融資建議書
一、公司發(fā)展歷史
一、公司發(fā)展歷史
行業(yè)經(jīng)驗累積階段（**年~**年）

樹立品牌、鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)階段（**年~**年）
凝聚核心資源，開發(fā)核心能力階段（**年~**年）
一、公司發(fā)展歷史
戰(zhàn)略發(fā)展階段（**年~ ）


發(fā)展目標：最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略化發(fā)展、正規(guī)化管理和可持續(xù)發(fā)展的競爭資源
二、公司現(xiàn)狀

* 發(fā)展目標

· 擁有縣級及縣級以上業(yè)務醫(yī)院 家
· 三年后銷售額達到 億
· 主打品種市場份額達到全國同類藥品的 %
二、公司現(xiàn)狀
1。公司概況
2。管理團隊
3。產(chǎn)品、市場狀況
4。生產(chǎn)體系
5。銷售體系
6。研發(fā)體系
7。信息管理系統(tǒng)
8。財務狀況
1。公司概況
1.1 注冊及資產(chǎn)情況
注冊情況
注冊時間：****年
注冊地點：**
注冊本金：****萬人民幣

資產(chǎn)情況：
總資產(chǎn) ****萬人民幣
凈資產(chǎn) ****萬人民幣
知識產(chǎn)權(quán)類無形資產(chǎn) 萬元

1.2 銷售及利稅


總銷售額：
2003年全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第**位
**省醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第*位

利稅總額：
2003年全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第**位
**省醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第*位

1.3 重大歷史沿革
生產(chǎn)體系建立：
99年4月與****合資建立******制藥有限公司， 雙方各持有50%股權(quán)，注冊資本***萬，章程里規(guī)定雙方共投入****萬，實際投資已接近****萬。
GMP改造：2000年12月硬件改造完成
2001年12月申報**省藥監(jiān)局批準
2002年1月取得GMP認證
研發(fā)隊伍建立：
2000年8月與****投資有限公司合資成立****醫(yī)藥研發(fā)中心，注冊資本***萬，實際投資***萬，****持有**%股權(quán)， ****持有**%股權(quán)，自然人**%，但所有管理人員均由****指派。
1.4 合伙人簡況
****
通過GMP認證的制藥企業(yè)，銷售額排名****，擁有***、***、***幾家參股制藥廠及****醫(yī)藥銷售公司。主打產(chǎn)品****。
******
投資公司，近期收購了****。無醫(yī)藥經(jīng)營經(jīng)驗。
1.5 產(chǎn)品進度規(guī)劃（一）
****（高血壓藥）
2001年11月申報仿制新藥批號，******。
****（關(guān)節(jié)炎藥）
2001年11月申報仿制新藥批號，******。
克拉霉素：2002年3、4月投產(chǎn)。
1.5 產(chǎn)品進度規(guī)劃（二）
****（兒童適用型抗過敏藥）
2002年3月完成50家醫(yī)院試用，******。
****（生發(fā)藥）
正在爭取****的全國獨家代理。
****
目前已與****醫(yī)藥研發(fā)中心簽定了合作研發(fā)協(xié)議，預計2~2.5年可上市。
****
與****醫(yī)藥研發(fā)中心簽定了合作研發(fā)協(xié)議，預計2~2.5年可上市。
1.6 ****公司與投資企業(yè)關(guān)聯(lián)業(yè)務結(jié)構(gòu)

1.7 ****公司組織結(jié)構(gòu)

2。管理團隊
2。管理團隊

3。產(chǎn)品、市場、行業(yè)

3.1 醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展趨勢
· 醫(yī)藥市場的總體需求以10%以上的年增長率
增長
· 新醫(yī)藥法規(guī)等政策性影響增強，醫(yī)藥企業(yè)面
臨醫(yī)藥分家、醫(yī)院常規(guī)藥品招標采購以及對
醫(yī)藥代表回扣行為限制等挑戰(zhàn)
· 入世后面臨進口藥、合資藥的威脅
· 隨著居民收入水平的差距拉大及醫(yī)保制度的
改革，藥品市場的需求類型更加多元化
· 對醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)和銷售的標準化要求提高，
醫(yī)藥行業(yè)面臨重新洗牌的局面
3.1 醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展趨勢
以資本化運作為主要手段進行行業(yè)整合
· 醫(yī)藥集團控股上市公司
3.1 醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展趨勢
· 醫(yī)藥集團通過收購進行縱、橫向擴展





啟示：****必須在行業(yè)的資本化整合過程中找到自己的位置，以自身優(yōu)秀的銷售網(wǎng)絡(luò)吸引更多的行業(yè)資源。
3.1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

· 99~2000年上半年，公司共代理了**個品種的藥品，積累了廣泛的銷售經(jīng)驗和數(shù)據(jù)資料。
· 2000年下半年，公司將產(chǎn)品定位在以新特藥為重點營 銷對象，兼顧普藥的代理銷售上，目前只保留了**、**、**三個主打品種。
· 2002年開始以***為銷售主打產(chǎn)品。
3.1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

3.2 當前主打產(chǎn)品——***
3.2.1 產(chǎn)品功效
抗過敏藥，主治支氣管哮喘、過敏性鼻炎、皮炎。
3.2.2 產(chǎn)品特點：
· 雙重抗過敏。
1）抗組胺
2）抗嗜酸性粒細胞趨化。對遲發(fā)性、慢發(fā)性過敏有
特殊療效，可有效抑制復發(fā)。
· 純度高，止癢效果好。
· 可與其他哮喘藥、抗菌藥及急性抗過敏藥協(xié)同使用
· 第三代抗過敏藥，嗜睡等副作用小
3.2 當前主打產(chǎn)品——***
3.2.3 產(chǎn)品價格
進口藥，調(diào)價前，價格高出國產(chǎn)仿制藥50%；調(diào)價后，通過改包裝使產(chǎn)品價格與同規(guī)格的國產(chǎn)藥相近，但對利潤的影響較小。

