深入挖掘、洞察經(jīng)營：財務(wù)指標(biāo)分析助力管理升級

課程背景：

數(shù)字智能時代，一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。面對當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境、更加激烈的市場競爭，企業(yè)管理變革從財務(wù)能力模型入手。業(yè)務(wù)和財務(wù)進(jìn)行有效融合，加入信息技術(shù)，多維度，多視角、重判斷、精計算，先將數(shù)字變成數(shù)據(jù)，再將數(shù)據(jù)變成信息，信息才是提供給決策者的最大價值。

該課程旨在讓參與培訓(xùn)人員加強(qiáng)與提升財務(wù)管理能力，掌握企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)報表的分析，理解隱藏在數(shù)據(jù)背后的企業(yè)經(jīng)營信息，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，提高資金運作效率，從業(yè)務(wù)和財務(wù)角度出發(fā)，綜合運用財務(wù)報表和運營數(shù)據(jù)來分析企業(yè)的實質(zhì)經(jīng)營狀況，把握分析要點，精準(zhǔn)找出企業(yè)問題所在，為管理者、決策者和投資人提供信息支持。懂運營、謀戰(zhàn)略、作決策，讓財務(wù)管理真正幫企業(yè)實現(xiàn)價值提升！

課程收益：

【道：底層邏輯與理念】全局經(jīng)營的財經(jīng)思維：開闊全局視野，揭示商業(yè)底層邏輯

【法：核心思路與方法】財務(wù)與經(jīng)營深度融合：業(yè)財深度融合，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)決策

【術(shù)：操作技巧與實踐】案例實操的實戰(zhàn)演練：理論實踐相結(jié)，舉一反三多維思考

【器：實用工具與模型】經(jīng)營分析的創(chuàng)新模型：收入成本測算、杜邦分析模型預(yù)測

資金管理駕駛艙模型、庫存測算分析模型、采購臨界比價模型、量本利盈虧平衡測算等

【開闊視野】從拓展戰(zhàn)略思維能力、豐富運營知識、學(xué)習(xí)全新商業(yè)模式、洞察市場的瞬間變化，全面培養(yǎng)自身視野，提升視野的全局觀。

【精準(zhǔn)決策】運用大數(shù)據(jù)的財務(wù)分析方法，提高企業(yè)決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險，在數(shù)據(jù)中找問題，在問題中找方法

【案例實操】通過案例結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，展示如何從財務(wù)分析到經(jīng)營分析，通過實際經(jīng)典案例，學(xué)會多維度思考管理

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：投資人、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理/主管、中高層管理干部

課程方式：講師講授+案例分析+經(jīng)驗分享+小組討論+實操演練，要求全員參與

課程模型：

課程大綱

第一講：洞察企業(yè)經(jīng)營狀況支持業(yè)務(wù)決策

一、互動環(huán)節(jié)導(dǎo)入導(dǎo)引：

利潤增長模型

• 收入增長
• 成本降低
• 收入增長VS成本降低難易程度？

模型工具預(yù)測：收入VS成本預(yù)測對利潤的影響

互動環(huán)節(jié)啟示：開闊全局視野支持業(yè)務(wù)決策

• 科學(xué)數(shù)據(jù)做出決策判斷
• 數(shù)據(jù)透析企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)
• 多視角重判斷、精計算

互動環(huán)節(jié)啟示：用數(shù)據(jù)說話

• 財務(wù)深入業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)賦能
• 業(yè)務(wù)探究財務(wù)為管理加分
• 財務(wù)業(yè)務(wù)信息三位于一體

二、洞察企業(yè)經(jīng)營狀況的：“兩大法器”

1. “望遠(yuǎn)鏡法”登高望遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)測未來

1) 跳出財務(wù)看企業(yè)，看懂行業(yè)盈利模式

• 透過ROE理解企業(yè)賺錢的商業(yè)之道
• 杜邦分析法拆解三種商業(yè)模式
• 杜邦分析法的四大核心指標(biāo)

案例講解：某企業(yè)的反其道而行，突破常規(guī)財務(wù)思維

案例啟示：商業(yè)背后的底層邏輯：“現(xiàn)金流”生意經(jīng)

應(yīng)收賬款

存貨/資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

應(yīng)付賬款

模型工具展示應(yīng)用：資金管理駕駛艙－業(yè)務(wù)手中的“三環(huán)”管理

總結(jié)：透徹理解商業(yè)世界需要財務(wù)思維

案例講解：透過ROE指標(biāo)深層次剖析企業(yè)的經(jīng)營狀況作好經(jīng)營決策

模型工具展示：杜邦分析模型剖析問題根源、預(yù)測未來場景應(yīng)用

2) 對比行業(yè)財務(wù)價值，找到自身差距

對標(biāo)管理“靈魂三問”：

• 行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)從哪來？
• 對標(biāo)的對象需要注意哪些問題？
• 對標(biāo)的效果有哪些？

案例分享：通過數(shù)據(jù)的對標(biāo)分析激發(fā)員工的源動力

案例分享：某著名企業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的應(yīng)用－對標(biāo)管理示意圖

