中國空調企業(yè)營銷渠道模式研究報告
中國空調企業(yè)營銷渠道模式
美的模式——批發(fā)商帶動零售商
海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)
格力模式——廠商股份合作制
志高模式——區(qū)域總代理制

一、美的模式——批發(fā)商帶動零售商
渠 道 成 員 分 工
批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

制造商負責促銷:美的空調的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關的促銷活動。

共同承擔售后服務:在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結算。

美的模式的利弊分析
渠道優(yōu)點:
降低營銷成本。
可以利用批發(fā)商的資金。
充分發(fā)揮渠道的滲透能力。

渠道弊端 ：
弊端之一是價格混亂
弊端之二是渠道的不穩(wěn)定

以某個年銷售額為1億元人民幣的空調企業(yè)為例的資金運轉圖
某公司的年度銷售政策
二、海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)
渠 道 政 策
在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱

海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間——這在家電行業(yè)已經非常好了。

海爾模式中的批發(fā)商不象美的模式中那樣可以掌握分銷權力，海爾公司留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3—4%。而且在海爾公司有分支機構的地方，批發(fā)商的活動余地更是非常之小。不過好在海爾空調的銷售量很大，而且價格十分穩(wěn)定，所以最終獲得的利潤還是可以得到保證的。

渠 道 成 員 分 工
制造商：
在海爾模式的分銷網絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。
海爾公司還嚴格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

零售商：
在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。
典型的海爾模式的商業(yè)流程

海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修。
全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；部分甚至全套樣機。
由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。
專柜內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是有海爾公司負責；
海爾公司的市場部門還要制定市場推廣計劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動計劃和實施，例如媒體的關系，現(xiàn)場的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運轉，零售店一般只需配合海爾的工作就行了；
實現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會要求安裝，這時候海爾建立的售后服務網絡就發(fā)揮了作用，他們將承擔起現(xiàn)場的安裝和后來的售后服務工作；
某些大的零售店可能還有帳期，每一批銷售款可能要過幾周才能收到，零售店中的種種財務手續(xù)都需要海爾的業(yè)務人員去辦理；
直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。

海 爾 模 式 的 利 弊 分 析
海爾模式的優(yōu)點
提高企業(yè)的利潤水平
占據(jù)賣場位置 ，有利于品牌建設。
可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應變能力。
由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大大降低。

海爾模式的弊端
渠道建設初期需要消耗大量的資源
收效慢
管理難度大
三、格力模式——廠商股份合作制
渠 道 成 員 分 工
促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而象當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。

售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。
格 力 模 式 的 利 弊 分 析
渠道優(yōu)點:
1.與自建渠道網絡相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要８４０萬元，成立股份公司，吸納了經銷商６４０萬元的資金，節(jié)約成本７６％。
2.消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。
3.解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。

存在的問題:
股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。
如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。
渠道內的利益分配不公。
以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性


四、志高模式——區(qū)域總代理制
渠 道 政 策
總代理制的銷售政策其實比較簡單，制造商和總代理商就該區(qū)域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后就由代理商管理區(qū)域內品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。

渠道利益分配：
代理商的毛利水平較高。
由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前幾種分銷模式都要高。
零售商的毛利水平也較高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價格，但是零售商對于不太知名，銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒有10%以上是很難接受的
制造盈利水平降低。

零售價格：
消費者也不會以比名牌產品更多的錢去買這些品牌的空調，這就要求市場零售價格要很有競爭力。批發(fā)商，零售商和消費者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。
渠 道 成 員 分 工
分銷管理：總代理商的這種分銷方式，本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經銷商結合的產物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關的產品，總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產品，而把分銷全都交給經銷商來管理，例如當?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等，都是當?shù)乜偞頉Q定的。

促銷管理：由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經銷商去管理了。

售后服務：每次總代理商進貨時多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當?shù)亟鉀Q。一般來說，國內制造商出品的空調在國家規(guī)定的“三包期”內出現(xiàn)的不良品率是不會超過3—5%，因此，有10%作為保證，經銷商肯定樂于把售后服務承擔下來。
志高模式的利弊分析
渠道優(yōu)點：
能借助經銷商的力量迅速擴大銷售額：這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤，代理商會全力以赴的投入到銷售中去，而制造商利用代理商的網絡可以迅速打開局面。
能借助經銷商的力量快速募集資金。制造商一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內籌集到一筆資金，對于很多小品牌來說這是非常重要的事情。
降低財務風險。由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用，大大降低了固定成本，而將之轉變?yōu)樽儎映杀?。因為在財務管理上，變動成本的風險是小于固定成本的。
渠道弊端：
不利于品牌建設：由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導地位，而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場，因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機，展臺等政策性支持，代理商對下級經銷商卻往往從中克扣。在處理一些問題上，短期行為較嚴重。
影響市場發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場上。還有的代理商為了獨占高額利潤，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場得不到它應有的挖掘
銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會大受影響。由于失去了市場控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進尺，制造商的長期利益受損。


各種分銷模式中企業(yè)分工的比較：
各種模式中的利潤分配
各種模式的綜合比較
不同渠道模式的適應性分析

中國空調企業(yè)營銷渠道模式研究報告