3.2.4 產(chǎn)品銷售額及市場份額：






3.2 當前主打產(chǎn)品——***
3.2.5 產(chǎn)品生命周期
目前是治療慢發(fā)性、遲發(fā)性過敏的最佳藥品，1~2年內(nèi)不會出現(xiàn)有威脅性的替代品。但該產(chǎn)品95年進入中國市場，97、98年市場份額快速增長，目前已處于成熟期，國內(nèi)仿制產(chǎn)品眾多，價格呈下降趨勢。
目前****已與***制藥簽定了*****的全國獨家代理權(quán)（代理權(quán)買斷期五年），該產(chǎn)品為液體制劑，可適用于6-12歲兒童，因此同國內(nèi)同類藥無性價可比性，擬訂售價額較高，利潤空間較大。另外，公司在研產(chǎn)品****預計在年內(nèi)上市，可有效延續(xù)***的高利潤空間。
3.3 主打產(chǎn)品（計劃）競爭優(yōu)勢


3.3 主打產(chǎn)品（計劃）競爭優(yōu)勢

3.4 產(chǎn)品組合（計劃）品種優(yōu)勢


4。生產(chǎn)體系

4.1 管理技術(shù)團隊

4.2 生產(chǎn)人員整體素質(zhì)
生產(chǎn)人員學歷分布



所有生產(chǎn)人員均有三年相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗。
**%的員工均為藥學或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)

4.3 生產(chǎn)體系硬件設(shè)備

4.3.1 現(xiàn)有生產(chǎn)品種及后續(xù)擴張能力
· 生產(chǎn)品種：
可同時生產(chǎn)四種固體造劑：片劑、顆粒、膠囊、丸劑
· 后續(xù)擴張：
場地：工廠占地面積****平米，有充裕的擴張空間

4.3.2 設(shè)備先進程度
· ****制藥廠在固體造劑方面的生產(chǎn)設(shè)備位居工業(yè)園區(qū)制
藥企業(yè)之首
· 擁有**臺生產(chǎn)設(shè)備、**臺檢測儀器，自動化水平和加工
質(zhì)量堪稱國內(nèi)一流。
· 整體設(shè)備水平處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，部分設(shè)備從日本和德國引進，
在國內(nèi)制藥企業(yè)中尚不多見。
4.4 生產(chǎn)體系質(zhì)量控制
質(zhì)量控制
——2002年1月拿到GMP認證
——質(zhì)檢人員，均由從業(yè)藥師擔任
——制藥用水經(jīng)兩機反滲透過濾加紫外線消毒，該套設(shè)備在國內(nèi)制藥廠中是第*位的。
環(huán)保
——工業(yè)村統(tǒng)一進行三級污水處理，處理后
的水達到國家飲用水標準。

4.5 成本構(gòu)成

原輔料 41.4 %
直接人工 6.9
廠房設(shè)備折舊 13.8
間接生產(chǎn)成本 10.3
(倉儲、包裝、水電)
管理成本 6.9
+ 開發(fā)費用攤銷 10.3
純生產(chǎn)成本 89.7
+ 生產(chǎn)稅前利潤 10.3
總生產(chǎn)成本 100.0

4 .6 利潤空間
·****：
總生產(chǎn)成本：1.1元/盒
按行業(yè)慣例計算的理想批發(fā)價：1.1*300%=3.3元
按行業(yè)慣例計算的理想零售價：3.3*(1+15%)= 3.45元
擬訂第一階段批發(fā)價：23.59元
擬訂第二階段（成熟階段）批發(fā)價：13.44元
價格浮動空間：10~20元
· ****：
生產(chǎn)成本：8.05元/盒
按行業(yè)慣例計算的理想批發(fā)價：8.05*300%=24.15元
按行業(yè)慣例計算的理想零售價：24.15*(1+15%)= 27.8元
擬訂第一階段批發(fā)價：44.75元
擬訂第二階段批發(fā)價： 36.28元
價格浮動空間：9.5~17元
5。銷售體系

5.1 ****現(xiàn)有銷售資源概況

5.1 ****現(xiàn)有銷售資源概況
現(xiàn)有銷售資源
5.2 分銷渠道

5.2 分銷渠道
5.2.1醫(yī)藥代表分銷渠道
5.2 分銷渠道
5.2.2 調(diào)撥分銷渠道
調(diào)撥部與醫(yī)藥公司的區(qū)別：
醫(yī)藥公司定位：物流企業(yè)，以前醫(yī)藥公司賺取政策保護下的利潤，缺乏利潤欲望；今后醫(yī)藥公司的利潤將建立在為兩頭（藥廠和醫(yī)院）提供物流服務，節(jié)約雙方成本的基礎(chǔ)上。
調(diào)撥部：終端銷售+物流配送，不僅了解客戶還了解客戶的客戶
特點：以普藥代理為主，已與****藥業(yè)簽定代理合作意向書。








