供求矛盾激化，如何提高內(nèi)部管理水平成為一個(gè)急待解決的問(wèn)題

維維員工調(diào)查表明銷售部門員工整體對(duì)在銷售部門工作感到滿意，但是相對(duì)而言隊(duì)伍的士氣則有待提高。從反饋中可以了解到影響士氣的幾個(gè)原因在于政策的不連續(xù)性，市場(chǎng)情況的惡化和相對(duì)復(fù)雜的人事關(guān)系
總體覺(jué)得工作有前途，但經(jīng)理人員普遍比業(yè)務(wù)員感到工作更有前途。而業(yè)務(wù)員的相對(duì)不滿意主要集中于認(rèn)為評(píng)估提升和標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于主觀以及標(biāo)準(zhǔn)的不明朗
日常工作中，下層對(duì)中心營(yíng)業(yè)部的反映最好，可是這也只能肯定了銷售中心的辛勤工作。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是現(xiàn)存的主要問(wèn)題；而對(duì)于一線銷售則普遍反映現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)由于人員能力參差不齊的問(wèn)題使得當(dāng)初的初衷不能實(shí)現(xiàn)，還帶來(lái)很多副作用，如沖貨等現(xiàn)象
雖然普遍認(rèn)為上級(jí)與下屬有制定明確的目標(biāo)，但據(jù)我們了解目標(biāo)也主要集中在少數(shù)的幾個(gè)方面，如銷量和回款。在基層由于職責(zé)劃分不清楚，普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，探其根源工作職責(zé)的不能明確劃分主要來(lái)自人事管理的缺陷
這個(gè)問(wèn)題上調(diào)查的結(jié)果與我們?cè)L問(wèn)的答案有一定的差異，訪問(wèn)得到的印象比調(diào)查結(jié)果差得多。從訪問(wèn)中了解到上下級(jí)管理交流的確存在一定的問(wèn)題，而在經(jīng)理對(duì)下級(jí)人員領(lǐng)導(dǎo)上的缺乏力度，部分是人員素質(zhì)問(wèn)題而部分是人事管理系統(tǒng)的原因
綜合來(lái)看，上級(jí)對(duì)下級(jí)日常的評(píng)估主要集中在非正式的形式為主，而同時(shí)集團(tuán)的評(píng)估又沒(méi)有客觀定量化，流于形式。由于缺乏個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，下級(jí)沒(méi)有明確的個(gè)人工作奮斗目標(biāo)，再加上提升的標(biāo)準(zhǔn)不明確，更加影響了人員的積極性
調(diào)查結(jié)果與訪問(wèn)有很大出入，從大量的訪問(wèn)來(lái)看，專業(yè)培訓(xùn)缺乏遠(yuǎn)比調(diào)查結(jié)果表現(xiàn)出來(lái)的情況更嚴(yán)重，業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)與能力提高只能主要靠”傳幫帶“和自己的悟性，這也是現(xiàn)在業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)能力參差不齊的主要原因
總體上說(shuō)報(bào)酬水平是相對(duì)滿意的，但是在報(bào)酬與個(gè)人貢獻(xiàn)如何聯(lián)系上，有相對(duì)部分的業(yè)務(wù)員不滿意，其原因可歸納為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)以及它與報(bào)酬沒(méi)有直接掛鉤。而現(xiàn)有的報(bào)酬系統(tǒng)也無(wú)法同時(shí)解決資歷與工作性質(zhì)不同帶來(lái)的不同

歸納前面的分析，可以了解到問(wèn)題集中在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、培訓(xùn)與發(fā)展、評(píng)估與報(bào)酬幾方面
公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的啟示
歸納其他部分的結(jié)論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團(tuán)銷售策略上的六個(gè)主要的戰(zhàn)略方向?qū)τ谛碌慕M織結(jié)構(gòu)的建立提出了重要的啟示

一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍
一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍
一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍
一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍
不同的組織結(jié)構(gòu)存在著不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們建議的結(jié)構(gòu)應(yīng)能集中支持維維發(fā)展策略的需要

公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)存問(wèn)題決定了組織結(jié)構(gòu)急需提高的方向
組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求，維維現(xiàn)時(shí)大部分工作過(guò)于集中于各地分公司，合理的分工應(yīng)加強(qiáng)銷售中心在策略設(shè)定方面的責(zé)任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過(guò)各項(xiàng)銷售基本工作
