人本理念與人力資源管理
簡介
高賢峰，北京大學博士，清華大學訪問學者。山東經(jīng)濟學院副教授，海爾大學客座教授，主講《組織行為學》、《人力資源管理》、《領導科學與藝術》、《人員素質(zhì)測評》等，擔任山東省行為科學學會常務理事，學術委員委員，潤華集團、魯陽集團等四家企業(yè)的管理顧問。
企業(yè)管理咨詢：工作分析與職務說明書的編寫，績效考核體系設計，員工激勵與薪酬體系，責任追蹤體系，管理制度與企業(yè)文化等。
問題
1、我公司最輝煌、最成功的是哪一段時間，
輝 煌、成功到什么程度？
2、導致成功的因素是什么？其中外部因
素是什么？內(nèi)部因素是什么？
3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？
4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？
        
問題
5、目前影響公司進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？
6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身
可控因素是什么？
7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪
些是主觀因素？
8、哪些必須由領導者主持或參與才能控制或改
變？
9、哪些因素自己就可以控制或改變？
問題
10、 哪些現(xiàn)在就可以改變？
11、 哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？
12、 需要創(chuàng)造什么條件？
13 、由誰創(chuàng)造條件？
       

問題
13、從現(xiàn)在做起，我應該做什么？
14、制定行動計劃

人本理念與人力資源管理
提高你的人力資源管理水平

高賢峰
人本理念與人力資源管理
一、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
二、人本管理的提出與基本理念
三、幾種重要的人力資源管理技術極其應用
（一）人力資源管理體系的構成
（二）工作分析與職務說明書的編寫
（三）崗位測評技術的原理與應用技巧
（四）薪資體系設計
（五）績效考核體系的設計
（六）全員激勵方案的設計
（七）企業(yè)文化體系的提煉、設計、植入與強化

人本理念與人力資源管理
第一部分

人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
人力資源管理的基本職能
獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題
整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題
保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題
控制與調(diào)整：解決行為方向問題
開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題
關于人力資源管理的 三個經(jīng)典問題
21世紀管理面臨的最大挑戰(zhàn)
怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰(zhàn)。
——《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》德魯克
如何吸引人才—東方電子
如何吸引人才—海爾
如何留住人才—IT企業(yè)
如何留住人才—咨詢企業(yè)
如何留住人才—麥肯錫公司
1998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是22%。
面對20%的員工流動率，總裁卻說“正常”
如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)
如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)
如何激勵人才—高知識企業(yè)
如何激勵人才—績效考核
問題的提出
問 題
1、海爾的工資比東方電子低一倍，對人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？
2、與一般行業(yè)相比，IT行業(yè)、咨詢行業(yè)中的員工流動率要高出許多，為什么？
3、在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？
4、知識水平越高的企業(yè)，內(nèi)部管理越“亂”，為什么？
5、知識水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？？
6、績效考核幾乎成為每一個企業(yè)的管理“瓶頸”，為什么？

更現(xiàn)實的問題
吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？
工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？
如果流動率高是一個趨勢，企業(yè)將如何面對？
將管理目標定位在“降低流動率”上，還是在此基礎上對管理目標重新定位？定位在哪里？
績效考核應該如何做？
更一般的管理問題
問 題
1、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”……為什么？
2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？
3、改革初期，獎金一度成為人們調(diào)動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？
4、更多的問題？？？？？

管理者的迷惘

1、改革開放的影響？
2、社會進步的必然？
3、商品經(jīng)濟的影響？
4、知識經(jīng)濟的影響？
5、人們思想變化了？
6、管理者素質(zhì)的變化？
7、心理結構變化了？
8、更多的思考……？
人本理念與人力資源管理
第二部分

人本管理的提出與基本理念
員工行為動力結構研究
人的任何行為，都有一定的心理基礎。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；
所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;
所謂思想政治工作效果下降;
所謂獎金的效果下降;
這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結構的變化……
1、權威的研究
弗洛伊德：本我、自我、超我……
榮 格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……
阿 德 勒：個人心理學：個人受奮力驅使追求優(yōu)越適應環(huán)境
霍 尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展
艾 里 克 森：自我心理學：更強調(diào)自我的獨立性。自我如何獲得
或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段
奧 爾 波 特：《人格：心理學的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……
馬 斯 洛：人本主義心理學：心理學第三勢力……
…………
2、整合研究之一
對心理學權威們的理論進行應用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結論：
1、在人的心理結構中，“本能”、“似本能”或
“潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；
2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大
部分人的認同的；
3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的
動機。
3、整合研究之二
從心理學和行為科學角度分析，人的行為有兩大動力
系統(tǒng)：
一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為
了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力
系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一
切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；
二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會
化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為
中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，
維護的也是社會的利益。
4、整合研究之四
為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：
“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；
“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。
每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。
兩個動力的驅動
兩大動力的平衡
兩種不平衡
員工行為管理的實質(zhì)
員工行為管理的主要內(nèi)容：
1、使員工行為方向指向企業(yè)目標；
2、使員工行為動力足夠大；
行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系
員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。
6、整合研究之五
7、整合研究之六
8、整合研究之七
2、關于儒家文化之二
儒家文化
3、角色定位與行為準則
人們生活在人際關系網(wǎng)中
人們無非有兩種角色：
家庭角色
社會角色
當以家庭角色處理縱向關系時，以“孝”為最高準則；當以社會角色處理縱向關系時，以“忠”為最高準則；橫向關系則由“禮”、“義”界定。


