1998年畢業(yè)到一家企業(yè)集團工作的小夏趕上了好時候。這一年，集團在創(chuàng)業(yè)十周年之際推出一項全新的系統(tǒng)工程：面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

從那時到現(xiàn)在，短短兩年時間，小夏已愉快地在集團內(nèi)部“跳槽”三次。

學(xué)財會的他先是“專業(yè)對口”分到集團駐大連分公司做財務(wù)工作。半年后，小夏提出去家鄉(xiāng)的武漢分公司，一邊做財務(wù)，一邊兼做武漢市場營銷調(diào)查，這個想法很快被批準。半年后年終總結(jié)，大家公認小夏素質(zhì)比較全面，業(yè)績優(yōu)良，但欠缺溝通技巧。為了彌補缺憾，小夏提出下車間學(xué)管理，結(jié)果又被批準了。

人們對職業(yè)生涯發(fā)展有“四個階段”的共識：起步期、成長期、成熟期和衰老期。在承認自然規(guī)律的前提下，職業(yè)生涯規(guī)劃的最高目標是：縮短起步期、使人才快速成長；延長成熟期，防止過早衰老。

該集團人事部部長說，集團將起步期的規(guī)劃視為核心。起步期年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中白費時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費。

打破企業(yè)內(nèi)部人才流動壁壘的“內(nèi)部跳槽”制度為“職業(yè)生涯規(guī)劃”破了題。集團規(guī)定：起步期的年輕員工，通過一段時間直接感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向集團分管人事工作的最高權(quán)力機構(gòu)人事部提出相關(guān)要求，人事部負責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。

為了引導(dǎo)青年用好這一全新的政策，在為期三個月的入廠教育中，集團首先安排5至7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請大學(xué)、院校的專家講人生規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點，包括職業(yè)生涯道路選擇、個人成才與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性及如何根據(jù)自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進企業(yè)就產(chǎn)生強烈的意識：把準方向、找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

下基層鍛煉、自我認識、他人評價、考核……集團安排的一系列活動為“內(nèi)部跳槽”孕育前提：迅速完成從學(xué)生到員工的過渡，結(jié)合自身特長和公司需求，有一個較明確的自我評價和別人評價。

像小夏一樣，許多年輕人在目的明確的“跳槽”中嘗試和尋找自己的位置。

集團總經(jīng)理助理、北京分公司經(jīng)理鴻志原在財務(wù)部工作，但他善于交際，希望發(fā)揮自己的特長，到市場上闖一番事業(yè)。經(jīng)過協(xié)調(diào)，人事部在財務(wù)人員十分緊張的情況下，批準他到呼和浩特分公司擔(dān)任業(yè)務(wù)員。得到公司的尊重，有了施展才華的機會，他努力工作，在市場開拓中屢立戰(zhàn)功。1997年，公司委任他擔(dān)任北京市場開發(fā)總指揮的重任。

員工們準確的個人定位，使集團的系統(tǒng)培訓(xùn)更加有的放矢。負責(zé)宏觀決策的“頭腦型”人才、負責(zé)執(zhí)行決策的“手臂型”人才、負責(zé)實際操作的“手指型”人才分別對口，接受相關(guān)的培訓(xùn)。

員工們對培訓(xùn)的態(tài)度也大為改變。過去送出去培訓(xùn)，有人不感興趣偷偷往回溜；把專家請進來講課，好不容易召集起來，可專心聽講的少。現(xiàn)在模糊的目的變成了清晰的追求，變成了“我要學(xué)”，積極參加培訓(xùn)成了風(fēng)尚。

所有這一切變化都基于一個理念：“每一個人都是一筆寶貴資源”。我們有責(zé)任和義務(wù)打破長期以來的計劃經(jīng)濟程序，把資源配置好，使之發(fā)揮最大效益。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：