IBM公司
機(jī)器公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家擁有40萬(wàn)中層干部,520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè),其年銷售額達(dá)到500多億美元,利潤(rùn)為70多億美元。它是世界上經(jīng)營(yíng)最好、管理最成功的公司之一。在計(jì)算機(jī)——這個(gè)發(fā)展最迅速、經(jīng)營(yíng)最活躍的行業(yè)里,其銷量居世界之首,多年來(lái),在《幸福》雜志評(píng)選出的美國(guó)前500家公司中一直名列榜首。IBM是美國(guó)也是世界最大的電子計(jì)算機(jī)制造商。創(chuàng)建于1911年。目前，在世界132個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司和營(yíng)業(yè)點(diǎn)，擁有39個(gè)生產(chǎn)廠、3個(gè)基礎(chǔ)研究部、22個(gè)產(chǎn)品研究所的13個(gè)科學(xué)中心。它的主要產(chǎn)品反映著當(dāng)代尖端技術(shù)發(fā)展的水平1970年至1984年，銷售預(yù)增了5.1倍，平均每年增長(zhǎng)13%以上。凈利潤(rùn)增加了5.5倍，平均每年增長(zhǎng)34.7%。被譽(yù)為典型的超優(yōu)企業(yè)。
70年代末以來(lái)，科學(xué)技術(shù)發(fā)展突發(fā)猛進(jìn)，特別是在微電子技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于炙熱化程度，國(guó)內(nèi)外許多資本、技術(shù)雄厚的企業(yè)紛紛染指這一雖有較高風(fēng)險(xiǎn)但很有發(fā)展前途的領(lǐng)域。IBM作為一個(gè)專門制造和銷售電子計(jì)算機(jī)的跨國(guó)公司，一時(shí)面臨著對(duì)手如林的局勢(shì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，從來(lái)就沒(méi)有固定不變的和適用于一切企業(yè)的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整、改革和創(chuàng)新。即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外，IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制改革在很大程序上揭示了在新技術(shù)革命條件下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的要求。
當(dāng)時(shí)對(duì)IBM威脅最大的要數(shù)美國(guó)阿姆達(dá)爾公司。該公司推出了H/200插接兼容機(jī)，只要更換一下插頭，就可以與當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的第三代電子計(jì)算機(jī)IBM/1400互換，由于H/200的運(yùn)算速度比IMB/1400快兩倍，價(jià)格便宜5%，從而直接威脅著IBM市場(chǎng)地位。IBM 因不能立即拿出新產(chǎn)品對(duì)抗，只好憑借雄厚資金以降價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施反擊，其結(jié)果使資金不足的阿姆達(dá)爾公司陷于困境。 但是，阿姆達(dá)爾公司很快又找到了出路，它與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來(lái)，并推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合起來(lái)，積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，涌入國(guó)際市場(chǎng)，向IBM發(fā)起新挑戰(zhàn)，致使IBM有失去市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的危險(xiǎn)。要扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面，只有盡快開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品。
為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取全局的主動(dòng)權(quán)。 IBM是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司，小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被日本廠商和國(guó)內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)IBM新的危機(jī)。1980年，在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上，雖然在銷售額上IBM還占優(yōu)勢(shì)，但是在實(shí)物戰(zhàn)上日本廠商和國(guó)內(nèi)其它廠商的小型計(jì)算機(jī)占了上風(fēng)。因此，IBM的利潤(rùn)損失至少在5億美元以上。IBM決心進(jìn)入小型機(jī)和微電腦領(lǐng)域，進(jìn)行全面戰(zhàn)略反攻，矛頭直指日本富士通，力圖拿下小型機(jī)和微電腦市場(chǎng)的王位。IBM領(lǐng)導(dǎo)體制改革，正是為了實(shí)施其戰(zhàn)略反攻的要求。1982年，IBM董事長(zhǎng)卡里曾明確提出：要以對(duì)日戰(zhàn)略為中心進(jìn)行組織改革，集中全力對(duì)付日本富士通和日立制作所等對(duì)手。他認(rèn)為：“只要能夠?qū)Ω秮?lái)自日本的挑戰(zhàn)，那就可能戰(zhàn)勝世界上任何國(guó)家的挑戰(zhàn)。然而，這一時(shí)期，美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）進(jìn)行了分解改組，開(kāi)始進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，歐洲經(jīng)濟(jì)共同體的計(jì)算機(jī)制造業(yè)也迅速發(fā)展起來(lái)，在西歐市場(chǎng)上采取統(tǒng)一政策與IBM相對(duì)抗。
