有效設(shè)計薪酬激勵體系
有效設(shè)計薪酬激勵體系
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有效設(shè)計薪酬激勵體系：研討目標(biāo)
薪 酬 取 決 于 什 么 ？
薪 酬 的 基 本 形 式
基 本 形 式
（從短期至長期）
基 本 工 資
獎 金 / 傭 金
津 貼
補(bǔ) 貼
福 利
保 險
股 權(quán)
股 票 期 權(quán)
內(nèi) 在 報 酬 與 外 在 報 酬
對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。
企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
業(yè) 績 掛 鉤 工 資（PRP）
為 使 業(yè) 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必 須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ；
工 資 范 圍 應(yīng) 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ；
業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結(jié) 果 與 工 資 結(jié) 構(gòu) 掛 鉤 ；
評 估 人 員 應(yīng) 有 熟 練 技 能 設(shè) 定 業(yè) 績 標(biāo) 準(zhǔn) ， 并 操 作 評 估 過 程 ；
組 織 文 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ；
報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資 與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ；
經(jīng) 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ， 經(jīng) 理 人 員 應(yīng) 作 好 充 分 準(zhǔn) 備 針 對 業(yè) 績 指 標(biāo) 進(jìn) 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應(yīng) 對 困 難 決 策 問 題 。
業(yè)績工資結(jié)構(gòu)圖
技 能 掛 鉤 工 資（SBP）
特 點(diǎn)
工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認(rèn) 可 的 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 變 化
工 資 建 立 對 熟 練 運(yùn) 用 技 能 和 知 識 的 認(rèn) 可 上 ， 而 不 是 資 歷
能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 （Win-Win）
企 業(yè) 能 達(dá) 成 高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務(wù)
員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關(guān) 系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣
員 工 能 從 認(rèn) 可 中 獲 得 認(rèn) 同 感 （ 內(nèi) 在 報 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進(jìn) 能 力 。
工 資 類 型 及 其 特 征
人 員 有 效 激 勵
激 勵 相 容
激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益 ） 的 個 體 的 目 標(biāo) 與 預(yù) 定 的 社 會 目 標(biāo) （ 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。
激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機(jī) 制 設(shè) 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標(biāo) 和 個 人 利 益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。

薪 酬 激 勵 必 須 同 其 他 的 激 勵 形 式 有 效 的 結(jié) 合 起 來
雙因素理論
激勵因素：成就、賞識、工作本身、責(zé)任、發(fā)展和成長等因素。
保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。
兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。
現(xiàn) 代 企 業(yè) 薪 酬 制 度 的 特 征 與 職 能
特 征
以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點(diǎn)
以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點(diǎn)
崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求
經(jīng) 營 者 與 本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離
企 業(yè) 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權(quán)
國 家 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調(diào) 控
職 能
增 值 職 能 。 是 人 力 資 本 投 資 。
激 勵 職 能 。 核 心 職 能 。 保 護(hù) 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性 。
協(xié) 調(diào) 職 能 。 通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調(diào) 員 工 與 組 織 關(guān) 系 。
配 置 職 能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機(jī) 結(jié) 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內(nèi) 部 資 源 有 效 配 置 。

制 定 薪 酬 體 系 應(yīng) 遵 循 的 原 則
公 平 原 則
Op/Ip = Oo/Io
式中 Op—— 個體對自己所得到報酬的主觀感覺；
Ip ——個體對自己所作投入的主觀感覺；
Oo——個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；
Io——個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。
激 勵 原 則
B = f （P · E）
表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)

市 場 原 則
依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬
設(shè) 計 薪 酬 體 系 應(yīng) 實 現(xiàn) 的 目 標(biāo)
和 公 司 文 化 價 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公 司 的 文 化 與 價 值 觀 ；
同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結(jié) 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀 況 ；
與 市 場 化 有 效 結(jié) 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進(jìn) 人 才 ；
增 強(qiáng) 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ；
能 留 住 影 響 企 業(yè) 發(fā) 展 的 關(guān) 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術(shù) 人 才 ；
提 高 、 增 強(qiáng) 員 工 的 工 作 滿 意 度 。
設(shè) 計 薪 酬 體 系 應(yīng) 考 慮 的 因 素