目前，調(diào)撥不已通過呼和浩特市檢中心進入內(nèi)蒙，并通過招標進入河南。
5.3 銷售隊伍
5.3.1 銷售隊伍概況
· 現(xiàn)有資源：銷售經(jīng)理 人
醫(yī)藥代表***多人，其中資深醫(yī)藥代表**
人，高級醫(yī)藥代表**人
· 隊伍特點：
1）隊伍穩(wěn)定性強
2）對醫(yī)藥代表的激勵不搞“底價銷售”與“承包經(jīng)營”，實行以工資保障基本生活，以獎金、提成對能力和工作態(tài)度進行差異化的激勵方式，從而使員工享受到團隊歸屬感與生存安全感。
5.3 銷售隊伍
5.3.1 銷售隊伍概況
****與國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)普遍激勵方式的比較
5.3 銷售隊伍
5.3.2 銷售經(jīng)理
1）內(nèi)部培養(yǎng)機制
——內(nèi)部培養(yǎng)、區(qū)域輪換
2）考核
——以利潤考核為主，輔以嚴格的成本費用控制政策，同時兼顧地區(qū)間消費水平差異。

地區(qū)經(jīng)理銷售定額：***萬
省級經(jīng)理銷售定額：***萬以上
***萬以上可設(shè)置省級副經(jīng)理
利潤保證：讓利后售價必須高
于公司規(guī)定的扣率



銷售經(jīng)理的區(qū)域輪換
5.3 銷售隊伍
5.3.1 銷售經(jīng)理
3）激勵
* 薪酬結(jié)構(gòu)
實際收入=工資+定額內(nèi)提成+超額提成+綜合評比獎勵
(30~50%）（50%） （0~10%） （0~10%）
* 薪酬總額
·工資：****元/月
· *****元/年
* 綜合評比獎勵標準：超出定額比率、回款比率、費用比率、平均銷
售扣率、人員管理等方面綜合評分
獎勵力度：全公司前三名，給予*****元獎勵
* 晉升制度：
5.3 銷售隊伍
5.3.1 銷售經(jīng)理
4）素質(zhì)

5.3 銷售隊伍
5.3.2 醫(yī)藥代表
1）醫(yī)藥代表素質(zhì)
5.3 銷售隊伍
2）工作量
平均每名醫(yī)藥代表負責3~5家大醫(yī)院。
A類醫(yī)院每周至少回訪三次
B類醫(yī)院每周至少回訪兩次
C類醫(yī)院每周至少回訪一次
開發(fā)期醫(yī)院每周至少回訪4~5次
20~40%的精力用于開發(fā)潛在業(yè)務
3）激勵
·薪酬結(jié)構(gòu)：
40% 40% 20%
工資 + 傭金 + 獎金
（彌補地區(qū)差異) （激勵開發(fā)新客戶） （表彰克服的精神）
5.3 銷售隊伍
5.3.2 醫(yī)藥代表
·薪酬結(jié)構(gòu)
新醫(yī)藥代表固定部分收入約占到總收入的80%；
資深醫(yī)藥代表固定部分收入約占到總收入的30~50%
·薪酬總額：
高級醫(yī)藥代表年薪**萬
普通醫(yī)藥代表年薪**萬
·晉升：持續(xù)半年完成本級利潤指標，即可申請升級


4）定額考核：
根據(jù)地區(qū)、客戶規(guī)模和醫(yī)藥代表級別的不同調(diào)整銷售定額，一般在每月**萬。


* 啟示
1）公司進一步提升的基礎(chǔ)——醫(yī)藥代表的職業(yè)化培訓
·標準化的營銷行為模式：低成本、高效率的推銷
·專業(yè)知識培訓：為未來的學術(shù)營銷奠定基礎(chǔ)
·培養(yǎng)職業(yè)的敏感性
2）區(qū)域經(jīng)理的職業(yè)化提升
·細化的成本核算，精確的成本—效益測算，準確地選擇終端客戶
·系統(tǒng)的思考區(qū)域、市場覆蓋
5.4 銷售網(wǎng)絡(luò)
5.4.1 銷售網(wǎng)絡(luò)概況
· ****現(xiàn)有直銷醫(yī)院2000多家，代理醫(yī)藥公司1000多家，進入零售藥店82家

5.4 銷售網(wǎng)絡(luò)
5.4.2 醫(yī)藥公司


5.4 銷售網(wǎng)絡(luò)
5.4.3 醫(yī)院

5.4 銷售網(wǎng)絡(luò)
5.4.4 連鎖藥店
渠道特點： · 產(chǎn)品進入容易，只要 鋪貨就能進店。
· 進店后柜臺擺放位置由店長安排
· 店員推薦和媒體廣告對消費者影響較大
各促銷手段對消費者的影響力 各促銷手段對醫(yī)院終端的影響力





應對策略：現(xiàn)階段應以醫(yī)院為主要目標終端。
1）連鎖藥店個數(shù)眾多，分布較廣，開發(fā)成本大。
2）品牌效應對OTC方式影響較大，需要大規(guī)模廣告投入。
3）醫(yī)生擔心處方流失及權(quán)威形象受損，排斥非處方藥，因此，開
發(fā)連鎖藥店有失去醫(yī)院終端的風險。