組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求(續(xù))
分工明確且結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)要求一個(gè)更強(qiáng)化的中心銷售管理組織
針對(duì)維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設(shè)促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時(shí)將客戶服務(wù)和銷售財(cái)務(wù)具體責(zé)任進(jìn)一步劃分清楚
同時(shí)由銷售副總經(jīng)理與各部部長(zhǎng)組成銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，集體領(lǐng)導(dǎo)以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性
將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強(qiáng)銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級(jí)各級(jí)經(jīng)理提供更多的反饋與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)加強(qiáng)一線銷售對(duì)公司總體銷售策略的貢獻(xiàn)
保持分公司操作模式，加強(qiáng)對(duì)各地市場(chǎng)的整體管理
擴(kuò)大分公司管理范圍，相對(duì)減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質(zhì)不一、管理混亂帶來(lái)的問(wèn)題
增設(shè)分區(qū)銷售部長(zhǎng)，充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)大分區(qū)內(nèi)的整體銷售策略進(jìn)行協(xié)調(diào)，更為主要的是為下屬人員提供培訓(xùn)與直接反饋的機(jī)會(huì)
同時(shí)四大分區(qū)部長(zhǎng)能成為銷售副總經(jīng)理與下屬分公司經(jīng)理的交流橋梁，減輕上層工作負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)上下交流市場(chǎng)信息的機(jī)會(huì)
分區(qū)銷售部長(zhǎng)與各部門部長(zhǎng)日常聯(lián)系，有助于加強(qiáng)各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理的銷售策略
一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向。適當(dāng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍的建設(shè)為改革工作的重點(diǎn)
重要客戶系統(tǒng)要求為全 國(guó) 性 的 重 要 客戶(如 倉(cāng) 儲(chǔ) 式 超 市 和 超 市 連 鎖 等 現(xiàn) 代 新 商 業(yè) 渠 道 )在地區(qū)及重要城市的層次上提供滿意的服務(wù)
在主要的城市如北京、上海、廣州達(dá)到全面分銷，在每個(gè)城市約需要9個(gè)分銷商業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員
重要客戶(倉(cāng)儲(chǔ)式大型超市、超市連鎖)由維維直接覆蓋，其余商店通過(guò)分銷商進(jìn)行覆蓋
在其他市場(chǎng)達(dá)到全面分銷，每個(gè)城市約需要一個(gè)分銷商業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)員
主要支持分銷商的日常工作
開(kāi)發(fā)分銷商附近其他縣以上市場(chǎng)的分銷
一線銷售隊(duì)伍在全國(guó)有效覆蓋221個(gè)地級(jí)以上市將需要至少318人在主要分銷商及重要客戶處 協(xié)助管理銷售
全新金字塔式的結(jié)構(gòu)可以加強(qiáng)中心對(duì)銷售組織的服務(wù)和縱向管理力度
把銷售策略由以前單一從銷售中心處制訂轉(zhuǎn)為由主要大地區(qū)銷售/其他支持部門共同決定
更加全面迅速地接收與反饋市場(chǎng)信息
增設(shè)各地區(qū)銷售部長(zhǎng)以加強(qiáng)對(duì)各大地區(qū)的宏觀管理以及對(duì)下屬銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)建設(shè)
增設(shè)獨(dú)立的重要客戶銷售隊(duì)伍服務(wù)不斷發(fā)展的現(xiàn)代銷售渠道
在分銷商處長(zhǎng)駐專門的分銷商客戶人員可加強(qiáng)對(duì)生意的控制和對(duì)客戶的服務(wù)
平均每個(gè)經(jīng)理維持4-5人的下屬，保證各級(jí)經(jīng)理對(duì)下級(jí)有良好的培訓(xùn)和管理能力
除 了 地區(qū)銷售組織以外，維 維 需要明 確 分 工 的 銷售支援部門以支持整 體 銷 售 組 織 的 工作
市場(chǎng)促銷部的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)其為主 要 銷售促銷支持力 量 以 及 地區(qū)銷售/銷售中心的橋梁的作用
客戶服務(wù)部集中負(fù)責(zé)保證后勤供應(yīng)鏈的順利運(yùn)行