企 業(yè) 的 特 征
企 業(yè) 不 同 的 發(fā) 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的
公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標(biāo)
欲 取 得 市 場 領(lǐng) 先 者 的 公 司 必 然 應(yīng) 該 是 一 流 的 薪 資 水 平
財 務(wù) 及 成 本 上 的 考 慮
公 司 利 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的
因 素
行 政 上 的 考 慮
公 司 行 政 支 持 的 服 務(wù) 能 力
管 理 上 的 考 慮
公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力
其 他 因 素 的 考 慮
公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等
薪 酬 規(guī) 劃 及 各 分 類 計 劃
薪 酬 策 略 與 政 策 的 選 擇
企 業(yè) 選 擇 確 定 薪 酬 策 略 包 括 兩 方 面 ：
確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)
薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？
確 定 薪 酬 水 平
薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？
企 業(yè) 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 體 化 ，因 此 ，
應(yīng) 包 含 ：
對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 加 以 明 確 界 定
確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調(diào) 整 模 式
確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)
不 同 級 別 、 類 別 人 員 的 一 般 策 略
對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利
對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應(yīng) 加 用 中 長 期 收 入 ： 如 股 權(quán) 、 股 票 期 權(quán) 、 虛 擬 股 權(quán) 等
對 于 銷 售 業(yè) 務(wù) 人 員 可 加 用 傭 金 制 （ 提 成 ）

原 則 ：
激 勵 對 稱 —— 員 工 對 股 東 權(quán) 益 承 擔(dān) 的 責(zé) 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱
拴 住 關(guān) 鍵 人 才 —— 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關(guān) 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 ”
員 工 滿 意 —— 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現(xiàn) 員 工 滿 意 （ 激 勵 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 慮 ）
確 定 薪 酬 水 平
確 定 薪 酬 水 平 的 根 據(jù)
崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析
同 行 業(yè) 水 準(zhǔn) 和 市 場 水 平 ， 參 照 薪 酬 調(diào) 查 資 料
行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度

確 定 薪 酬 水 平 的 原 則
同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。
工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對于個別員工的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予。
薪 酬 設(shè) 計 準(zhǔn) 備 ： 內(nèi) 部 調(diào) 研 分 析
公 司 薪 酬 的 系 統(tǒng) 性 分 析
企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀
企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 人 力 資 源 政 策
員 工 綜 合 狀 況
公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 狀 況 調(diào) 研
公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總 額 問 題
公 司 的 薪 酬 支 付 能 力
公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況
公 司 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 分 析
公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性
公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例
不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 比 較
薪 酬 設(shè) 計 準(zhǔn) 備 ： 外 部 調(diào) 研 分 析
市 場 薪 資 調(diào) 查
本 地 區(qū) 薪 資 調(diào) 查 分 析
同 行 業(yè) 薪 資 調(diào) 查 分 析
競 爭 對 手 薪 資 調(diào) 查 分 析
本 地 人 才 市 場 供 需 狀 況
公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性
公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 供 需 狀 況
企 業(yè) 薪 酬 體 系 設(shè) 計 運(yùn) 作 程 序
案例：基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計
職 能 等 級 工 資 基 本 介 紹

基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進(jìn)行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)服務(wù)、銷售、行政事務(wù)、操作等
每個職位族進(jìn)行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等?？煞譃槿舾傻?
每個職等中分若干級（職級）。
最后形成職能等級工資。
（見下圖）
基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計
基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計
設(shè) 計 程 序
職 能 等 級工 資 的 管 理
職 級 的 升 降
根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。 （ 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過 于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內(nèi) 心 抵 觸 ）
企 業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降