4、對“自我”的影響
無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關系，還是橫向關系，都沒有“自我”位置；
“超我”卻得到了異常的鼓勵。人們從被迫到自覺、習慣地把各種道理、規(guī)范內(nèi)化下來，“超我”越來越大；
我們在這種環(huán)境中，生活了2500多年，經(jīng)歷了100多代人；
每代人的“自我”都在承受著這種文化的壓抑；
結果——
5、結論


形成
自我較小、超我較大
的
傾斜的心理結構
6、中國人傳統(tǒng)心理結構與行為機制的特點
8、傾斜的心理結構：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎






（三）中國人心理結構的演變 1、文化大革命對心理結構的影響 3
1、儒家思想遭到批判——傳統(tǒng)心理結構賴以形
成的文化土壤被破壞；
2、砸爛“公檢法”、“踢開黨委鬧革命”、“隨意揪
斗各級領導干部”，所有這些行為都被冠以
“保衛(wèi)毛主席、黨中央”的旗號——超我所依
賴的現(xiàn)實社會力量被虛化；
1、文化大革命對心理結構的影響
3、“文革”初期，絕大部分人參加文革的動機是純潔
的，是在對毛主席無限崇拜基礎上的追隨行為；
4、隨著文革的進行，許多奇怪的現(xiàn)象逐漸引起人們深層次思
考：
奇怪現(xiàn)象
兩派人：具有統(tǒng)一的目標——保衛(wèi)毛主席黨中央；同一個理
論——毛主席語錄；但是，卻進行著你死我活的
斗爭！？ ！

1、文化大革命對心理結構的影響
5、“語錄”成了人們達到“自我”目的的保護傘：
“革命不是請客吃飯”與“要文斗不要武斗”；
“陳毅同志是個好同志”；
“整篇講話用了100多條領袖語錄，都是有關發(fā)展生產(chǎn)力的，一條階級斗爭的也沒有”。
語錄成了各取所需的寶庫，
成了“自我”生長的“塑料大棚”

1、文化大革命對心理結構的影響
2、真理標準問題的討論對心理結構的影響
3、改革開放對心理結構的影響
剛從塑料大棚下解放出來的“自我”，還比較脆弱，需要較好的環(huán)境才能順利發(fā)展；
十一屆三中全會后，重視物質(zhì)利益，鼓勵“少數(shù)人”先富起來、發(fā)展“商品經(jīng)濟”，這些政策猶如陽光雨露，滋潤著“自我”，使“自我”得到健康的發(fā)展；
改革開始后，整個社會的價值觀念和價值標準都發(fā)生徹底變化，“超我”原來所內(nèi)化的價值觀念受到根本沖擊，新的價值觀念卻沒有及時到位，因此，“超我”對人的影響作用逐漸讓位于日益發(fā)展的“自我”，于是，中國人傳統(tǒng)的傾斜心理結構發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……
4、中國人心理結構現(xiàn)狀及趨勢





（四）對目前管理模式的反思 1、關于中國人人性的變化
1、中國人變得“精了”、“滑了”、“自私了”、
“不聽話了”……
所有這些行為的變化，都緣于中國人心
理結構的變化——

“自我”變大了??！
2、關于思想政治工作效果的變化
原因1：思想政治工
作者素質(zhì)下降
原因2：經(jīng)典理論的
結論與社會現(xiàn)
實的不一致性
更多的原因……
更根本的原因：
“自我”變大了！
“超我”變小了?。。?
2、關于思想政治工作效果的變化
傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”、“大公無私”、“全心全意為人民服務”、“無私奉獻”……
傳統(tǒng)思想政治工作實際上是較少承認“自我”的利益，忽視“自我”的存在；試圖用凌駕于“自我”之上的“超我”達到對人心理和行為的控制；
在“自我”比較小時，這種方法正好適應人們的心理結構，因而取得極好效果；
在“自我”長大后，這種方法不再適應心理結構，效果下降就成為必然現(xiàn)象；
研究適應新的心理結構的工作方法，是思想政治工作的重要課題
3、關于獎金的發(fā)放
1、改革初期，獎金一度成為調(diào)動積極性的主要因素；
2、管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，忽視思想工作、單純的獎金等物質(zhì)刺激，對積極性的調(diào)動作用越來越不理想；
3、有的企業(yè)背上沉重的獎金包袱；
4、有的企業(yè)發(fā)獎金不僅沒有調(diào)動積極性，反而影響積極性。
4、重要結論
傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；
單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；
新的心理結構下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。

（五）管理實踐對理論的呼喚
2、人本管理坐標之一
1、管理定位，以人為本
2、人本管理也需要定位
2、人本管理坐標之二
實行人本管理
建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制
創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境
將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上
注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)
最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”
3、人本管理宣言（一）
人本管理不是管理制度，不是管理技術，不是調(diào)動職工積極性，不是關心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質(zhì)。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號。