5.5 銷售控制

5.5 銷售控制
以下各項指標通過公司內(nèi)部的物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)進行精確的核算，從而能夠嚴格保證數(shù)據(jù)的準確性。
· 讓利控制：讓利幅度控制在5%以內(nèi)。
· 促銷費用控制：供藥是支出銷售經(jīng)費的前提條件，促銷費用額
度=實際發(fā)生的銷售額*（1-公司統(tǒng)一規(guī)定的銷售扣率）。另外，
公司會根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期和銷售發(fā)方式的不同調(diào)整銷售扣率，
主打產(chǎn)品銷售扣率一般在70%以上。
· 市場開拓經(jīng)費控制：
開拓經(jīng)費回報率=開拓經(jīng)費支出額的50%/ 本期銷售增長額<9%
· 日常雜費控制：通過細致的規(guī)章和嚴格的預算、結(jié)算制度對差
旅和通訊等日常雜費進行控制。
· 回款率：按實際回款率計算定額完成情況；回款不達標者（回
款期超過3個月，回款率<80%）給予懲罰。
· 供貨控制：四聯(lián)憑單保證出貨與發(fā)票對帳。
5.5 銷售控制
銷售成本結(jié)構(gòu)（銷售區(qū)域）
銷貨成本 47.07 %
讓利及促銷費用 11.64
市場開拓費用 2.60
差旅雜費支出 2.81
三項費用合計 17.05
+ 銷售人員工資 及提成 11.08
總銷售成本 75.20
稅金 3.42
+ 市場開拓基金 3.42
銷售成本加稅金及其他 82.04
利潤率：17.96%
5.6 營銷策略——學術(shù)營銷
定義：通過醫(yī)藥代表將最前沿的用藥知識傳播給醫(yī)生，并組織醫(yī)生參與各類學術(shù)討論活動，協(xié)助醫(yī)生刊登醫(yī)學論文，甚至為醫(yī)生提供出國考察機會，從而為醫(yī)生提供 “增值服務”，滿足他們除“利”以外的其他需求。
具體營銷手段：
· 設(shè)立獎學金，銷售初期每年提供20-30萬，資助主要業(yè)務醫(yī)院醫(yī)生10-20人進修；銷售成熟期每年提供100萬，資助100-200人并考慮國外進修事宜。
· 在產(chǎn)品上市的前6個月，在全國疾病高發(fā)區(qū)舉行200-300人參加的特大型產(chǎn)品研討會，隨后6個月內(nèi)在全國其他地區(qū)舉行100人左右的中型研討會。
· 與中國醫(yī)學會專業(yè)組聯(lián)合舉辦產(chǎn)品臨床應用論文征集工作，并給與杰出者獎勵。
· 結(jié)合公司產(chǎn)品市場部研究立題、設(shè)計實驗方法和數(shù)據(jù)處理，由臨床醫(yī)生使用公司產(chǎn)品在醫(yī)院內(nèi)完成，研究報告或論文由公司和醫(yī)生共同發(fā)表在刊物上。
5.7 銷售業(yè)績——增長率
公司銷售額連續(xù)三年年增長率超過20%，主打產(chǎn)品連續(xù)三年增長率超過30%









增長率1為結(jié)算銷售額增長率，增長率2為為讓利后銷售增長率
5.7 銷售業(yè)績——市場份額
6。研發(fā)體系
6.1 研發(fā)硬件設(shè)備
****醫(yī)藥技術(shù)有限公司由***與***共同投資建立，注冊資本***萬，實際投資額***萬人民幣。
6.1.1 實驗室
公司擁有400平方米，按照國家GLP原則和國際規(guī)范設(shè)計建造的化學合成試驗室、藥物分析室和藥物制劑研究室。
6.1.2 設(shè)備、儀器
公司擁有國內(nèi)一流的實驗設(shè)備，并實行全面計算機化管理，主要科研設(shè)備如高效液相分析儀、紫外分光光度計等均接入局域網(wǎng)，儀器分析完全實現(xiàn)自動化，科研數(shù)據(jù)保存實現(xiàn)了電子化。
6.2 專家體系
6.3 在研產(chǎn)品與成果
****公司在研產(chǎn)品15個，已報批注冊藥品10個，轉(zhuǎn)讓品種20個。
已申報產(chǎn)品目錄：

6.3 在研產(chǎn)品與成果
****銷售開發(fā)品種目錄

7。物流、資金流、信息流 管理系統(tǒng)
* 總述
****公司在GSP（醫(yī)藥銷售標準化管理）的基礎(chǔ)上，自行開發(fā)了《藥品銷售管理系統(tǒng)》軟件，將所有銷售內(nèi)容量化成10個系列近100種報表數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)中心的總部局域網(wǎng)與各經(jīng)銷辦事處聯(lián)網(wǎng)，及時采集各類銷售數(shù)據(jù)并進行核對、分類、匯總、分析、計算。
該銷售系統(tǒng)不同于一般財務軟件，融合了公司管理團隊多年醫(yī)藥銷售工作的經(jīng)驗，針對醫(yī)藥行業(yè)回款速度慢、供貨與發(fā)票對應難、銷售環(huán)節(jié)層層讓利等特殊現(xiàn)象設(shè)計了全面、精確的管理系統(tǒng)。
另外，由于每位員工都是公司的有機組成部分，所以，該銷售系統(tǒng)能夠在全體員工中得到廣泛推廣，從而實現(xiàn)對銷售隊伍、銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售流程的全面控制。
該系統(tǒng)可支持50~100億銷售額的數(shù)據(jù)處理。
7.1 物流管理系統(tǒng)
7.2 資金流管理系統(tǒng)
7.3 信息流管理系統(tǒng)
常規(guī)反饋系統(tǒng)：員工 銷售經(jīng)理 部門主管 總經(jīng)理
旁路反饋系統(tǒng)：

信息采集系統(tǒng)：市場部調(diào)研，至少每三個月提交一份
報告

7.4 系統(tǒng)管理成效
從99年開始，****公司年度預算與決算的各項數(shù)據(jù)差異均控制在**%以內(nèi)。2000年銷售利潤率的預算數(shù)據(jù)為**%，決算數(shù)據(jù)為**%，預算、決算差額率為**%。
《用戶信息數(shù)據(jù)庫》，記錄商業(yè)單位庫存量、醫(yī)院及醫(yī)生用藥量、銷售、宣傳、禮品、贊助費用支出情況；
《銷售人員數(shù)據(jù)庫》，記錄每位醫(yī)藥代表的每筆業(yè)務、按供藥結(jié)款指標計算的各項費用提成
8。財務狀況
8.1 資產(chǎn)負債表

