以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計
以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計
曾湘泉 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長、教授、
博士生導(dǎo)師、
美國薪酬協(xié)會會員

一、企業(yè)人力資源管理五大問題
l       雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳌?
（企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)、球隊高層管理）
l       由于激勵機制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力。
（國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向）
l       沒有有效的招聘技術(shù)，面試無效而浪費了寶貴的時間。
（美國人才中介測評 ）
l       由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損。
l     人員配置不是建立工作分析和工作說明書的基礎(chǔ)之上，人浮于事，工作職責(zé)不清，以及對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等。管理混亂。
（為什么找不到合適的人，因為合適的標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚！三大歧視的問題。考核的困惑。工資是高或是低？難道僅僅是人力資本低嗎？中國企業(yè)的管理問題的根本問題在那里？）

二、當(dāng)前企業(yè)薪酬制度的突出問題

1、品位分類而非職位分類
身份工資而非職位定價
革命工作、吳玉章的一級
官本位
法門寺和尚的級別
2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向

經(jīng)驗的價值；年齡工齡的影響；
人才競爭對有能力者和工作績效突出者以高薪酬；
激勵機制的重點是：核心員工和關(guān)鍵員工。
3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出

五種薪酬水平線設(shè)計模型
國有企業(yè)：低級職位領(lǐng)先型；中高級職位落后型；
全社會整體：薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上

4、幾乎沒有工資制度

制度內(nèi)工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位的價值和
工作績效的差別
沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大
沒有科學(xué)的考核制度，薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系
薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué)：沒有科學(xué)界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學(xué)的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）
兩個吉尼斯之最
中國有世界上最低的工資
中國有世界上最昂貴的企業(yè)制度
人才的主要競爭對象是含有大量人力資本存量價值的三類人

合格的職業(yè)經(jīng)理人員隊伍
熱門專業(yè)和技術(shù)人員（IT）
其他含有人力資本價值增長潛力的知識性員工 (注冊會計師、律師、精算師、高級電路工程師、管理咨詢工程師和注冊建筑師當(dāng)選為“2001年金領(lǐng)職業(yè))

三、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計的目標(biāo)

傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)
.建立內(nèi)部一致性的分配制度（JOBEVAL）
.強調(diào)公司發(fā)展重點（不同職位不同定價）
.建立一套規(guī)范的運作程序
.為公司管理員工提供貨幣支持



現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計目標(biāo)
從公司戰(zhàn)略出發(fā)，為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持
吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是
現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)


四、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計流程
三種設(shè)計模型
1、前提
清晰而明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略
科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
規(guī)范的職位體系（國際上的通用職位體系及標(biāo)準(zhǔn))
2、職位定價出發(fā)點
工作分析和在此基礎(chǔ)上形成的工作說明書
樣本說明書（總裁）
工作分析的主要方法：上行法與下行法
工作調(diào)查問卷、日志、訪談等

3、職位評價方法
工作評價技術(shù)：分類法、排序法、點分方、要素比較法等
點分法簡介：美國勞工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(華信惠悅)
CJEs評價方法
評價軟件：點數(shù)2000、要素36個、價格等

4、 薪酬制度設(shè)計

國際趨勢：

傳統(tǒng)形式---年功工資、成就工資、激勵性工資；
新的形式---技能工資、知識工資；廣義薪酬：福利計劃選擇、
長期激勵等；
寬幅化：工資等級減少，交叉增大；

國內(nèi)：
品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；
強調(diào)關(guān)鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強調(diào)和公司、部門及個人工作績效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；
浮動性薪酬水平?jīng)Q策（激勵性工資）；
談判工資（外在要素）；
開展薪酬調(diào)查等。


5、績效考核
沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；
考核的難點是什么？指標(biāo)？方法？
問題：什么是考核？標(biāo)準(zhǔn)是首位的；
考核的案例：跳水冠軍




要重視職位說明書中的職責(zé)績效特征描述（說你做的，做你說的）；
考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向；
考核做好的關(guān)鍵在于直線經(jīng)理（案例）；
考核必須實行強制分布；
六、激勵制度設(shè)計的難點和障礙
1、理念
管理的本質(zhì)是人力資源管理；
人力資源管理是管理者的共同的職責(zé)，人力資源部只是被直線管理人員授權(quán)以協(xié)助和建議的方式實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略
直線經(jīng)理和人力資源部的分工表(附件）
工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺（模型）


2、體制
國有企業(yè)沒有人力資源管理的內(nèi)在需求；
法人治理結(jié)構(gòu)不完善；
傳統(tǒng)的干部管理根深蒂固；
3、 技術(shù)和方法
人力資源隊伍專業(yè)化和職業(yè)化程度低；
現(xiàn)代人力資源管理，特別是薪酬管理的技術(shù)和方法幾乎是空白；
人力資源方面的培訓(xùn)和教育非常落后
七、重視員工的職業(yè)發(fā)展
是人力資本增值還是人力資本縮水
廣義薪酬的激勵---教育和培訓(xùn)
提供富有挑戰(zhàn)性而使人力資本增值的工作
發(fā)展的階梯和通道：關(guān)于技能等級工資
八、效率工資理論的啟示
刺激效應(yīng)和懲罰機制（高工資與高解雇）
逆向選擇和篩選機制（高工資與優(yōu)秀人才的吸納）
流動效應(yīng)和效率機制（高工資與低流動）
社會倫理效應(yīng)和認可機制（三公原則）
吸納、維系和激勵優(yōu)秀的員工是現(xiàn)代薪酬設(shè)計的主要目標(biāo)
加入WTO后工資水平高低的調(diào)整趨勢   
向前看而不是向后看
企業(yè)生存競爭的薪酬制度設(shè)計瓶頸
走市場化、規(guī)范化、國際化的道路 


以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計