3、人本管理宣言（二）
事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。

3、人本管理宣言（三）
在人本理念指導下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。
3、人本管理宣言（四）
這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。
重新認識管理問題 （一）管理者需要思考并重點解決的問題
（二）基本思路與線索
關于自我動力極其結構 行為基本過程分析



需要 動機 行為 績效 結果
激勵三層次理論
動力結構
2、在什么情況下才積極工作？ 1）期望理論
理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得
到東西的多少。
理論模型1：
激勵力量=期望概率×期望目標價值
理論模型2：
激勵力量=期望×∑媒介性×效價

案例：某廠為解決一技術難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師。”現(xiàn)有三人，工程師、技術員、一般工人。問：
1、三個人中誰的積極性最大？
2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？
3、海報應該如何寫，才能使三個人的積極性都大？
期望原理與報酬激勵
薪酬制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性；
晉升制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性；
其他激勵制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性；
管理態(tài)度—尊重、理解、溝通、分享……也是員工渴望得到的“個人結果”——報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性
……
報酬激勵的公平問題
理論假設：
1、人們不僅關心自己報酬的絕對值，而且
關心自己報酬的相對值；
2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人
們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條
件；
3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設法恢復公平感。
（2）公平理論模型
理論模型：
0A 0B
IA IB
0A、 0B分別是自己和比較對象的報酬；
IA、IB 分別是自己和比較對象的貢獻。
公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。
（3）五種不公平的原因
五種不公平：
1、0A ＜ 0B，IA = IB
2、0A = 0B，IA ＞ IB
3、0A ＜ 0B，IA ＞ IB
4、0A ＞ 0B，IA ＞ IB
5、0A ＜ 0B，IA ＜ IB
員工激勵的公平原理
公平原理：

（1）任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺；

（2）只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。

3、什么情況下不積極工作 1）積極性的診斷：假設與模型
理論假設：人們工作積極性的大小，取決于他
對“努力工作”導致“滿足需要”關系
的判斷。關系越肯定，積極性越大；
否則，積極性就不大。
理論模型：
積極性=P（努力工作—滿足需要）


2）積極性診斷：模式應用1
積極性=P（努力工作—滿足需要）
=P（努力工作—績效）P（績效—結果）P（結果—需要）
=P1P2P3

意義：如果P1、P2、P3都足夠大，那么，積極性
一定大。
推導：如果某人積極性不大，那么， P1、P2、P3，
中至少有一個太小；
2）積極性診斷：模式應用2
診斷：
只要找出影響P1、P2、P3的因素，
也就找到了影響積極性的因素。

2）積極性診斷：模式應用3
1、是否P1太?。?
P1小的意義是：員工認為，即使積極工作，也不能完成工
作目標？
原因？
1、崗位目標太高？
2、自身素質(zhì)太差？
3、客觀條件不具備？
4、同事合作不好？
5、自信心不足？
6、……

2）積極性診斷：模式應用4
2、 是否P2太?。?
P2小的意義：員工認為，即使完成目標，
也不能得到相應回報？
原因：
1、工作標準不明確？
2、績效考核指標不合理？
3、績效考核方法不合理、不科學？
4、薪資制度是否有問題？
5、企業(yè)實力受限，不能有效執(zhí)行分配制度？
6、企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行分配制度？
2）積極性診斷：模式應用5
3、 是否P3太小？
P3小的意義：某人認為，即使得到即定報酬，也不能滿
足自己的需要
原因：
1、是否認為，管理者不了解自己的需要？
2、是否認為，管理者雖了解需要，但并不尊重需要？
3、是否認為，雖了解也尊重，但是，因實力有限，不
能滿足？
4、是否因為，員工需要不合理？
  5、……
針對“自我”的管理—“滿足需要”
1、外在滿足
1）管理者需要考慮：
員工希望從我這里得到什么？
員工能從我這里得到什么
我想給員工什么？
我應該給員工什么？
我必須給員工什么？
怎么給他？

針對“自我”的管理—“滿足需要”
2）管理者需要行動：
建立明確的工作績效衡量標準；
用傳統(tǒng)方法100%的完成目標與用創(chuàng)新方法80%的
完成目標，誰更應該受到鼓勵，60%呢？……
建立科學完善的績效考核方法；
構建“金融資本、知識資本、工作績效”相結合的經(jīng)濟回報體系；
建立在“尊重、溝通”基礎上的“職業(yè)生涯”輔導；
員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價值；
對員工真心尊重、平等溝通、真誠理解
期望原理與成就激勵
針對“自我”的管理—“滿足需要”
2、內(nèi)在滿足1
1）管理者需要考慮：
員工的成就需要強烈嗎？
高成就需要的員工多嗎？
企業(yè)有高成就文化環(huán)境嗎？——
工作上的競爭氣氛如何？
員工的工作主動性如何？
主動要任務的員工多不多？
經(jīng)常有人與你探討工作思路嗎？
經(jīng)常有人向你談起他的事業(yè)理想嗎？
抱怨沒有工作自主權或者自主權小的人多嗎？
針對“自我”的管理—“滿足需要”
2）管理者需要行動
制定有足夠吸引力的組織目標體系；
制定系統(tǒng)化的激勵高成就者的措施；
樹立高成就的榜樣；
劃分明確的職權范圍；
給以足夠的自主權；
充分重視員工的自主工作意識；
以人為本的理念與態(tài)度
……
期望原理與機會激勵
1、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；
2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；
3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗；
4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關心的利益；
5、……
職業(yè)通道
h H

