羅蘭貝格－南航股份中期戰(zhàn)略規(guī)劃報告

會議日程安排:
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愿景和使命 5
公司總體戰(zhàn)略 7
主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 12
主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22
關(guān)鍵流程分析 26
飛行運(yùn)行控制管理 26
職能戰(zhàn)略 37
IT
航空安全
組織和文化 48
下一步計劃 67
管理概要 – 1
B. 愿景和使命
南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）
C. 公司總體戰(zhàn)略
羅蘭•貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展
尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險
典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
羅蘭•貝格建議南航根據(jù)以下路徑來改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合
D. 主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素
預(yù)測顯示：到2009年，中國的航空客運(yùn)市場將會保持高速增長，其中國內(nèi)市場的預(yù)計增長速度最快
89%的國內(nèi)航空客運(yùn)市場集中在東部沿海地區(qū) ，南航大家庭在中國各地區(qū)客運(yùn)市場中都占有主導(dǎo)地位。
南航大家庭可以利用其高達(dá)72%的市場覆蓋率優(yōu)勢進(jìn)一步提高市場份額
但南航大家庭在國際航線上的市場份額卻低于競爭對手
在2000至2009年的近十年時間里，中國的航空貨運(yùn)市場預(yù)期將實現(xiàn)高速的增長
南航的全貨機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài) – 這主要是受國際至國內(nèi)航段載運(yùn)率低的影響
回程載運(yùn)率低是中國航空貨運(yùn)市場的一個整體特征，南航解決這一問題的可能性有限
2001年南航的利潤主要來自國內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠(yuǎn)程航線和區(qū)域內(nèi)航線虧損嚴(yán)重
南航大家庭在市場和運(yùn)營方面上的關(guān)鍵成功因素
E. 主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程”
管理概要 – 2
關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析 1. 飛行運(yùn)行控制管理（SOC） 2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理
飛行運(yùn)行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理
羅蘭•貝格建議引入流程單一負(fù)責(zé)制并明確運(yùn)行控制的職責(zé)劃分
關(guān)鍵流程分析 1. 飛行運(yùn)行控制管理 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理
網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流程可以按照時間分成以下幾個階段
控制整合過程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡(luò)控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎(chǔ)
在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方面的問題主要集中在利潤導(dǎo)向和部門之間界面這兩個方面
為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應(yīng)該進(jìn)一步提高收益管理的地位
關(guān)鍵流程分析 1. 飛行運(yùn)行控制管理 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理
羅蘭·貝格建議南航集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項目立項和流程控制方面的問題
分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對分/子公司的績效管理體系始終存在缺陷
職能戰(zhàn)略 1. IT 2. 航空安全




G. 職能戰(zhàn)略 1. IT 2. 航空安全
南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機(jī)遇進(jìn)一步提高安全管理的績效，使南航擁有世界級的安全管理體系
調(diào)查過程中羅蘭•貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些問題


管理概要 – 3
組織與文化 1. 組織 2. 文化
南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出
南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的，同時分/子公司享有很大的自主權(quán)
北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同
從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與南航和北航差異較大
總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加
南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權(quán)”程度最高
職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴(yán)重
漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子
在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)該遵循以下七項基本原則
側(cè)重于對企業(yè)價值的優(yōu)化

目標(biāo)管理: (KPI)

權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配

扁平化的層級結(jié)構(gòu)

在公司內(nèi)部建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系

組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實際的市場
使內(nèi)部的單位更貼近市場
通過直接參照市場價格來明確各項服務(wù)的價格

圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個人進(jìn)行組織!
現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員”解決方案。這種方案不但具有社會責(zé)任感而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。
羅蘭•貝格建議南航應(yīng)抓住這次機(jī)遇
H. 組織和文化 1. 組織 2. 文化
文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點


從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力的企業(yè)文化
劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進(jìn)更有效的文化模式轉(zhuǎn)變
新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)以及現(xiàn)存各公司文化
I. 下一步
下一步

羅蘭貝格－南航股份中期戰(zhàn)略規(guī)劃報告