2. “顯微鏡法”見微知著，刨根問底，解決問題

1）層層深入，刨根問底

2）“五個為什么”分析法

• 背景來由
• 場景應(yīng)用

舉一反三轉(zhuǎn)化應(yīng)用：企業(yè)利潤為什么下降了？

舉一反三案例剖析：庫存存貨分析所折射的實際管理問題

• 通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)實際管理問題
• 深挖問題背后的真正原因
• 對癥下藥，提出解決辦法及管理措施
• 進(jìn)行效果檢驗，優(yōu)化與完善管理過程

案例總結(jié)：財務(wù)運營分析的PDCA四步曲閉環(huán)管理

思考啟示：從結(jié)構(gòu)優(yōu)化到范式轉(zhuǎn)移，突破常規(guī)財務(wù)思維模式

思考啟示：財務(wù)運營分析從不同維度折射分析出怎樣的實際管理問題

深度思考：一個企業(yè)保持低庫存的好處與高庫存風(fēng)險

模型工具展示應(yīng)用：庫存測算分析模型解決企業(yè)管理問題

第二講：財務(wù)數(shù)據(jù)滲透企業(yè)經(jīng)營深度挖潛

一、企業(yè)經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的十大表現(xiàn)

1. 資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，無力償還到期債務(wù)，且無重組計劃；

2. 關(guān)聯(lián)企業(yè)之間轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)、債務(wù)擔(dān)保、轉(zhuǎn)移資金等使資產(chǎn)靈活性降低；

3. 現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)不合理、收益質(zhì)量差、營業(yè)現(xiàn)金不足，現(xiàn)金流量入不敷出；

4. 資產(chǎn)運營效率低，應(yīng)收賬款和存貨大量積壓，周轉(zhuǎn)率下降；

5. 營業(yè)收入發(fā)生萎縮，依靠關(guān)聯(lián)交易或虛構(gòu)銷售收入來彌補(bǔ)；

6. 利潤結(jié)構(gòu)不合理，大量來自政府補(bǔ)貼，費用支出增加，稅負(fù)較高；

7. 多元化經(jīng)營處理不好，投資方向不明確，多樣化經(jīng)營處理欠妥；

8. 不動產(chǎn)投資額巨大、購建周期過長，用短期融資支持長期資產(chǎn)；

9. 缺乏基于提高企業(yè)核心競爭力和基于提高資產(chǎn)報酬的財務(wù)策略；

10. 稅務(wù)籌劃不當(dāng)，稅負(fù)過重，出現(xiàn)錯計、漏繳，違規(guī)被罰款。

解讀：“一利五率”指標(biāo)考核背后的底層邏輯

二、識別企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的“五維視角”

1. 把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的

透過利潤表看企業(yè)的盈利狀況

• 從結(jié)果著手，先看結(jié)果再找原因
• 重點看盈利情況
• 利潤表的4大局限性
• 分析增長能力

案例解讀：某企業(yè)利潤表巨虧說明企業(yè)的盈利能力差嗎？

2. 把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經(jīng)營靠什么

判斷公司盈利持續(xù)性標(biāo)準(zhǔn)

• 重要客戶是否穩(wěn)定
• 利潤是否靠主業(yè)
• 主營產(chǎn)品是否屬于淘汰類范圍
• 是否靠稅收優(yōu)惠或財政補(bǔ)貼吃飯
• 是否靠重要商標(biāo)、專利等吃飯

案例解讀：某昔日霸主不靠主業(yè)靠投資的戰(zhàn)略反思

3. 把脈問診現(xiàn)金流－不陷入“一分錢難倒英雄漢”的境地

透過現(xiàn)金流看企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

• 經(jīng)營獲得的現(xiàn)金流是立身之本
• 經(jīng)營活動——企業(yè)造血功能
• 投資活動——企業(yè)換血功能
• 籌資活動——企業(yè)輸血功能
• 企業(yè)現(xiàn)金流的八種情況分析

導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的五大核心原因

• 經(jīng)營性現(xiàn)金流缺乏
• 固定資產(chǎn)投資過大
• 過多庫存積壓滯銷
• 應(yīng)收賬款逾期過多
• 過多的短期借款

案例講解：某上市企業(yè)資金鏈斷裂的前因后果

如何作好現(xiàn)金流的管理－日常經(jīng)營管理之舉

• 資金計劃－未雨綢繆
• 主張權(quán)利－應(yīng)收賬款
• 友好協(xié)商－應(yīng)付賬款
• 策略調(diào)整－采購策略
• 緊衣縮食－節(jié)約開支
• 盤活資產(chǎn)－庫存周轉(zhuǎn)

案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員”

案例講解：謹(jǐn)防業(yè)財之間資金管理嚴(yán)重脫節(jié)

如何作好現(xiàn)金流的管理－長期經(jīng)營規(guī)劃之措

• 現(xiàn)金為王
• 互補(bǔ)投資
• 未雨綢繆

案例講解：某商業(yè)奇才的圭臬商業(yè)理念“現(xiàn)金流”生意經(jīng)