客戶服務(wù)應(yīng)集中精力為銷售組織提供滿意的客戶管理及后勤調(diào)度活動(dòng)，寧一線銷售人員無(wú)后顧之憂而可集中力量用于銷售工作。 工作的性質(zhì)要求操作集中于銷售中心。
改進(jìn)服務(wù)部效率的關(guān)鍵在于建立一套完善的工作流程和先進(jìn)的管理系統(tǒng)(軟、硬件)
銷售人事部須集中加強(qiáng)銷售人員的培養(yǎng)發(fā)展以及公平的報(bào)酬系統(tǒng)的正常運(yùn)行
有必要完整地設(shè)立銷售人事部以加強(qiáng)銷售部門中最弱的環(huán)節(jié)
完善的系統(tǒng)以及對(duì)系統(tǒng)嚴(yán)格的執(zhí)行是效率提高的關(guān)鍵
銷售財(cái)務(wù)部通過(guò)對(duì)客戶信貸以及銷售總體費(fèi)用的集中控制來(lái)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用
有必要保留分公司主管會(huì)計(jì)，可以協(xié)助處理日常業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)往來(lái)業(yè)務(wù)，但是行政上應(yīng)向財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)
行政費(fèi)用應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)與各地生活水平制定合理的標(biāo)準(zhǔn)而靈活管理，建議定上限后實(shí)報(bào)實(shí)銷
營(yíng)銷企劃部作為企業(yè)產(chǎn)品推廣的核心部門，應(yīng)加強(qiáng)組織的建設(shè)，推出能充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)消 費(fèi)潛力的產(chǎn)品以及促銷活動(dòng)以配合核心銷售工作。隨著新產(chǎn)品的增加，該部可逐步演變 成一個(gè)與銷售部平級(jí)的部門。

銷售部門與營(yíng)銷企劃部的工作關(guān)系應(yīng)有利于雙方集中達(dá)致各自的業(yè)務(wù)目標(biāo),一個(gè)強(qiáng)有力的促銷部門是成為二者之間有力合作的重要橋梁
綜上所述，我們建議維維采用如下的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持未來(lái)業(yè)務(wù)的需要
總結(jié)下來(lái),維維銷售系統(tǒng)應(yīng)分為四層基本管理結(jié)構(gòu),總共需要387名業(yè)務(wù)管理人員
銷售管理層對(duì)于候選經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的資歷要求應(yīng)明確并嚴(yán)格篩選
一線銷售部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
強(qiáng)調(diào)了銷售部長(zhǎng)的職責(zé)在于協(xié)調(diào)大區(qū)生意以及給下屬經(jīng)理提供業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，加強(qiáng)人事上的管理
重要客戶銷售部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
促銷部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
客戶服務(wù)部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
銷售人事部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
銷售財(cái)務(wù)部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
營(yíng)銷企劃部各級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)
維維現(xiàn)有報(bào)酬機(jī)制下機(jī)關(guān)人員收入與公司效益掛鉤,但是也存在工資調(diào)整無(wú)法科學(xué)地與個(gè)人具體工作表現(xiàn)好壞和資歷長(zhǎng)短進(jìn)行聯(lián)系的問(wèn)題
一線銷售業(yè)務(wù)員主要通過(guò)固定工資基數(shù),根據(jù)完成銷售任務(wù)程度決定工資的方法,雖然一方面此方法相對(duì)提高了業(yè)務(wù)員的收入水平，但是也沒(méi)有從根本上解決任務(wù)的制立與成績(jī)?cè)u(píng)估不 合理而帶出的分配不合理現(xiàn)象
調(diào)查了解反映了整體上維維的工資/獎(jiǎng)金/福利水平是令人滿意的。但矛盾集中于: 1)劃分工資、 獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀; 2)工資只能反映級(jí)別而不能反映在此職位上的工作以及3)個(gè)人工作 評(píng)估不能與報(bào)酬明顯相連。要充分調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，下列的建議可以考慮:
系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證,現(xiàn)有維維集團(tuán)的激勵(lì)系統(tǒng)主要集中于中低層次的“穩(wěn)定工作環(huán)境”和基本“工資、獎(jiǎng)金和福利”上.而在針對(duì) 員工在自我完善,認(rèn)可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地,這也就不難解 釋為什么有反映“在企業(yè)中不能人盡其材”、“沒(méi)有企業(yè)歸屬感”的根本原因.
