全面預算管理-A
全面預算管理
山東財政學院
朱德勝
一、預算管理的含義與本質
二、全面預算管理體系的構造
三、全面預算體系內(nèi)容
四、預算編制的方法
五、全面預算管理的保障制度
一、預算管理的含義與本質
（一）全面預算管理的興起
企業(yè)預算是企業(yè)在預測和決策的基礎上用數(shù)量、金額等形式對企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營和財務情況所作的詳細規(guī)劃與說明。
全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。
正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

我國長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，全面預算管理由此不斷引起重視。
2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理。
這些行政規(guī)章的頒布，標志著全面預算管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。
（二）預算管理的本質
預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據(jù)預測結果提出的對策性方案?？梢哉f，預算是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統(tǒng)。
——預測是預算的前提。沒有預測就沒有預算。
——有效的預算是企業(yè)防范風險的重要措施。
2. 預算不等于財務計劃
——從內(nèi)容上看，預算是企業(yè)全方位的計劃，財務計劃只是企業(yè)預算的一部分，而不是全部。
——從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態(tài)所表現(xiàn)的計劃。
——從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執(zhí)行主要由財務部門控制。

3. 預算管理是一種管理機制
預算管理，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接：⑴各組織權、責、利對等原則；⑵各組織決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分離原則，以保證權力的制衡。
預算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌，表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統(tǒng)。企業(yè)健全的預算制度是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。
預算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預算管理的目標實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。
（三）預算管理的基本功能
資源配置。預算管理能將企業(yè)資源加以整合與優(yōu)化，通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，達到資源利用效率最大化。
管理協(xié)調(diào)。對于企業(yè)尤其是大企業(yè)，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調(diào)。預算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。
全員參與。預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理。預算管理過程涉及企業(yè)的各個部門及所有員工，那種將預算管理視為部門管理的想法是錯誤的。
預算管理的基本功能
戰(zhàn)略支持。預算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導當前的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略支持功能最充分地體現(xiàn)在動態(tài)預算上，通過滾動預算和彈性預算形式，將未來置于現(xiàn)實之中。
自我控制。預算管理是一種控制機制，預算作為一根“標桿”，使所有預算執(zhí)行主體都知道自己的目標是什么、應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。
（四）實施全面預算管理應注意的問題
1. 統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境

預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認識，密切配合。首先，預算管理需要高層領導的重視和參與，否則，預算管理很難取得預期效果。其次，預算管理需要各部門的密切配合。最后，預算管理的成功需要全面提高財務人員素質。
盡管我們強調(diào)預算管理不僅僅是財務部門的工作，但預算管理的核心是財務管理，它不僅要求財務人員熟悉本身業(yè)務，而且要能將財務管理和生產(chǎn)、營銷管理密切結合、使財務管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，這必然對財務人員提出更高的要求。


2. 夯實基礎工作，嚴格貫徹預算要求
預算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，基礎工作對于預算管理的信息成本的高低有重要影響。預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產(chǎn)技術標準和內(nèi)部核算體系的完善等。
企業(yè)各部門在生產(chǎn)、營銷及相關的各項活動中，要嚴格地按照預算的具體要求，跟蹤實施預算控制管理，及時反映和監(jiān)督預算的執(zhí)行情況。

3. 建立符合預算管理要求的內(nèi)部信息保障體系

成功的預算管理要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務會計信息的范疇。不僅要求財務信息，而且要求非財務信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息等等。
要及時地滿足預算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系是不行的。這一信息保障體系包括對于外部信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責規(guī)定，對于前瞻信息獲取方式的研究及職責規(guī)定，對于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設計，等等。這一信息保障體系的建設除了如上所述要求各部門人員配合外，也要求財會人員素質的提高。
二、全面預算管理體系的構造
從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制定預算目標
預算管理是對企業(yè)未來的管理，預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。為了使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，預算管理應重視制定長期、連續(xù)的規(guī)劃，避免急功近利。
預算目標包括財務目標和非財務目標。財務目標是預算目標體系的核心，同時也不能忽視對非財務目標的控制。
預算指標為什么重要？
What you measure what you get.
“楚王好細腰，宮女多餓死。”
績效指標影響甚至決定組織的行為。
評價基礎的爭論：
• 財務指標還是非財務指標？
  財務指標的最大優(yōu)點是可以定量化，便于操作，但其缺點是不能反映企業(yè)的全貌。同樣的利潤指標對于初創(chuàng)期和衰退期的企業(yè)具有截然不同的含義。
非財務基礎的確定帶有很大的隨意性，而且過于倚重非財務指標可能會偏離企業(yè)的目標。
為了有效地構建預算目標體系，可以借鑒平衡積分卡原理，綜合考慮四個關鍵因素：財務績效；顧客滿意度；內(nèi)部營運效率；學習與成長。