職 等 晉 退
根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻(xiàn) 、 態(tài) 度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估（ 能 力 是 決 定 因 素 ） ， 可 一 年 評 定 一 次
職 等 要 嚴(yán) 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當(dāng) 引 入 心 理 測 評 技 術(shù) 。 防 止 管 理 學(xué) 中 “ 彼 德 效 應(yīng) ”
職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點(diǎn)
激勵性強(qiáng)。
與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。
將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。
更人性化。
綜合了多種工資形式的優(yōu)點(diǎn)，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體
操作性好。
操作容易，雖然要進(jìn)行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進(jìn)行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復(fù)雜性。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，根據(jù)專家建議，便可自己操作
職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點(diǎn)
配套性好。
能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理平臺
有利于員工發(fā)展。
激勵了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展。
為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑
適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。
符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。
最適合高科技企業(yè)。
研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開）
職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點(diǎn)
沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度
職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義
要運(yùn)用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY成本。
防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控
激勵效果的加大可以選擇
增加職級數(shù)，擴(kuò)大振幅
增加級差（相鄰職級之間的差額）
增加調(diào)整次數(shù)
規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率
將 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念
提供有競爭力的薪酬
使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來
吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工
重視內(nèi)在報酬
企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工
實行基于技能的工資
在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性
增強(qiáng)溝通交流
平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一
參與報酬制度的設(shè)計與管理
更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
工 資 等 級 的 未 來 ： 寬 波 段 化
工 資 等 級 寬 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 資 等 級 線 延 長 ：
工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設(shè) 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 則
在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標(biāo) 準(zhǔn)
各 類 別 的 工 資 標(biāo) 準(zhǔn) 交 叉
股票期權(quán)方案設(shè)計
設(shè)計股票期權(quán)方案應(yīng)從以下若干方面入手：
股票來源
在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇
期權(quán)的價值和授予數(shù)量
一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)是無償授予的
股票期權(quán)的授予和行使
股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。
董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。
股票期權(quán)的授予時機(jī)和數(shù)目
經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán)
股票期權(quán)的授予額度通常沒有下限
股票期權(quán)方案設(shè)計
股票期權(quán)行權(quán)價的確定
一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價；
二 是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前市價；
三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于市價。
權(quán)利變更及喪失
雇傭關(guān)系終止
退休
喪失行為能力
死亡
公司并購或控制權(quán)變化
送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股
公司清盤時的權(quán)利
設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系
薪金與股權(quán)的關(guān)系
薪金與股權(quán)的比例取決于以下因素：
企業(yè)規(guī)模
行業(yè)性質(zhì)
企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性
期股與期權(quán)的關(guān)系
期股的激勵機(jī)理：我國大多企業(yè)的選擇
期權(quán)的激勵機(jī)理
購買股權(quán)與獎勵股權(quán)的關(guān)系
出資購買的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營者對購買的股權(quán)比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經(jīng)營者與企業(yè)員工的矛盾
缺點(diǎn)：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金
收入與風(fēng)險的關(guān)系
風(fēng)險抵押金
設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系
母公司與子公司的關(guān)系
一個是激勵主體的問題
另一個是激勵目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系問題
正職與副職的關(guān)系
實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇
防止新的“大鍋飯”
經(jīng)營者與員工的關(guān)系
加大經(jīng)營者的激勵力度
拉大經(jīng)營者與員工收入的差距
發(fā)達(dá)地區(qū)與落后地區(qū)的關(guān)系
發(fā)展地區(qū)激勵力度應(yīng)比較強(qiáng)
案例：揚(yáng)中市探索股權(quán)設(shè)置模式推進(jìn)企業(yè)改革
按“崗”認(rèn)股
由經(jīng)營管理層占大股或控股，其中主要經(jīng)營者股權(quán)比例不低于２５％，可在先繳５０％的基礎(chǔ)上分３年付清。
按“技”論股
“技術(shù)股”的占股比例最高可達(dá)３５％。目前該市已有２０余家企業(yè)７０余名科技人員享有“技術(shù)股”，總額達(dá)２４００余萬元。
按“知”配股
對大學(xué)本科或中級職稱以上的管理技術(shù)人員，可憑學(xué)歷拿出高于普通職工１—３倍的資金參與入股，企業(yè)配出相同金額的“知識股”，目前已有長江、華廈等８家骨干企業(yè)實施。
按“齡”計股
在績優(yōu)企業(yè)的一線職工中設(shè)置“工齡股”，連續(xù)工作５年以上職工可按工齡享有上?。担ヒ唬保担サ恼J(rèn)股權(quán)。
按“績”獎股
對業(yè)績突出的經(jīng)營者可獎勵１５％以下的“期股”，目前該市已有１０家企業(yè)實行獎股，最高一戶達(dá)３００余萬元。
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有效設(shè)計薪酬激勵體系