針對“自我”的管理—“滿足需要”
3、內(nèi)在滿足2
1）管理者需要考慮：
企業(yè)職業(yè)通道通暢嗎
對工作感興趣的員工多嗎？
對工作寄予很大未來期望的員工多嗎？
（據(jù)你了解，有多少員工僅僅是為了工資而干目前的工作？）
你對主要工作骨干了解嗎？
他們主要受什么激勵（經(jīng)濟報酬、成就、機會？）
他們正在從事的工作與其能力和性格是最佳匹配嗎？
你找出匹配最好或較好的人了嗎？
你找出匹配不好的人了嗎？
對匹配較好、主要受機會激勵的員工，你準備怎樣使用？
對主要受機會激勵、但是匹配不好的員工你有什么打算？
針對“自我”的管理—“滿足需要”
2）管理者需要行動
了解員工未來期望；
了解員工目前的工作；
了解“人崗匹配”情況；
重視員工的職業(yè)生涯管理；
與員工建立共同愿景；
注意員工與組織互動式適應；
給員工提供發(fā)展自身的機會；
關于“超我”
“超我”是個體與社會接觸和相互適應過程中，通過學習而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；
“超我”形成的兩個途徑：
1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。
2、外在力量的內(nèi)化：這種學習和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰 。
關于“超我”
由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應該做什么”的沖動，形成強大的人格動力；
由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應該做什么”的心理，形成強大的人格動力。
超我動力極其啟動
構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅力，如果企業(yè)加以有意識的引導，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅力指向企業(yè)目標。

企業(yè)理念要素
1、企業(yè)目標的設置
2、企業(yè)哲學的提煉
3、企業(yè)宗旨的制定
4、企業(yè)精神的設計
5、企業(yè)道德的設計
6、企業(yè)作風的設計
他們怎么做？
東亞公司：
主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。
做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？
盡責：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。
過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。
他們怎么做？
同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力
民生公司：“服務社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家”，“個人為事業(yè)服務，事業(yè)為社會服務。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務是超經(jīng)濟的”；
四通公司：高效率、高效益、高境界
海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越

（五）企業(yè)文化理念的設計
1、企業(yè)文化理念的診斷
2、企業(yè)文化理念的設計
3、企業(yè)文化理念的植入與強化
文化體系的診斷
（二）文化體系的建構
1、愿景的描繪與共建
2、核心價值觀與價值體系的提煉與培養(yǎng)
3、典型事件與典型人物的樹立與推廣
4、儀式與習俗
5、文化精神的物化體現(xiàn)

文化理念的植入與強化
1、理念的灌輸
2、故事的傳播
3、人物的樹立
4、制度的內(nèi)化
5、……
5、企業(yè)為什么要雇傭員工 1）雇傭動機
2）得到員工能力的條件
6、員工與企業(yè)是什么關系 1）互用、互惠關系

通過相互利用

達到共同發(fā)展
2）關于職工主人翁精神
7、什么人應該重用
8、什么人應該慎重使用
9、什么人應該淘汰
10、什么人應該重點激勵
11、什么人應該調(diào)整崗位
12、什么人應該培訓
五、制度體系的診斷與建構 （一）制度體系的診斷
（二）制度體系的建構
1、制度的實質(zhì)
2、制度的作用方式
3、制度的分類
4、制度的建構與維護
1、制度的實質(zhì)
2、制度發(fā)揮作用的方式
3、制度的分類
規(guī)范性制度：關于應該怎么做、不應該怎么做的規(guī)定、應該做什么、不應該做什么的規(guī)定；
責任性制度：關于某事應該做到什么程度、做到怎么辦、做不到怎么辦的規(guī)定；
激勵性制度：用哪些辦法鼓勵員工創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻。

4、制度的建構與維護
1、統(tǒng)一策劃與設計；
2、確定制度起草者；
3、廣泛的討論參與；
4、創(chuàng)造執(zhí)行制度的氛圍；
5、分步發(fā)布實施；
6、制度的動態(tài)維護。

（二）人本管理三步曲及實踐 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念與價值觀；
第二步：推出代表理念與價值觀
的典型人物與事件；
第三步：在理念與價值觀指導下，
制定保證這種人物與事
件不斷涌現(xiàn)的制度與機制

“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一
七、人本管理體系 （一）制度與文化的關系
2、海爾管理三步曲的實踐
1）質(zhì)量管理體系；
2）市場創(chuàng)新體系；
3）營銷創(chuàng)新體系；
4）現(xiàn)場管理體系；
5）人力資源管理體系；
6）戰(zhàn)略管理體系；
7）企業(yè)文化體系。
1）質(zhì)量管理三步曲1
1、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的
產(chǎn)品就是廢品”……
海爾在轉產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”……
1）質(zhì)量管理三步曲2
2、案例：“砸冰箱”之后……
當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。
1）質(zhì)量管理三步曲3
張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：
1、我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？
2、我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？
3、我的工作會影響誰？
4、誰的工作會影響我？
5、從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如何提高質(zhì)
量？
1）質(zhì)量管理三步曲4
3、保證體系：SST體系：索賠、索酬、跳閘
在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。