8.2 損益表

8.3 財務比率





****現(xiàn)有資產(chǎn)價值：
公司總資產(chǎn)：****萬（不含知識產(chǎn)權(quán)類無形資產(chǎn)）
公司凈資產(chǎn)：****萬
知識產(chǎn)權(quán)類無形資產(chǎn)：****萬
8.4 財務狀況分析
8.5 銷售預測
8.6 公司價值評估
現(xiàn)有有形凈資產(chǎn)：****萬
現(xiàn)有知識產(chǎn)權(quán)類無形資產(chǎn)：
未來銷售利潤折現(xiàn)：
三、競爭分析
1。與競爭對手的財務狀況比較



由以上比較可見，****的存貨周轉(zhuǎn)狀況處于行中上等水平，凈利潤率和凈資產(chǎn)回報率較高，帳面資產(chǎn)流動率較好；但應收帳款狀況較差，即使不考慮以醫(yī)藥批發(fā)為主的醫(yī)藥公司，同國內(nèi)其他大型制藥企業(yè)相比，****的應收帳款周轉(zhuǎn)率仍舊較差。未來需進一步嚴格對醫(yī)藥公司的篩選。
2。與競爭對手人員銷售業(yè)績比較
****與中外知名醫(yī)藥企業(yè)的人員銷售業(yè)績比較




從上表可以看出，盡管****的人均銷售額遠小與國內(nèi)外競爭對手，但單位產(chǎn)品的人均銷售額卻明顯高于對手，因此，在****未來的發(fā)展中必須充分利用其銷售資源，有規(guī)劃地擴大產(chǎn)品種類，增加人均銷售額。
3。競爭對手分析
外資/合資醫(yī)藥企業(yè)：
重點產(chǎn)品集中在抗感染藥、腸胃藥、感冒藥和心血管藥幾大競爭領(lǐng)域，其次是抗腫瘤、糖尿病、止痛、維生素等領(lǐng)域；在而皮科的抗過敏（非真菌）領(lǐng)域、風濕、關(guān)節(jié)炎的治療（非止痛）領(lǐng)域的競爭資源配置相對較少，從而與****在產(chǎn)品競爭領(lǐng)域不發(fā)生正面的沖突。
重點市場在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的大城市，如果****能夠做到終端下沉，開發(fā)縣市級醫(yī)院，將在終端市場上避開外資企業(yè)的正面進攻。
國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)商
其主要競爭優(yōu)勢在物流配送上，對終端的掌控和促銷能力較弱，是****的合作伙伴和可以利用的資源，而非競爭對手。
國內(nèi)制藥企業(yè)
缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，研發(fā)、銷售資源分散
代理商或類代理商式銷售隊伍，流動性強，終端控制能力弱。
四、機遇與挑戰(zhàn)
* 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)





* 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)
機遇一：新技術(shù)帶來的新產(chǎn)品機遇
隨著醫(yī)藥生物技術(shù)的加速進步，新特藥品不斷涌現(xiàn)，為****自研或代理銷售新特藥品提供了廣闊的產(chǎn)品選擇空間。

所需資源：· 研發(fā)隊伍
· 有多年行業(yè)經(jīng)驗及新產(chǎn)品鑒別能力的管理團隊
· 能進行新藥推廣的銷售隊伍和銷售網(wǎng)絡(luò)
現(xiàn)有機遇：· 西替利嗪滴劑
· 美洛昔康
· 纈沙坦
· 米諾地爾
* 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)
機遇二：新市場帶來的新產(chǎn)品需求
隨著人們對健康的日益關(guān)注以及新的醫(yī)學理論的提出，使得某 些或某類藥品的最終顧客群拓寬。

所需資源：· 專業(yè)化的銷售隊伍
· 關(guān)系緊密的銷售網(wǎng)絡(luò)
現(xiàn)有機遇：· 新的臨界高血壓理論拓寬了高血壓藥的終端用戶群，
為纈沙坦的推廣提供了更加良好的市場機遇。
· 隨著人們生活水平的提高，對于具有美容功效的藥品
的需求日益增加，從而為米諾地爾等生發(fā)劑開拓了廣
闊的市場。
* 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)
機遇三：地區(qū)、經(jīng)濟收入的差異為不同價格檔次、不同療效的產(chǎn)品提供了多元化的市場空間。
1）地區(qū)的氣候、文化差異給不同療效的產(chǎn)品提供了市場空間。
現(xiàn)有機遇：· 廣東地區(qū)對中藥的信賴度高
· 南方地區(qū)關(guān)節(jié)炎的發(fā)病率較高，為美洛昔康的推
廣提供了市場機遇；北方地區(qū)心血管疾病的發(fā)病
率較高，為纈沙坦的推廣提供了市場機遇
2）終端顧客群收入水平的差異為不同檔次的產(chǎn)品提供了市場空間
現(xiàn)有機遇：· 在重點推廣新特藥的同時以調(diào)撥部為主代理普藥
銷售，通過招標、半官方機構(gòu)推薦等途徑進入內(nèi)
蒙、河南等中西部地區(qū)。


* 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)
機遇三：地區(qū)、經(jīng)濟收入的差異為不同價格檔次、不同療效的產(chǎn)品提供了多元化的市場空間。