管理工具展示：資金預(yù)測管理工具

案例探討及成果落地：如何做好企業(yè)的資金鏈的“守護(hù)神”

案例講解：激活現(xiàn)金流的日常經(jīng)營之舉及長期規(guī)劃之措

4. 把脈問診營運能力－貨如輪轉(zhuǎn)方能財源廣進(jìn)

庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)評估

應(yīng)收賬款指標(biāo)評估

• 應(yīng)收賬款的利弊分析及對企業(yè)影響的戰(zhàn)略決策
• 應(yīng)收賬款管理原則及控制策略：業(yè)務(wù)“四掌握”&財務(wù)“十及時”
• 應(yīng)收賬款的風(fēng)險信號及原因分析
• 應(yīng)收賬款催收基本策略及應(yīng)對方法

案例講解：某企業(yè)的應(yīng)收賬款管理成功案例

5. 把脈問診償債能力－債務(wù)常常成為壓垮公司的最后一根稻草

• 透過資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險
• 通過截面，診斷企業(yè)是否“貧血”
• 企業(yè)的“新陳代謝”是否正常
• 資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和流動性是否太差
• 企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)是否“超重”

管理者應(yīng)知應(yīng)會的融資指標(biāo)、客戶信用評價標(biāo)準(zhǔn)

從資產(chǎn)負(fù)債表看公司風(fēng)險偏好

透過資產(chǎn)負(fù)債表看清實質(zhì)管理問題

• 資產(chǎn)未必是資產(chǎn)，財務(wù)數(shù)據(jù)表象
• 負(fù)債未必是負(fù)債，負(fù)債的雙面性
• 公司資產(chǎn)質(zhì)量評估的“7大思路”

案例解讀：某企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表風(fēng)險評估

三、透過財務(wù)數(shù)據(jù)的表象，看透企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)

1. 財務(wù)分析的現(xiàn)象與本質(zhì)

• 貨幣計量的報表不能反映非財務(wù)信息
• 警惕財務(wù)指標(biāo)表象背后的假象

案例講解：某上市企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)報表的“虛虛實實”

2. 財務(wù)分析的量變與質(zhì)變

• 敏銳察覺企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的蛛絲馬跡
• 量變到質(zhì)變的4種財務(wù)分析啟示

案例講解：如何真正識別企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

四、成本分析與成本控制管理

1. 成本費用分析深度挖潛：全流程成本盈利分析的業(yè)務(wù)決策

2. 傳統(tǒng)財務(wù)VS現(xiàn)代財務(wù)的成本費用分析

案例：業(yè)務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)者眼里應(yīng)有的成本費用分析價值

3. 全流程成本管理的目標(biāo)

4. 全流程成本管理的價值：

• 精準(zhǔn)衡量每個產(chǎn)品的盈利情況
• 識別不賺錢的產(chǎn)品，支持業(yè)務(wù)決策，從而提升盈利水平
• 精準(zhǔn)衡量產(chǎn)品成本，有效支持報價
• 有利于流程改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)化點
• 有效支持業(yè)績考核

案例：成本分類分?jǐn)偤怂悴粶?zhǔn)確帶給企業(yè)錯誤的決策

案例：變動成本、固定成本對決策的支持作用

案例講解：某企業(yè)定價策略背后的底層邏輯

模型工具講解及應(yīng)用：量本利、盈虧平衡點計算與分析

• 保本點銷量
• 保利點銷量
• 邊際貢獻(xiàn)率

舉一反三場景應(yīng)用一：當(dāng)既定目標(biāo)難以達(dá)成之際，如何確保企業(yè)不虧損

舉一反三場景應(yīng)用二：若想達(dá)成年初預(yù)算目標(biāo)，如何把握好經(jīng)營節(jié)奏

案例：哪個產(chǎn)品該砍掉？

案例：成本決策鼓勵員工多賣哪種產(chǎn)品？如何通過有效的考核指標(biāo)為企業(yè)控制管理風(fēng)險

5. 企業(yè)走向“先策后控”的耦合管理時代

1) “先策”－事前策劃：側(cè)重預(yù)算階段的策劃

2) “后控”－事中控制：側(cè)重執(zhí)行階段的控制

案例精講：企業(yè)預(yù)算對成本的全過程管理：

討論：某企業(yè)預(yù)算編制的合理性

全面預(yù)算管理對企業(yè)降本增效的控制手段

重點成本費用的分析與控制

• 強(qiáng)調(diào)好鋼用在刀刃上
• 強(qiáng)調(diào)花好每一分錢
• 評估控制效果，提升投入產(chǎn)出

案例講解：原來還可以這么干

人力成本的分析與控制方法

視頻案例探討：故事中企業(yè)的根本問題到底出在了哪？

• 人數(shù)的有效控制與分析
• 人效的有效控制與分析
• 薪酬福利成本預(yù)測
• 人力數(shù)量預(yù)測
• 作業(yè)人力/支持人力/管理人力
• 人力成本控制的五大方法
• 人力成本控制的三大關(guān)鍵要素：標(biāo)準(zhǔn)+制度+流程

落地方案執(zhí)行：如何做好人力成本的分析與控制

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