2）市場創(chuàng)新三步曲1
第一步：提出市場創(chuàng)新理念：
面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。他提出了市場創(chuàng)新理念：
1、“創(chuàng)造需求，引導消費”
“自己做個蛋糕自己吃”
“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”
“只有淡季思想，沒有淡季市場”
“顧客的難題就是開發(fā)的課題”……
2）市場創(chuàng)新三步曲2
第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件
一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把事情當成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設計出圖紙，半個月之內(nèi)投放市場。”半月后，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。
2）市場創(chuàng)新三步曲3
第三部：構造機制
1、產(chǎn)品開發(fā)項目管理制
2、成活產(chǎn)品技術入股分紅獎勵制……
按照這種制度，開發(fā)人員根據(jù)有關信息，做新產(chǎn)品開發(fā)立項申請，一經(jīng)立項，可以預借開發(fā)經(jīng)費，開發(fā)人員則以技術入股方式在所開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機制，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”，適應惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器……在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時，“創(chuàng)造需求，引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。
3）營銷創(chuàng)新三步曲1
第一步：提出營銷理念
1、“顧客永遠是對的”
2、“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”
3、“真誠到永遠”……
但是，對“顧客永遠是對的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”？……為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際涌現(xiàn)出來的事件，進行宣傳、引導——

3）營銷創(chuàng)新三步曲1
第二步：冰箱說明書事件
1、海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島·利渤海爾”，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結果，絕大部分都是客戶不會用，并非質(zhì)量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨”
2、問題：電冰箱的生產(chǎn)技術是從德國引進的，隨機銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應該如何使用。
3）營銷創(chuàng)新三步曲2
3、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設計說明書？張瑞敏發(fā)動技術人員、銷售人員、售后服務人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。
4、挑選最優(yōu)秀的技術人員，在最短的時間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說明書，投放市場后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。

3）營銷創(chuàng)新三步曲3
第三步：建立機制
理念認同體系、服務追蹤體系……

4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1
理念：
1、“以人為本”；
2、“不簡單就是把公認為最簡單的事做
對一千遍”；
3、“不容易就是……”
4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2
“OEC管理看板”、“自主管理”、“落實到位”、“責任明確”……

4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3
OEC管理法
目標系統(tǒng)：
日清控制系統(tǒng)：
有效激勵機制：“不要獎金要表揚”……

5）人力資源管理三步曲
理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”
案例：“真沒想到”、“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”……
保證體系：“賽馬機制”、“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”……

6）、名牌戰(zhàn)略管理三步曲
Ø  理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”……
案例：“與國際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃”……
保證體系：名牌=質(zhì)量+策劃

7）、資本運營三步曲
理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚……
案例：萊陽小家電廠、貴州風華、“山查樹紅了”、“風華人的三個第一”……
保證體系：文化傳播、制度移植、管理者……

人本理念與人力資源管理
第三部分

幾種重要的人力資源管理技術極其應用
（一）人力資源管理的基本職能
（一）人力資源管理管理的體系構成
幾種重要的人力資源管理技術極其應用
（二）
工作分析與職務說明書的編寫
幾種關鍵技術的關系
職務說明書有什么作用？
1、 職務說明書詳細規(guī)定每一個崗位任職者的職務背景、主要職責、工作標準、素質(zhì)要求等內(nèi)容，為職務操作者提供行為標準、為管理者提供管理依據(jù)。是企業(yè)管理的基礎性文件之一，也是崗位測評、工資體系設計、績效考核的主要依據(jù)之一。
職務說明書有什么作用？
2、每一位員工按照標準格式編寫自己的職務說明書，交給自己的直接領導修改，最后有專家組修改定稿。在編寫過程中，根據(jù)需要進行不同層次的討論。通過編寫與討論，每一位員工都對自己的職責、權限、素質(zhì)要求有了更加清楚的認識，每一位管理者對自己的下屬的職責、權限有一個更加明確的界定，這對加深角色認知，強化管理意識，提高管理水平，都有極大的促進作用。
怎樣編寫職務說明書
1、由專家組提供職務說明書的標準格式，并對員工進行編寫方法的培訓；
2、每一位員工按照標準格式和自己的崗位工作，編寫自己的職務說明書；
3、各級管理人員，對自己直接管轄的員工的職務說明書進行修改，主要在職責、權限、素質(zhì)要求方面把關，并在所修改的每一份職務說明書上簽字；
4、將經(jīng)領導修改并簽字的職務說明書交專家組，進行最后修改定稿；
職務說明書標準格式
**公司制造部經(jīng)理職務說明書
一、 背景
制造部負責公司產(chǎn)品的生產(chǎn)。是公司重要的生產(chǎn)與管理部門。制造部經(jīng)理屬于B級崗位，直接向總經(jīng)理負責。直接管轄的部門有1車間、2車間、3車間……等。主要業(yè)務協(xié)作部門有市場開發(fā)部、研究所、技術部、采購部、營銷部，主要管理協(xié)作部門有管理部、人力資源部、財務部、行管部、總經(jīng)辦。
職務說明書標準格式
二、 職責與權限
（一）   總則
制造部的核心職能是組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全管理、、設備維護與管理、內(nèi)部人員管理等工作，完成其核心職能。