良好的報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)將維維系統(tǒng)中報(bào)酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚(yáng)，并進(jìn)一步加強(qiáng)以下方面：
對(duì)公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義
保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系
保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇
保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系
對(duì)公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義
保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系
保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇
保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇
對(duì)公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義
保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系
保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇
整體報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)包括底薪、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分紅和房屋計(jì)劃以及股票期權(quán)四部分。前兩部分作為整體計(jì)劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對(duì)重要管理人員的特別報(bào)酬計(jì)劃。
良好的報(bào)酬體系應(yīng)包括針對(duì)機(jī)關(guān)管理人員和一線銷售人員不同的報(bào)酬體系，同時(shí)它也應(yīng)用正確的步驟來(lái)決定每一個(gè)人的獨(dú)有的與本人表現(xiàn)密切相關(guān)的報(bào)酬水平。維維的報(bào)酬體系可以以下幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行建立與管理。
利 用 一 套 整 合 的 人 事 評(píng) 估 /報(bào) 酬 系 統(tǒng) 可 以 很 好 地 解 決 問(wèn) 題 。 國(guó) 際 先 進(jìn) 的 報(bào) 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個(gè) 例 子 ， 結(jié) 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學(xué) 的 報(bào) 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過(guò) 調(diào) 整 他 的 報(bào) 酬 曲 線 對(duì) 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚(yáng) 或 警 告 。而 對(duì) 一 線 人 員 則 可 以 用 目 標(biāo) 完 成 衡 量 法 決 定 額 外 獎(jiǎng) 金 的 多 寡
維 維 也 可 以 利 用 此 系 統(tǒng) 的 精 髓 來(lái) 建 立 自 己 的 系 統(tǒng)，機(jī) 關(guān) 人 員 以 及 一 線 業(yè) 務(wù) 員 的 底 薪設(shè) 定 可 利 用 統(tǒng) 一 的 薪 酬 曲 線 方 法 來(lái) 確 定， 這 就 可 以 保 證 相 對(duì) 的 公 平 性 ， 同 時(shí) 反 映 個(gè) 人 資 歷 的 不 同 和 業(yè) 績(jī) 的 高 低
針 對(duì) 一 線 銷 售 業(yè) 務(wù) 員 的 工 作 性 質(zhì) ， 應(yīng) 結(jié) 合 以 評(píng) 估 為 基 準(zhǔn) 建 立 的 底 薪 標(biāo) 準(zhǔn) 和 業(yè) 務(wù) 目 標(biāo) 完 成 程 度 指 數(shù) 來(lái) 確 定 他 們 的 報(bào) 酬 。 這 樣 就 可 以 保 證 報(bào) 酬 與 級(jí) 別 ， 資 歷 和 個(gè) 人 表 現(xiàn) 的 緊 密 相 聯(lián) 。