所需資源：· 適應不同地區(qū)氣候、文化特征的產(chǎn)品組合
· 適應不同收入階層的消費群體的產(chǎn)品組合
· 廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，為爭取到廣泛的代理權(quán)奠定基礎(chǔ)
· 有****風格的后續(xù)產(chǎn)品儲備庫
· 專業(yè)化的銷售隊伍
* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化
挑戰(zhàn)一：產(chǎn)品生命周期縮短，利潤平均化進程
加快
隨著生物醫(yī)藥技術(shù)的迅猛發(fā)展，潛在替代品的研發(fā)周期縮短，國內(nèi)仿制進程加快，導致新特藥的生命周期縮短，獲取超額利潤的空間減小。
現(xiàn)有威脅：· ****進入成熟階段，價格競爭日益激烈
應對策略：· 高品質(zhì)、風格化的后續(xù)產(chǎn)品儲備
· 有計劃、有節(jié)奏的新品開發(fā)、上市與重點推廣
資源要求：· 有高品質(zhì)的后續(xù)產(chǎn)品儲備庫
· 專家水平的研發(fā)隊伍
· 能正確制定發(fā)展戰(zhàn)略和選擇產(chǎn)品品種的管理團隊
· 廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)化的銷售隊伍，迅速推廣新
藥，在最短時間內(nèi)獲取超額利潤。
機遇轉(zhuǎn)化：縮短的生命周期意味著舊品不斷為新品讓出市場空間，
因而，站在市場前沿的企業(yè)將持續(xù)獲取超額利潤。
* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化
挑戰(zhàn)二：入世后面臨外資醫(yī)藥公司進一步 進軍中國市場的挑戰(zhàn)
入世后隨著藥品關(guān)稅的降低以及外資公司在中國建廠以降低生產(chǎn)成本的政策、競爭環(huán)境改變，國內(nèi)醫(yī)藥公司將面臨更大的競爭壓力。

現(xiàn)有威脅：楊森等外資廠商加大對中國市場的開發(fā)力度。
應對策略：本地化、尤其是銷售本地化是外資公司進入中國市場
的必然之路，因此應憑借雄厚的銷售實力擴大代理空間。
資源需求：· 專業(yè)化的銷售隊伍
· 廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)
· 科學的物流、資金流、信息流等銷售管理系統(tǒng)
機遇轉(zhuǎn)化：在外資公司本地化的過程中成為其首選的代理商。
* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化
挑戰(zhàn)三：新醫(yī)藥法規(guī)對醫(yī)藥代表營銷行為的限制
新《醫(yī)藥法規(guī)》禁止醫(yī)藥代表通過回扣等方式向醫(yī)生推銷藥品，給傳統(tǒng)的營銷方式帶來沖擊。

現(xiàn)有威脅：鑒于中國國情，短期內(nèi)新《醫(yī)藥法規(guī)》對傳統(tǒng)銷售方式的
沖擊還不是很大，但長期來看銷售模式需要改進。
應對策略：以“學術(shù)營銷”（開座談會、組織培訓、協(xié)助醫(yī)生發(fā)表論
文等）代替單純的“回扣營銷”，通過滿足醫(yī)生除“利”
以外的其他追求（如“名”）來達到營銷目的。
資源要求：· 專業(yè)化的銷售隊伍
· 專家體系的研發(fā)隊伍或關(guān)系網(wǎng)
機遇轉(zhuǎn)化：以獨特的學術(shù)營銷使****區(qū)別于其他醫(yī)藥企業(yè)，與醫(yī)生建
立長期的合作關(guān)系。

* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化
挑戰(zhàn)四：醫(yī)院常用藥品招標采購的發(fā)展趨勢
隨著醫(yī)療改革的深化，醫(yī)院常用藥品招標采購的趨勢日益明顯，這對于以代理進口藥為主、產(chǎn)品價格較高的****無疑是一個挑戰(zhàn)。
現(xiàn)有威脅：****作為進口藥，由于價格明顯高于國內(nèi)仿制藥，
已在部分醫(yī)院的招標采購中落選。
應對策略：· 大部分新特藥，特別是成長階段的新特藥不屬于招標
采購范圍，因此不斷開發(fā)、代理新特藥可有效規(guī)避招
標采購的價格競爭。
· 在重點推廣新特藥的同時，利用自身廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，
通過調(diào)撥部代理普藥，參與招標競爭。
· 終端下沉、深度分銷，通過做地區(qū)“老大”壟斷地區(qū)
醫(yī)藥市場，特別是競爭不激烈、招標采購不普及的中
型城市。
* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化
挑戰(zhàn)四：醫(yī)院常用藥品招標采購的發(fā)展趨勢

資源需求：· 新特藥后續(xù)產(chǎn)品儲備
· 研發(fā)隊伍
· 廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)以便爭取廣泛的普藥代理權(quán)
· 穩(wěn)定的銷售隊伍（只有穩(wěn)定的銷售隊伍才能有效維護
地區(qū)的壟斷優(yōu)勢）
機遇轉(zhuǎn)化：一方面，重點推廣新特藥以避免惡性價格競爭；另一
方面，廣泛代理普藥，不放棄招標獲利機會。

* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化
挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家
醫(yī)療改革的最終目標之一是醫(yī)院不設(shè)藥房，取藥、買藥到藥店的醫(yī)藥分家體系。這對于以醫(yī)院為主要顧客的****是一個挑戰(zhàn)。
現(xiàn)有威脅：醫(yī)保制度不健全、社會保障基金嚴重不足的現(xiàn)實迫使
醫(yī)院形成了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的生存盈利模式。而社?；?
金不足是一個社會經(jīng)濟問題，短期內(nèi)難以解決，因此，
這種盈利模式近幾年內(nèi)不會改變，醫(yī)藥分家還構(gòu)不成
現(xiàn)實的威脅。
應對策略：以新特藥為重點推廣對象。新特藥多為處方藥，即使
醫(yī)藥分家后仍需憑醫(yī)生處方購藥，因此，以醫(yī)生為重
點營銷對象的營銷體系仍能成功運做。