職務說明書標準格式
（二）具體職責
1、 生產(chǎn)計劃管理
l 根據(jù)管理部批轉的營銷部、市場開發(fā)部等部門所報產(chǎn)品需求計劃，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)的計劃性與均衡性；
l 根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并下達生產(chǎn)作業(yè)計劃；l 根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并向采購部提交原材料等采購計劃；
l 對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，確保計劃的圓滿完成；
l 做好生產(chǎn)進度統(tǒng)計。
職務說明書標準格式
2、生產(chǎn)調(diào)度與進度控制……
3、產(chǎn)品質(zhì)量控制……
4、生產(chǎn)成本的控制……
5、生產(chǎn)工藝與車間現(xiàn)場管理……
6、設備管理……
7、安全管理……
8、部門內(nèi)部管理……
職務說明書標準格式
（三）權限
1、業(yè)務權限
2、財務權限
3、人事權限
4、……

職務說明書標準格式
三、服從、協(xié)調(diào)與領導
1、主動領會上級領導意圖，服從上級決策；
2、主動做好與其他部門的協(xié)調(diào)，并承擔相應的協(xié)調(diào)責任；
3、領導本部門完成所承擔任務，并對下級行為負領導責任。

職務說明書標準格式
四、 素質(zhì)要求
制造部經(jīng)理是公司B級管理人員，擔負著產(chǎn)品生產(chǎn)的重任，是公司的核心崗位之一，其工作績效直接影響到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。在很大程度上決定著公司的有效運轉。其素質(zhì)應具備以下條件：
1、思想與心理素質(zhì)
2、知 識素質(zhì)
3、 能力素質(zhì)

幾種重要的人力資源管理技術極其應用
（三）

崗位測評的原理與應用技巧
崗位測評
什么是崗位測評
1、定義：通過分析各項職務所需要的知識、
經(jīng)驗、能力和重要性，確定職務的等級
和相對價值，來確定組織報酬系統(tǒng)的過
程。
為什么要搞崗位測評
1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據(jù)
1）報酬系統(tǒng)的外部公平性
2）報酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性
崗位的相對重要程度
崗位工資的體現(xiàn)
2、人力資源管理科學化、規(guī)范化的要求
1）工作擴大化的需要
2）工作豐富化的需要
3）崗位清理的一種方法
為什么要搞崗位測評
確定測評步驟與范圍
1、確定測評步驟：
建立組織
制定計劃與方案
崗位分類
設計問卷與表格
選擇試點崗位
總結方法，全面實施
撰寫報告
2、確定測評范圍
全面測評
部分測評
建立崗位測評組織
崗位測評工作的領導
崗位測評工作的專業(yè)指導
崗位測評小組的構成
各部門人力資源主管
對測評崗位比較熟悉的人員
有關專家
制定崗位測評工作方案
崗位測評工作方案的作用
使有關人員：
明確崗位測評的作用和必要性
明確崗位測評的步驟和時間進度
明確崗位測評各階段的工作要求
明確在崗位測評工作各階段的職責
明確在崗位測評工作中應有的工作態(tài)度
崗位測評工作的指導與控制

制定崗位測評工作方案
崗位測評工作方案的內(nèi)容
1、崗位測評的目的與宗旨
2、崗位測評的領導與組織成員
3、崗位測評的步驟與時間進度
4、崗位測評工作原則
5、崗位測評工作的考核
崗位分類
按照一定的標準對崗位進行分類
這些標準可以是：
崗位工作環(huán)境
崗位所需素質(zhì)結構
崗位所擔負的責任
崗位工作的其他特點