2. 根據(jù)企業(yè)性質和管理要求，確定預算范圍和內(nèi)容

全面預算管理的一個基本原則是：企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都應納入預算管理的范疇。
——根據(jù)預算管理的功能，分為經(jīng)營預算和管理預算。
——根據(jù)預算對象，分為綜合預算和分項預算。
——根據(jù)預算時間，分為長期、中期和短期預算。
——根據(jù)預算范圍，分為資本預算、業(yè)務預算和財務預算。

3. 根據(jù)預算期的重點，規(guī)劃預算編制的起點

——以營業(yè)量為起點。圍繞既定的營業(yè)量配置企業(yè)現(xiàn)有資源的預算編制起點。
——以成本目標為起點。以強化成本控制為直接目標的預算編制起點。
——以現(xiàn)金流量為起點。以實現(xiàn)未來現(xiàn)金流量平衡為直接目標的預算編制起點。
——以利潤或股東權益為起點。以創(chuàng)造投資者回報或尋求新的經(jīng)濟增長點為直接目標。

4. 根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境，設計預算編制流程

——自上而下式。預算來自于上層管理者，下層只是執(zhí)行分解到本單位的預算，很少有獨立的決策權。
——自下而上式。預算來自于下層，總部只設定目標和監(jiān)督目標的執(zhí)行結果，而不過多地介入過程的控制。
選擇哪一種模式，由企業(yè)的管理環(huán)境所決定。

5. 按高效、適用原則，建立預算管理的組織體制
預算編制的組織形式、編制程序和編制方法的設計，決定著預算組織工作的效率。
實務中運用最普遍的是設立預算管理委員會。

6. 圍繞提高預算的控制力和約束力，構筑預算保障制度

實施全面預算管理，關鍵是預算的執(zhí)行，真正落實預算管理制度，提高預算的控制力和約束力。
——增強預算的預見力和適應性。預算編制中要量入為出、綜合平衡、留有余地。
——建立責任會計制度，完善內(nèi)部核算體系。
——牢固樹立全員控制和全過程控制的觀念。
三、全面預算體系內(nèi)容
（一）業(yè)務預算
銷售（營業(yè)）預算。銷售（營業(yè)）預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或業(yè)務量及其收入的預算，是其他業(yè)務預算的基礎。
銷售預算以銷售預測為基礎，預測主要依據(jù)各種產(chǎn)品歷史銷售量分析，結合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等分別加以編制，然后匯總，根據(jù)銷售預測確定未來期間預計的銷售量和銷售單價后，求出預計的銷售收入。
銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。

2. 生產(chǎn)預算
生產(chǎn)預算的編制要以預計銷售量和預計產(chǎn)成品存貨為基礎：
預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期末產(chǎn)成品存貨-預計期初產(chǎn)成品存貨
企業(yè)產(chǎn)成品存貨的預算，要進行統(tǒng)一的計劃，目的在于避免過多存貨，形成資金積壓、浪費；或存貨不足，影響銷售活動的正常進行，從而給企業(yè)帶來不利。
3. 直接材料預算
4. 直接人工預算
5. 制造費用預算
6. 產(chǎn)品成本預算
（二）專門決策預算
1. 資本預算
資本預算是指對長期資產(chǎn)投資的現(xiàn)金流量計劃。資本預算決策的重要性：資本預算決策的結果對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生長期影響，甚至影響企業(yè)生存；有效的資本預算決策，能夠改善企業(yè)資產(chǎn)的質量，確保企業(yè)高效運營；資本預算是企業(yè)融資的前提。
資本預算決策的依據(jù)是現(xiàn)金流量
增量現(xiàn)金流量：
不考慮沉沒成本；
考慮機會成本；
對其他部門的影響：外部影響。


戰(zhàn)略選擇權與資本預算
近年來，西方財務學界越來越關注于投資項目中所謂的“戰(zhàn)略選擇價值”（strategic options）。投資項目的凈現(xiàn)值法從一定意義上講是一種靜態(tài)的方法，在決策時對未來時期內(nèi)的全部影響企業(yè)價值的因素完全考慮進去。比如進行擴張，或者縮減規(guī)模，等等，這種戰(zhàn)略選擇權往往無法預見，但它們對企業(yè)價值產(chǎn)生重要的影響。
許多投資項目除了傳統(tǒng)的現(xiàn)金流量分析所確定的投資價值之外，還可能存在著以下一些機會或可能性：1、開發(fā)后續(xù)產(chǎn)品的機會；2、擴張市場份額的機會；3、擴大或縮減生產(chǎn)能力的機會；4、放棄投資的機會。因此，一個投資項目真正的凈現(xiàn)值應當?shù)扔趥鹘y(tǒng)意義上的凈現(xiàn)值與戰(zhàn)略選擇價值之和。