* 正確的策略與適當?shù)馁Y源將威脅轉(zhuǎn)化為機遇
挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家

資源要求：· 新特藥 品種儲備
· 研發(fā)隊伍和專家體系
· 深入的銷售網(wǎng)絡(luò)與專業(yè)化的銷售隊伍
機遇轉(zhuǎn)化：在眾多醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向OTC方式的時候，抓緊醫(yī)院
終端，把握處方藥市場，樹立權(quán)威形象，避免藥品被
用濫而導致醫(yī)生拒絕使用。
* 正確的策略與適當?shù)馁Y源將威脅轉(zhuǎn)化為機遇
挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合
中國現(xiàn)有6500多家醫(yī)藥企業(yè)，數(shù)量居世界之首，入世后將面臨來自兩個方面的行業(yè)整合壓力，一是外資醫(yī)藥企業(yè)，在其本地化過程中首先要進行行業(yè)清理，重建行業(yè)秩序；二是國內(nèi)的大型醫(yī)藥企業(yè)，要與實力強大的外資競爭者抗衡，自己先要“壯大”起來。從2000年開始掀起了一股醫(yī)藥集團控股上市公司、收購銷售終端和建立行業(yè)聯(lián)盟的浪潮。
現(xiàn)有威脅：行業(yè)整合
應對策略：或通過自身的壯大加速上市融資的進程；或以規(guī)范、
穩(wěn)定的銷售隊伍和廣泛、深入的銷售網(wǎng)絡(luò)成為中外醫(yī)
藥企業(yè)爭奪的競爭資源，而參與到行業(yè)整合中去。


* 正確的策略與適當?shù)馁Y源將威脅轉(zhuǎn)化為機遇
挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合

現(xiàn)有資源：· 與國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)相比相對規(guī)范的銷售隊伍
· 穩(wěn)定而且“實在”的銷售網(wǎng)絡(luò)。
（現(xiàn)階段，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)都是通過代理商或類代
理商的醫(yī)藥代表進行銷售推廣，銷售隊伍流動性強，
對終端客戶控制弱，對廣告的依賴度高。以上特點決
定了即使控股了這類企業(yè)也并不意味著掌控了銷售網(wǎng)
絡(luò)。）
機遇轉(zhuǎn)化：自身資源積聚到一定程度后，參與到行業(yè)整合中去，
通過資本運作獲取進一步發(fā)展所需的大量資源。
四、公司戰(zhàn)略
*



5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
5.1.1 戰(zhàn)略定位

* 市場定位：市場填充者，采用邊緣精進的戰(zhàn)略，以
市場上非主流競爭產(chǎn)品為重點推廣對象，
創(chuàng)市場之先河，如皮科用藥、生發(fā)劑等。
* 產(chǎn)品定位：通過自研、代理等方式重點推廣新特藥，
同時充分發(fā)揮公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)
隊伍的能力，代理普藥并進行中成藥的
研發(fā)和優(yōu)秀品種的代理。
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃
主要外資/合資企業(yè)的重點產(chǎn)品分布：
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃
外資/合資醫(yī)藥企業(yè)重點產(chǎn)品分布總結(jié)：
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃
以市場規(guī)模相對較小、競爭較緩和的抗過敏藥、生發(fā)劑等為切入點，有規(guī)劃地逐步升級進入市場規(guī)模大但競爭也更加激烈的產(chǎn)品市場。
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃
國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：
“大而全”戰(zhàn)略：




缺點：研發(fā)、銷售資源分散，產(chǎn)品推廣無規(guī)劃、無重點，導致重
點產(chǎn)品集中在高競爭領(lǐng)域，甚至出現(xiàn)一個企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品競
爭的局面。

5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃
單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：
缺點：“一條道走到黑”，后續(xù)產(chǎn)品跟不上，企業(yè)生命周期與產(chǎn)
品生命周期同步。

****產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場填充者定位，有規(guī)劃地產(chǎn)品研發(fā)、
上市和重點推廣戰(zhàn)略。
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
5.1.2 多種業(yè)務組合，發(fā)揮范圍經(jīng)濟優(yōu)勢
在現(xiàn)有生產(chǎn)能力和銷售隊伍的基礎(chǔ)上“嫁接”新業(yè)務、新品種，由于使用相同的生產(chǎn)系統(tǒng)、面對相近的醫(yī)院終端，因此新增業(yè)務的邊際成本很低，多一項業(yè)務就多一塊利潤。

仿制（利用GMP廠房，降低成本，增強競爭力 ）+代理進口藥（利用外資公司本地化機遇）+代理普藥（利用銷售網(wǎng)絡(luò)）+自研或代理中成藥（跟進醫(yī)藥發(fā)展趨勢，充分利用專家體系）+自有知識產(chǎn)權(quán)研發(fā)
= 范圍經(jīng)濟優(yōu)勢
*圖示——“嫁接”新品種
圖示
* 圖示——范圍經(jīng)濟效應
圖示
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
5.1.3 產(chǎn)品組合的互補、協(xié)同搭配
1）通過合理組合產(chǎn)品品種實現(xiàn)地理、季節(jié)和目標客戶
群的互補搭配，充分發(fā)揮地區(qū)網(wǎng)絡(luò)的銷售能力。
2）發(fā)揮產(chǎn)品間的協(xié)同效應，如中西藥捆綁銷售。
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
5.1.4 有計劃、有節(jié)奏的產(chǎn)品研發(fā)、上市與重點推廣
組合不同生命周期的產(chǎn)品，實現(xiàn)有計劃、有節(jié)奏地研發(fā)、上市、重點推廣與淡出市場。
以楊森系列化開發(fā)皮膚用藥為例：
5.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略
有計劃、有節(jié)奏的推進產(chǎn)品——楊森的經(jīng)營戰(zhàn)略