確定測評要素
崗位要素分為四個方面
1、崗位的復雜難易程度；
2、崗位的責任；
3、勞動強度與環(huán)境條件；
4、崗位作業(yè)緊張困難程度。
確定崗位測評項目（一般）
1、勞動負荷：勞動負荷的大小
2、工作危險性：工作伴隨的危險性、后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性。
3、勞動環(huán)境：崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素：溫度、濕度、照明、空氣、氣味、噪聲、振動、通風、色彩等。
4、腦力勞動緊張疲勞程度：工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量：單調(diào)程度、工作速度、要求的精度、需要的機敏程度、注意里程度、持續(xù)時間等。
5、工作復雜繁簡程度：崗位任務牽涉面的深度和廣度。
確定崗位測評項目
6、知識水平：執(zhí)行本崗位任務必須的基礎和理論知識、
所受教育的程度。
7、業(yè)務知識：與本崗位有關的必要專業(yè)知識，主要指知
識的深度和廣度。
8、技能難度及熟練程度：執(zhí)行崗位任務所需技能的熟練
程度及掌握該技能的困難程度。
9、工作責任：執(zhí)行崗位任務在管理上對物、財?shù)呢熑巍?
其衡量標準為該崗位職責的范圍、權限，發(fā)生責任事
故的損失程度。
10、監(jiān)督責任：執(zhí)行本崗位任務時對下級的指導及監(jiān)督考查的責任。衡量標準為該崗位要求的組織能力，所給予他人監(jiān)督的責任大小。
職能科室管理崗位測評項目
1、受教育程度；
2、工作經(jīng)驗、閱歷；
3、工作復雜程度；
4、工作責任；
5、組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力；
6、工作條件；
7、所受監(jiān)督與所給予的監(jiān)督。
車間生產(chǎn)崗位測評項目
1、體力勞動的熟練程度；
2、腦力勞動的熟練程度；
3、體力和腦力勞動強度、緊張程度；
4、勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度；
5、工作危險性；
6、對人、財、物以及上級下級的責任等。
因素分解與崗位測評具體方法
1、根據(jù)公司特點，編制因素分解調(diào)查表；
2、有關人員以調(diào)查表為依據(jù)，選出自己認為最重要的因素（X項）；
3、將得票較多的因素確定為崗位評價因素；
4、為各因素分配權重；編制各因素權重分配表；
5、以各個因素為單位，分別編制崗位測評表；
6、評委對各崗位進行評價，工作人員計算平均分，將每個崗位在各因素上的平均分相加，總分就是該崗位的點數(shù)；
7、根據(jù)事先確定的點距和崗位級別數(shù)，對崗位進行分級。
另一種方法——01比較法
1、以每種因素在崗位中的重要程度作為比較指標，將各個崗位進行強制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合計分；9個評委就有9個合計分；
2、將各評委的合計分匯總，得出匯總分；這是該崗位在一個因素上的得分；
3、把該崗位在各個因素上的得分相加，就是該崗位崗位測評總分；
4、以總分為依據(jù)，對崗位進行排序。
測評方法
l 將每一個崗位在每個因素上所得排序分數(shù)相加，求出該崗 位的總排序分數(shù)：
怎樣把按各個因素進行的崗位排序綜合成總排序？
排序時要注意什么問題？
l 根據(jù)總排序分數(shù)，進行各崗位在相應類別中的崗位分級：
怎樣根據(jù)排序結果，對崗位進行定級？
關于“0、1比較法”




幾種重要的人力資源管理技術極其應用
（四）

薪資體系設計
薪資結構設計
工資結構的分類
按照崗位工作特點和業(yè)績表現(xiàn)形式，把公司全部崗位分為以下幾類：
業(yè)績可以量化的崗位：工作業(yè)績直接表現(xiàn)為量化指標。所以，其工資結構為：
基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資
其中，基本工資包括：國家規(guī)定的最低生活費標準、國家規(guī)定的各種津貼；
崗位津貼是根據(jù)崗位職責大小、難易程度、素質(zhì)要求等規(guī)定的補償性報酬；
提成工資是根據(jù)工作績效指標完成程度和事先規(guī)定的提成標準計提的報酬。
薪資結構設計
在實際發(fā)放工資時，基本工資和崗位津貼直接按規(guī)定發(fā)放，不參加考核；提成工資分成A、B兩部分（分別占X%、（1—X）%）（由相關系統(tǒng)確定報批執(zhí)行）。A是不參加行為過程考核的部分，B是參加行為過程考核的部分。如果行為過程考核分數(shù)為Q分，則實得工資為：
基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資×X%+提成（掛鉤）工資×（1-X）%×Q%
薪資結構設計
業(yè)績不能量化的崗位：其工資結構為：基本工資+崗位津貼+崗位工資
崗位工資是根據(jù)崗位級別確定的工資標準。
基本工資和崗位津貼都不參加考核，按照規(guī)定直接發(fā)放；崗位工資分成A、B兩部分（比例為X%、（1-X）%）（各級崗位的考核比例見工資結構表），A為固定部分，不參加考核，B為考核部分。假如績效考核分數(shù)為Q分，則實得工資額為：
基本工資+崗位津貼+崗位工資×X%+崗位工資×（1-X）%×Q%
工資水平的確定與實施
幾種重要的人力資源管理技術極其應用
（五）

績效考核體系設計
績效考核的理論與方法
績效考核目前存在的問題與難點
對沒有定量指標的崗位如何考核？
有定量指標的崗位只進行指標考核行嗎？
行為過程考核如何盡量客觀、公正？
如何盡量避免和減少感情分？
對自己不熟悉的人員如何考核？
誰有資格參加考核？
如何確定考核者？
考核項目越全越好嗎？
如何監(jiān)督考核過程？
問題與難點的理論分析
考核的三種思路：
1、行為指標考核；
2、行為過程考核；
3、行為素質(zhì)考核。
計劃經(jīng)濟時代，只重視第3種；
改革后，開始重視第1種；
目前較忽視的是第2種，同時這也是難點。
問題與難點的理論分析
績效的三種形態(tài)
績效考核的作用
獎酬依據(jù)；
崗位調(diào)整依據(jù)；
績效反饋，共商績效目標；
企業(yè)文化建設；
員工職業(yè)生涯設計的依據(jù)；
規(guī)范性、指導性。