2. 籌資預算
籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。
企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用也應當在籌資預算中分項作出安排。
（三）財務預算
現(xiàn)金預算
現(xiàn)金猶如企業(yè)的血液
利潤不等于現(xiàn)金，盈利的企業(yè)也可能破產(chǎn) 確定現(xiàn)金的最佳持有量：做好現(xiàn)金預算
現(xiàn)金預算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)事先對日常的現(xiàn)金需要進行計劃與安排，對現(xiàn)金進行合理的平衡、調(diào)度，否則，有可能使企業(yè)陷入財務困境。

現(xiàn)金預算一般由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金的籌集與運用等四個部分構成，其基本關系為：
期初現(xiàn)金余額
＋現(xiàn)金收入
籌資前可用現(xiàn)金
－現(xiàn)金支出
現(xiàn)金多余（短缺）
＋資金的運用（籌集）
期末現(xiàn)金余額

2. 預計損益表
預計損益表是按照損益表的格式和內(nèi)容編制的反映預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算和其他專項預算等有關資料分析編制。
預計損益是整個預算過程的一個重要環(huán)節(jié)，它可以提示企業(yè)預期的盈利情況，從而有助于經(jīng)理人員及時調(diào)整經(jīng)營策略。

3. 預計資產(chǎn)負債表
預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容與格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務狀況的預算報表。根據(jù)企業(yè)預算期初實際的資產(chǎn)負債表、銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、資本預算等有關資料分析編制。
預計資產(chǎn)負債表反映預算期末各賬戶的預期余額，全面反映企業(yè)的經(jīng)營預測情況，是計劃結果的綜合反映，可提供會計期末企業(yè)預期的財務狀況信息。

四、預算編制的方法
根據(jù)不同的預算項目，選擇相應的預算編制方法
固定預算。
又稱為靜態(tài)預算，是按固定業(yè)務量編制的預算，一般按預算期正常的可實現(xiàn)水平來編制。這是一種較為傳統(tǒng)的預算編制方法。我們通常做的生產(chǎn)預算、銷售預算，是按預計的某一業(yè)務量水平來編制的，就屬于固定預算。
固定預算的優(yōu)點是編制較為簡便；缺點是實際業(yè)務水平與預算業(yè)務水平相差較大時，就難以起預算應有的作用，難以進行控制、考核、評價等，因此，在市場變化較大或較快的情況下，不宜采用此法。

2. 彈性預算。
顧名思義，是一種伸縮性的預算。在不能準確預測預期業(yè)務量的情況下，根據(jù)成本性態(tài)及業(yè)務量，成本和利潤之間的依存關系，按預算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算。彈性預算主要被用于成本預算和利潤預算。
彈性預算的優(yōu)點：它比固定預算運用范圍廣泛；一經(jīng)編制，只要各項消耗標準和價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使用；能更好地對職能部門或管理人員的經(jīng)營業(yè)績進行評價。
美國一項對上市公司彈性預算應用情況的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，有48％的公司在對生產(chǎn)成本進行預算時采用了彈性預算方法，但僅有27％的公司在對市場營銷、研究與開發(fā)費用、管理費用進行預算時采用彈性預算方法。

3. 滾動預算。
又稱永續(xù)預算，其基本精神就是它的預算期永遠保持12個月，每過1個月，都要根據(jù)新的情況進行調(diào)整，在原來預算期末再加1個月的預算，從而使總預算經(jīng)常保持12個月的預算期。
與傳統(tǒng)預算方法相比，優(yōu)點如下：
（1）保持預算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來。
（2）能使各級管理人員始終對未來12個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定而有序地進行。
（3）由于預算不斷修正，使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

4. 零基預算。
是70年代由美國德州儀器公司創(chuàng)建的，目前已廣泛作為費用預算的編制方法之一。
編制費用預算的傳統(tǒng)方法是以現(xiàn)有費用水平為基礎，根據(jù)預算期內(nèi)有關業(yè)務量的預期變化，對現(xiàn)有費用水平做適當調(diào)整。
零基預算沖破了傳統(tǒng)預算方法的框框限制，以“零”為起點觀察分析一切費用開支項目，確定金額。


5. 基礎預算。
近年來國外一些企業(yè)認為零基預算太極端，開始推出基礎預算法。各部門的初始預算是根據(jù)基礎數(shù)組設定的，它反映了一個責任單位在維持最低水平上的生存所需要的最少資源。在基礎數(shù)據(jù)組之上每提出和批準一個增量數(shù)組，都必須建立在對該項活動的成本效益分析的基礎上。
基礎預算法可以迫使管理人員對責任中心內(nèi)的每一項目都持分析和審慎的態(tài)度，值得我們借鑒。
五、全面預算管理的保障制度