5.2 管理戰(zhàn)略
5.2.1 以楊森為標桿建立專業(yè)化的管理模式

****經(jīng)過前三個階段的發(fā)展已經(jīng)建立起來了穩(wěn)定的、有上進心的銷售隊伍，但要想進行戰(zhàn)略化的發(fā)展、充分發(fā)揮范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，就必須提高銷售隊伍的專業(yè)素質(zhì)，提升人事管理的專業(yè)化水準。
以楊森為標桿，按照楊森的標準來進行績效考核，跟進并超越楊森管理模式的同時將實現(xiàn)****自身管理水平的提升。
5.2 管理戰(zhàn)略
5.2.2 以內(nèi)部醫(yī)藥代表為主要銷售力量建立
“家族式”的銷售隊伍

以內(nèi)部醫(yī)藥代表為主要銷售力量，以基本工資+提成為主要激勵模式，****在給予員工歸屬感的同時，構(gòu)建了一支穩(wěn)定的銷售隊伍，這是****營銷體系的一大特點，也是****的一項重要資源，便于對終端客戶、市場信息、銷售費用等的控制和銷售戰(zhàn)略在全公司范圍的推廣。
5.2 管理戰(zhàn)略
5.2.3 科學的物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)

經(jīng)過前三個階段的發(fā)展，****已建立了一套科學、嚴密的物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)，從而使****在醫(yī)藥企業(yè)普遍財務混亂、高回扣、低回款的情況下能夠進行精確地成本預算與利潤保證。
下一階段在進一步完善管理系統(tǒng)的同時，對多年醫(yī)藥銷售沉淀、積累下來的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行整理、分析，繪制出****自己的醫(yī)藥銷售經(jīng)驗曲線，以指導未來的科學化運做。
5.3 營銷戰(zhàn)略
5 .3.1 以醫(yī)院為目標終端，重點開發(fā)處方藥市
場，樹立權(quán)威形象

在眾多醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向連鎖藥店，OTC方式銷售的時候，通過學術(shù)營銷等方式把握機遇抓牢醫(yī)院終端，充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢，避免陷入大規(guī)模廣告戰(zhàn)。
在未來的醫(yī)院營銷過程中，應注意樹立處方藥、新特藥的權(quán)威形象，以滿足醫(yī)生的專業(yè)化要求，強調(diào)****處方藥與OTC非處方藥的差異。
5.3 營銷戰(zhàn)略
5.3.2 終端下沉，以中型城市、縣級醫(yī)院為目
標，兼顧社區(qū)醫(yī)院

1）終端下沉，側(cè)翼進攻，截留病患
·大醫(yī)院：正面進攻
·縣級醫(yī)院：深度分銷，截留病患，區(qū)域第一
中等城市的縣級醫(yī)院每年可提供20~30萬的銷售收入。而揚森等大醫(yī)藥公司的主打市場不在這里，因此開發(fā)成本較低；一旦進入，市場穩(wěn)定，享有絕對優(yōu)勢（80%以上的市場份額）和高進入壁壘保護。
5.3 營銷戰(zhàn)略
·縣級醫(yī)院：深度分銷，截留病患，區(qū)域第一
此外，通過把新特藥分銷到縣級城市去，使縣級醫(yī)院能夠治療部分疑難病癥，從而將病人截留在****有絕對控制的縣醫(yī)院，而避免了在大醫(yī)院里的激烈競爭
2）社區(qū)醫(yī)院：低成本、廣泛進入
長沙地區(qū)共有100多家社區(qū)醫(yī)院，40%為皮科醫(yī)院，如果每家提供2萬銷售收入，一年就是80萬。且某些?？频纳鐓^(qū)醫(yī)院門診量不比大醫(yī)院少。
社區(qū)醫(yī)院通常只有1~2名醫(yī)生，方便營銷。且社區(qū)醫(yī)生對藥品的可選擇性小，接受性強，因此開發(fā)、維持成本低。
* 圖示——終端下沉，截留病患

5.3 營銷戰(zhàn)略
5.3.3 深度分銷，打造區(qū)域第一
在精確成本效益測算的基礎(chǔ)上，選準突破地區(qū)，在縣級城市常設(shè)醫(yī)藥代表，與終端建立長期緊密聯(lián)系，進行深度分銷，成為區(qū)域第一。
深度分銷不僅使****成為區(qū)域壟斷者，從而有效屏蔽新進入的競爭者，還可以使****充分發(fā)揮范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，通過同一終端銷售推廣不同類型的產(chǎn)品。此外，深度分銷有助于市場信息收集，終端維護成本也相對較低。
深度分銷要求有穩(wěn)定的醫(yī)藥代表隊伍（醫(yī)藥代表的每一次流動都會導致營銷關(guān)系的重新建立），而這正是****的優(yōu)勢資源之一。
5.3 營銷戰(zhàn)略
5.3.4 試點地區(qū)成功模式的廣泛復制

六、融資建議
1。融資需求與融資方式
融資****萬，融資方式為：****。
2。資金投向
資金投向：
1、****；
2、****；
3、****。

融資建議書