企業(yè)目標、文化、制度與職務說明書的關系
任 務 完 成
考核任務完成情況
有定量指標的崗位，按照指標完成情況進行考核
沒有定量指標的崗位，實行計劃任務事件考核



遵 守 制 度
1、按照《制度執(zhí)行日志實施辦法》，把違背制度的行為分成A、B、C三級：
A級消極行為是指：嚴重違犯企業(yè)精神和文化，嚴重違犯企業(yè)制度，造成惡劣影響或重大經(jīng)濟損失的行為；或者雖沒有造成惡劣影響和重大損失，但是，情節(jié)特別惡劣的行為；或者三次以上違犯同一個制度的行為；
B級消極行為是指：違犯企業(yè)精神和文化，違犯企業(yè)制度，造成一定負面影響或一定損失的行為；或者因違犯制度使工作不能正常進行的行為；或者兩次以上違犯同一個制度的行為；
C級消極行為是指：違犯制度、沒有影響正常工作、沒有造成影響和損失的行為；
2、根據(jù)各人日常行為表現(xiàn)，對A、B、C三級行為進行記錄，并上板公布；月底按照標準進行考核
制 度 管 理 看 板
制 度 執(zhí) 行 日 志
制度執(zhí)行日志和制度看板的作用
隨時記錄員工工作行為，為績效考核和激勵提供依據(jù)?？冃Э己藭r，根據(jù)制度執(zhí)行日志匯總表中的匯總，按照A、B、C各類行為的次數(shù)，按照績效考核表“制度執(zhí)行”一項的扣分標準，可以直接給出分數(shù)；
確保制度的執(zhí)行。日志、看板、日志匯總表、考核表、工資的發(fā)放，這是一條嚴密的體系；制度執(zhí)行責任人、監(jiān)督責任人、監(jiān)督箱、總監(jiān)督（管理者代表）的不定期檢查、企管處的每周調(diào)查，這是一個嚴密的監(jiān)督體系。它們環(huán)環(huán)相扣，相互保證，確保了各項制度的貫徹、落實。
人 員 管 理
按照連帶原則，直接下屬有嚴重違歸行為、或造成重大損失，直接領導應該擔負領導責任。按照部門特點規(guī)定相應的扣分標準。
適用于D級以上崗位
一般員工沒有該項

服 從 領 導
服從領導是員工的天職。對各種不服從領導的關鍵行為進行描述，作為考核標準。
關鍵行為：發(fā)生拒不執(zhí)行領導安排的行為分別扣分
該項由各崗位的直接領導打分
協(xié) 作 與 服 務
在完成崗位本質(zhì)工作的同時，要主動與同事合作。將各種不合作的關鍵行為進行描述，作為考核的標準。
關鍵行為：發(fā)生因不主動協(xié)作或協(xié)作不到位的行為分別扣分
該項由各崗位的服務和協(xié)作對象考核打分
績效考核方法的確定
確定考核項目：以職務說明書和當期崗位任務為依據(jù)；
確定評分方法：確定各個項目的分值和扣分或加分標準，各評價者分數(shù)的處理方法；
確定考核者：服務對象考核法。矩陣圖法
考核的組織實施：專人負責、定期定量核查、
責任追蹤；
考核的監(jiān)督：專職監(jiān)督與群眾監(jiān)督相結合。
績效考核矩陣圖
考核分數(shù)的處理方法 —“切蘋果原理”
1、自評：每人根據(jù)各自的考核表，按照
考核項目逐項對自己打分（設為a）；
2、各部門主管組織相應人員對被考評者
進行考核打分，并計算平均分（設為b）；
3、按照封閉原理計算最終考核分
4、最終考核分： d = b–λ│a-b│
(λ為設定系數(shù))
績效考核原則的確定
總的原則：公開、公平、公正
具體：
考核者 的 確 定：誰知情誰考核；
考核項目的確定：以職務說明書和承擔
指標為依據(jù)；
考核方法的確定：可追塑性；
考 核 監(jiān) 督：封閉性
考核結果的反饋：及時性、針對性。
績效考核結果的應用
應用績效考核結果，確定以下問題
1、什么人應該重用？
2、什么人應該慎重使用？
3、什么人應該下崗？
4、什么人應該換崗？
5、什么人應該培訓？培訓什么內(nèi)容？
6、什么人應該重點激勵？
7、激勵的重點是什么？
與您共勉
悟
修 行 豈 止 在 佛 中 ，
入 世 也 能 煉 心 性 ，
悟 得 人 生 真 諦 在 ，
何 必 刻 意 求 功 名 ！


堯 舜 讓 賢 非 為 名 ，
禹 王 治 水 未 謀 功 ，
慈 母 愛 子 不 圖 報 ，
天 道 自 然 是 恭 行 ！
聯(lián)系
高賢峰
北京大學博士
清華大學訪問學者
海爾大學客座教授
山東經(jīng)濟學院副教授
電話：0531--8551889
手機：13506404546
Email: gaoxfeng2@263.net

人本理念與人力資源管理