（一）組織保障
企業(yè)的組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是企業(yè)管理系統(tǒng)的載體。在當今“市場唯一不變的法則就是永遠在變”的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結構必須不斷地創(chuàng)新。

1. 組織再造
——從企業(yè)自身規(guī)模和產(chǎn)品特點出發(fā)，尋求相應的組織結構形式。在較大企業(yè)，應設置專門的預算管理委員會，并以它為中心開展全面預算管理工作。在下屬單位、部門建立多級預算中心，增強預算管理的群眾性。
——擯棄職能導向的管理思想，合并過細的專業(yè)分工。
——壓縮科層組織中的管理層級，縮短了高層管理者與一線員工、顧客之間的距離。
2. 內(nèi)部協(xié)調(diào)
企業(yè)內(nèi)部各個責任單位，普遍存在著發(fā)生沖突的潛在因素。預算協(xié)調(diào)既體現(xiàn)在預算編制過程中，又在預算執(zhí)行過程中發(fā)揮日常管理作用。
（二）管理方法保障
全面預算管理不是一個孤立的管理體系，它必須不斷地借鑒和融合其他現(xiàn)代管理手段和管理思想，才能有效地發(fā)揮作用。
精益生產(chǎn)（Lean Production）
是美國麻省理工學院的研究小組在1985—1989年對比日本和歐美汽車生產(chǎn)的差異后，對日本生產(chǎn)方式賦予的名稱。
精益生產(chǎn)是用靈活的生產(chǎn)組織形式，根據(jù)市場需求的變化，及時、快速地調(diào)整生產(chǎn)，依靠嚴密細致的管理，“徹底杜絕浪費”，防止過量生產(chǎn)實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標。精益生產(chǎn)有三個子目標：零庫存；高柔性（多品種）；無缺陷。
一個企業(yè)不可能完全達到上述目標，但無止境地追求這一目標，將使企業(yè)發(fā)生驚人的變化。這也是全面預算管理應當灌輸?shù)睦砟钪弧?


2. 敏捷制造(Agile Manufacturing)
是1988年美國通用汽車公司和里海大學艾可卡研究所共同提出的振興美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。其基本思想是：一個企業(yè)不追求全能，而是追求很先進的局部優(yōu)勢，只做自己專長范圍內(nèi)的事。當市場上出現(xiàn)新的機遇時，幾個有關企業(yè)合作，形成虛擬企業(yè)，各自貢獻特長，以最快的速度、最少的投入贏得這一機遇。
敏捷制造著眼于企業(yè)建立與供方和需方互信、互利、互補、互通，風險共擔的合作伙伴關系，進而建立互存的聯(lián)合體，發(fā)揮聯(lián)合體中每一成員的優(yōu)勢和特長，以整合各個企業(yè)有限的資源去迎擊無限的市場。對于傳統(tǒng)管理僅側重于內(nèi)部管理來講，“敏捷制造”提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

3. 價值鏈(Value Chain)
是美國企業(yè)競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學教授邁克爾 波特在20世紀80年代提出的。價值鏈的提出為全面預算管理提供了新的價值觀念：
——跟蹤客戶需求，獲取商業(yè)情報，發(fā)現(xiàn)潛在客戶，不斷開拓市場。
——在供需鏈的每一環(huán)節(jié)杜絕一切無效勞動和浪費，不使客戶增加不必要的開支。
——增加技術含量投入，增加服務投入，開展價值創(chuàng)新競爭，而不是簡單的價格競爭。
——按照增值的要求進行企業(yè)業(yè)務流程重組，改革一切不利于增值的業(yè)務流程。


4. 企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）
是由美國加特納公司在90年代初首先提出的。就是將企業(yè)內(nèi)部各部門，包括財務會計、生產(chǎn)、銷售、物料管理、人力資源等，利用信息技術整合、連接在一起。從而使企業(yè)的供應鏈、制造、采購系統(tǒng)更為暢通，保證企業(yè)在最短的時間里將正確的產(chǎn)品和服務傳遞給客戶；使企業(yè)的商業(yè)流程自動化，并連接其供應商和事業(yè)伙伴，從而減少企業(yè)運營成本，提高運作效率。
——ERP是一個基于網(wǎng)絡的信息集成系統(tǒng)，可以使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
——提高了預算編制的準確性和差異分析的可靠性。
——實施ERP可以提高企業(yè)全面預算的應變能力。ERP是個快速反映系統(tǒng)，在當今多變的市場環(huán)境中，能最大限度地提高企業(yè)的應變能力。

全面預算管理-A