對(duì) 于 機(jī) 關(guān) 工 作 人 員 (包 括 各 銷 售 支 持 部 門 人 員 )， 也 應(yīng) 結(jié) 合 以 評(píng) 估 為 基 準(zhǔn) 而 建 立 的 底 薪 標(biāo) 準(zhǔn) 和 年 度 業(yè) 務(wù) 目 標(biāo) 完 成 程 度 指 數(shù) 的 方 法 來(lái) 確 定 他 們 的 報(bào) 酬 。 這 樣 也 可 以 保 證 報(bào) 酬 與 級(jí) 別 ， 資 歷 和 本 人 表 現(xiàn) 緊 密 相 關(guān)
調(diào)查結(jié)果對(duì)于評(píng)估與提升方面不甚樂(lè)觀，雖然集團(tuán)有要求每季及每年為銷售人員的做業(yè)務(wù)評(píng)估，但由于此評(píng)估的結(jié)果并沒(méi)有有效地被利用起來(lái)指導(dǎo)本人的個(gè)人發(fā)展，也沒(méi)有成為和報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)，許多下層反映評(píng)估有“走過(guò)場(chǎng)”的現(xiàn)象，對(duì)于提升，普遍認(rèn)為提升的標(biāo)準(zhǔn)不明確，有相當(dāng)大的主觀性
寶潔公司中每個(gè)銷售人員的個(gè)人年度發(fā)展計(jì)劃都與整個(gè)銷售組織的年度工作計(jì)劃相結(jié)合，由本 人與直接經(jīng)理所共同確認(rèn)，經(jīng)中期后期評(píng)估得出年度評(píng)估結(jié)果并由雙方確認(rèn)。評(píng)估結(jié)果經(jīng)部門 審議后，結(jié)果直接影響本人的工資報(bào)酬曲線，并在年度工資調(diào)整表現(xiàn)出來(lái)。為保證表現(xiàn)優(yōu)異而 警告后進(jìn)者，總評(píng)估結(jié)果采用強(qiáng)制分布形式(“優(yōu)異”占15%/“良好”占60%、“一般”占 20%、“差”占5%)。一般狀態(tài)下“一般”與“差”都將會(huì)有特別的幫助以保持他們能得以進(jìn) 步，不然就會(huì)順理淘汰
維 維 集 團(tuán) 可 以 考 慮 采 用 同 樣 的 ?發(fā) 展 計(jì) 劃 -評(píng) 估 -薪 酬 調(diào) 整 ?模 型 ， 把 個(gè) 人 發(fā) 展 計(jì) 劃 與 工 作 成 績(jī) 評(píng) 估 和 年 度 薪 酬 調(diào) 整 有 機(jī) 結(jié) 合 起 來(lái) ， 調(diào) 動(dòng) 全 體 人 員 的 積 極 性 。 在 一 年 過(guò) 程 中 ， 個(gè) 人 業(yè) 務(wù) 工 作 成 績(jī) 與 個(gè) 人 發(fā) 展 計(jì) 劃 結(jié)合 就 可 以 了 解 實(shí) 際 表 現(xiàn) 水 平 ， 通 過(guò) 強(qiáng) 制 分 布 形 式 鼓 勵(lì) 先 進(jìn) /扶 持 后 進(jìn) ， 并 把 年 度 薪 酬 調(diào) 整 科 學(xué) 化
培訓(xùn)與連續(xù)的職業(yè)發(fā)展是維維銷售隊(duì)伍現(xiàn)今的一大弱點(diǎn)，與現(xiàn)代化的國(guó)際公司比較，區(qū)別主要 在于意識(shí)以及基本理論概念的缺乏。很多的業(yè)務(wù)還是依靠經(jīng)理，老業(yè)務(wù)員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與判斷， 存在著不同程度的片面性和教條性。解決現(xiàn)存的如“業(yè)務(wù)員根本沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)就做業(yè)務(wù)” “業(yè)務(wù)員除了收訂單不知道還有什么別的東西要做”、“業(yè)務(wù)經(jīng)理素質(zhì)不一，短視行為普遍” 等問(wèn)題，結(jié)論還是在于系統(tǒng)化的專業(yè)培訓(xùn)
寶潔公司通過(guò)“52周銷售業(yè)務(wù)訓(xùn)練”來(lái)培養(yǎng)新進(jìn)員工，通過(guò)分別對(duì)基本理論以及具體實(shí)踐雙結(jié) 合的辦法在9-10周內(nèi)將新人引入門。而在之后的6-9個(gè)月不斷加強(qiáng)員工對(duì)市場(chǎng)及基本銷售技巧、 理論的認(rèn)識(shí)，為他們?cè)谝荒曜笥页鋈畏咒N商業(yè)務(wù)主管獨(dú)立管理整個(gè)分銷商經(jīng)營(yíng)部運(yùn)作作充分 的準(zhǔn)備
