實施戰(zhàn)略性人力資源管理創(chuàng)造持續(xù)佳績

今日議題
1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理
2、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略
3、新華信人力資源案例
實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證
新華信企業(yè)發(fā)展觀點一：“中國企業(yè)危機周期”
新華信企業(yè)發(fā)展觀點二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析
新華信企業(yè)發(fā)展觀點三：“傳統(tǒng)機制企業(yè)5年生存期”
新華信人力資源觀點一：“中國企業(yè)的人才危機周期”
新華信人力資源觀點二：“中國企業(yè)的員工價值生命周期”
戰(zhàn)略性人力資源管理視角
從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程”
董事會中的“薪酬績效考核委員會”
人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門
人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用：
協(xié)調、溝通、總結、提升
人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關系：
對于董事會和管委會：參謀，決策支持
對于其它業(yè)務部門：信息匯總和傳遞
對于廣大員工：服務，宣傳
人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關重要
今日議題
1、新華信管理顧問公司簡介
2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理
3、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略
4、新華信人力資源案例
組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則
管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的有效管理
戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理
戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化
操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室
而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系
新華信案例一：某工業(yè)集團的組織機構
新華信案例二：某投資集團的組織結構
新華信案例三：某民營實業(yè)集團的組織結構
新華信案例四：某上市基建公司的組織結構
工作描述體系是人力資源管理的基礎
新華信案例：職務說明書是工作描述體系的核心
1、崗位職責
該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容
2、權限和責任
該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解
3、與上中下級溝通
該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置
4、KPI指標
公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上
5、崗位資格與技能要求
完成該崗位各項工作的最低要求
6、職業(yè)發(fā)展
該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位
企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”
績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分
處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用績效評估的側重點是不同的
“指導與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)
建立與績效掛鉤的激勵制度
配合績效管理的推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整
不同的激勵制度
如對員工或部門進行表揚
給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期
讓員工擁有股權……
需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚
對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導
新華信案例：通過《績效評估手冊》統(tǒng)一員工思想
新華信案例：行政總監(jiān)KPI組成表
新華信案例：行政總監(jiān)考核流程
薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則
由于不同層級的員工責任和權利不同,所以利益(薪酬激勵)也應該不同
企業(yè)高管人員應該采用國際通行的“長短結合”的薪酬激勵模式
從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分
新華信案例：企業(yè)高管人員收入結構
新華信案例：業(yè)績股票計劃模式
為員工建立具有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路, 有益于員工滿意度的提高, 促進整體績效提升
新華信案例：通過《員工職業(yè)發(fā)展手冊》讓對企業(yè)充滿希望


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