學習型團隊是如何煉出來的

 作者：翁長華    648

原先許多企業(yè)將企業(yè)的競爭力定格為人才，后面許多企業(yè)又將企業(yè)的競爭力定格為有一個學習型的團隊。

如果從管理的角度一定要說這些企業(yè)經常出現的問題的話：那就是東施效顰。當老板要人力資源部門努力地去為企業(yè)打造出一個學習型團隊的氛圍或習慣的時候，人力資源或者是部門的負責人第一個反應是：讓所有部門的主管人員定期在部門內或部門外舉行多少場次的培訓，并將此納入績效考核內容?；蛘咭?guī)劃出外請老師講一定數量的課程，在工作匯報中將定一數量作為量化考核的依據。

這種情況出現的最后結果是：員工對這種學習呲之以鼻，學習變成一種負擔或者是大家都在應付著的公開秘密。

出現這種問題有兩個主要的原因：一是企業(yè)負責人不理解什么是學習。二是企業(yè)負責人不知道員工應該學什么。

筆者三年前曾經這樣打造過一次學習型團隊。

所有的新員工入職前面三個月都在學產品與品牌知識，在學習期滿之后由公司相關部門的專業(yè)人員組成專業(yè)評委團進行當面考試，這個作為轉正的一個必要條件。

僅此一個舉動，有些原本整天懶散的員工經過逼迫式的強化學習后變得習慣性地學習。

其實大多數中小民營企業(yè)員工所需的學習知識并不是理論或是外部培訓資源的高深工作知識，而是本企業(yè)實實在在的產品知識、工作流程演變成的工作技能方面。

也只有能過學習的操煉才能讓員工能對自已有個準確的定位，并對企業(yè)的考核、晉升產生嚴肅的認同感并接受。

這也是一個簡單的游戲規(guī)則，可惜的是，大部份中小企業(yè)就沒能做到；這也與企業(yè)不愿付出喜歡用一些招來既用的人才觀有關；也正是這個觀念讓才才的忠誠度大大降低。到目前為止，從本人的觀點來看，這是中國企業(yè)人才管理上最大的問題所在，其實也是最簡單的一個問題。但大多數企業(yè)復雜的問題不會犯，就偏僻犯這些簡單的問題而讓企業(yè)出現問題.

翁長華
 學習型 團隊 出來 學習 如何

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