維 維 根 據(jù) 業(yè) 務(wù) 人 員 的 經(jīng) 驗(yàn) 與 級(jí) 別 不 一 樣 ， 培 訓(xùn) 的 側(cè) 重 也 應(yīng) 當(dāng) 有 不 同 的 方 向 ， 初 級(jí) 經(jīng) 理 應(yīng) 側(cè) 重 業(yè) 務(wù) 培 訓(xùn) 而 高 級(jí) 經(jīng) 理 應(yīng) 側(cè) 重 人 事 管 理 培 訓(xùn)
針 對(duì) 初 級(jí) 管 理 人 員 如 分 銷 商 業(yè) 務(wù)主 管和業(yè)務(wù)員 ， 保 證 給 他 們 提 供 銷 售 基 本 理 論， 訪 問(wèn) 基 本 技 巧 以 及 如 何 管 理 分 銷 商 業(yè) 務(wù) 員的 技 能 是 培 訓(xùn) 的 重 點(diǎn) 。
新 結(jié) 構(gòu) 基 本 工 資 標(biāo) 準(zhǔn) 比 現(xiàn) 在 水 平 較 低 ， 但 加 入 獎(jiǎng) 金 后 將 與 現(xiàn) 在 水 平 基 本 持 平
由 于 考 慮 到 分 銷 商 業(yè) 務(wù) 主 管 的 要 求 較 高 而 如 今 初 級(jí) 業(yè) 務(wù) 人 員 未 必 全 體 達(dá) 到 要 求 ， 故 將 分 銷 商 業(yè) 務(wù) 人 員 分 成 業(yè) 務(wù) 主 管 和 業(yè) 務(wù) 員 兩 種 ， 業(yè) 務(wù) 員 經(jīng) 一 年 左 右 的 培 訓(xùn) 將 可 勝 任 主 管 工 作
新 結(jié) 構(gòu) 需 要 更 多 的 一 線 銷 售 人 員 以 滿 足 加 強(qiáng) 分 銷 商 業(yè) 務(wù) 覆 蓋 的 需 要 ， 雖然費(fèi)用總額較1997年有一定增加，但只占銷售總額1.6%，仍為低水平
工 資 總 額 有 所 增 加 ， 這 主 要 是 由 于 一 線 銷 售 人 員 的 增 加
新的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)考慮了保證銷售人員現(xiàn)有收入水平的不降低，也造成總額的部分增加
費(fèi)用總額占銷售額1.6%，仍為低水平

獨(dú) 立 銷 售 公 司 的 運(yùn) 行 要 求 其 有 獨(dú) 立 完 整 的 結(jié) 構(gòu) ， 并 且 對(duì) 人 員 要 求 更 高
維 維 集 團(tuán) 將 銷 售 部 門 獨(dú) 立 為 銷 售 公 司 后 ， 原 各 公 司 將 成 為 生 產(chǎn) 公 司 而 銷 售 公 司 將 全 權(quán) 代 理 產(chǎn) 品 銷 售 ， 對(duì) 除 合 資 廠 產(chǎn) 品 外 的 產(chǎn) 品 可 收 取 銷 售 費(fèi) 用
新 的 結(jié) 構(gòu) 將 要 求 獨(dú) 立 銷 售 公 司 有 自 己 完 整 的 公 司 結(jié) 構(gòu) ， 如 倉(cāng) 儲(chǔ) ， 財(cái) 務(wù) ， 人 事 等
由 于 產(chǎn) 品 總 類 增 加 ， 對(duì) 于 銷 售 人 員 能 力 的 要 求 也 會(huì) 相 應(yīng) 增 加
由 于 這 個(gè) 決 定 將 可 能 與 現(xiàn) 階 段 工 作 重 點(diǎn) 沖 突 ， 建 議 維 維 在 組 織 結(jié) 構(gòu) 調(diào) 整 以 后 再 重 新 考 慮 這 個(gè) 問(wèn) 題
設(shè) 立 獨(dú) 立 銷 售 公 司 如 不 代 理 集 團(tuán) 其 他 產(chǎn) 品 則 可 能 成 本 更 高 而 得 不 償 失
但 代 理 集 團(tuán)其 他 產(chǎn) 品 則 可 能 與 現(xiàn) 階 段 銷 售 工 作 重 點(diǎn) 互 相 沖 突
銷 售 分 公 司 成 為 獨(dú) 立 客 戶 將 大 大 提 高 管 理 成 本 ， 合 資 公 司 成 為 股 東 要 求 分 紅 ， 這 必 然 要 求 他 們 增 加 業(yè) 務(wù) 范 圍 而 不 局 限 于 維 維 產(chǎn) 品
27 分 公 司 由 銷 售 分 部 獨(dú) 立 成 為 注 冊(cè) 批 發(fā) 客 戶 ， 可 以 經(jīng) 營(yíng) 別 的 產(chǎn) 品
獨(dú) 立 客 戶 成 為 獨(dú) 立 利 潤(rùn) 中 心 ， 自 負(fù) 盈 虧 ； 合 資 公 司 進(jìn) 行 分 紅
需 要 獨(dú) 立 公 司 結(jié) 構(gòu) ， 整 體 成 本 提 高
此 方 向 由 于 將 令 公 司 的 成 本 加 大 并 失 去 對(duì) 一 線 銷 售 組 織 的 強(qiáng) 有 力 控 制 ， 與 集 團(tuán) 現(xiàn) 階 段 的 發(fā) 展 方 向 相 違 背 ， 我 們 不 鼓 勵(lì) 加 以 執(zhí) 行
獨(dú) 立 客 戶 方 法 將 加 大 銷 售 成 本
合 資 公 司 將 冒 失 去 對(duì) 銷 售 過(guò) 程 的 控 制 的 風(fēng) 險(xiǎn)

普華永道項(xiàng)目報(bào)告(ppt)