面對(duì)著國(guó)內(nèi)外新增的勁敵，特別是同時(shí)受到來(lái)自日本、歐洲共同體和美國(guó)國(guó)內(nèi)三方面挑戰(zhàn)的壓力，IBM不得不從整體上進(jìn)一步調(diào)整原先的戰(zhàn)略。在1983年，提出80年代的新戰(zhàn)略，主要包括4個(gè)方面的重要目標(biāo)：（1）在情報(bào)產(chǎn)業(yè)的所有領(lǐng)域都能實(shí)現(xiàn)同行業(yè)的增長(zhǎng)率。（2）在所有領(lǐng)域都有證明IBM的產(chǎn)品在技術(shù)的價(jià)值和質(zhì)量方面的卓越性，并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。（3）在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和管理的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)最高的效率。（4）確保企業(yè)成長(zhǎng)所需要的高利潤(rùn)，以便在世界情報(bào)處理產(chǎn)業(yè)中建立起牢固的地位。要實(shí)現(xiàn)這一新的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，調(diào)整和改革領(lǐng)導(dǎo)體制。1983年，卡里主動(dòng)辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)，到董事會(huì)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)當(dāng)議長(zhǎng)，推薦奧佩爾總裁任董事長(zhǎng)，艾克斯任總裁。于是，按照即定戰(zhàn)略要求，IBM開(kāi)始了歷史上從未有過(guò)的大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)體制改革，著手建立80年代的“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)體制”。
IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制改革過(guò)程，大致上分成三個(gè)階段：第一階段，進(jìn)行組織改革試點(diǎn)，在公司設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)組織”；第二階段，全面調(diào)整與改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；第三階段，調(diào)整與改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。改革從1980年至1984年，歷時(shí)四年。早在1980年，IBM就開(kāi)始在公司內(nèi)設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)組織”的試驗(yàn)。3年內(nèi)，先后建立了15個(gè)專門從事開(kāi)發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險(xiǎn)組織”。這種組織有兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營(yíng)策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授予較大的自主權(quán)。設(shè)立這種組織的目的，在于激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活動(dòng)力，能在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品和有未來(lái)前途的產(chǎn)品。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，由于既有小企業(yè)的的靈活性，又有大公司的實(shí)力（獎(jiǎng)金、技術(shù)、營(yíng)銷系統(tǒng)），故而較之一般獨(dú)自創(chuàng)辦的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形成運(yùn)用于個(gè)人電腦開(kāi)發(fā)，僅用了11個(gè)月就完成了通常需要4年的從研制到生產(chǎn)的全過(guò)程。1984年，IBM個(gè)人電腦銷售達(dá)50億美元，占公司總銷售額的10%，占美國(guó)市場(chǎng)的21%。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建，被IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。“風(fēng)險(xiǎn)性組織”的試驗(yàn)成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權(quán)管理，同時(shí)要加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)。
到1983年，IBM著手于改組最高決策層和總管理層，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制。①改善最高決策組織。把原來(lái)僅由董事長(zhǎng)和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)會(huì)議合并改組為企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原6人增加到16人，新增成員有董事會(huì)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)會(huì)議長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁、主管科學(xué)組織和研究開(kāi)的副總裁以及地區(qū)總公司經(jīng)理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進(jìn)決策層智力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集體決策機(jī)制。②建立政策委員會(huì)和事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)。政策委員會(huì)由董事長(zhǎng)、總裁、副董事長(zhǎng)和2名常務(wù)副總裁5個(gè)人組成，負(fù)責(zé)長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。事業(yè)營(yíng)運(yùn)常委員會(huì)由參加政策委員會(huì)的一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)，外加主管公司計(jì)劃財(cái)務(wù)的副總裁、分管事業(yè)部門的常副總裁及分管地區(qū)總公司的常務(wù)副總裁和其他副總裁等10個(gè)組成，負(fù)責(zé)短期戰(zhàn)略決策。政策委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策機(jī)構(gòu)。③調(diào)整總管理層。IBM的行政指揮系統(tǒng)共由4級(jí)組成：總公司－事業(yè)部組織（執(zhí)行部）和地區(qū)性公司－事業(yè)部和地區(qū)子公司－工廠。其中，總公事、事業(yè)部門組織和地區(qū)性公司屬總管理層?？偣竟芾韺拥母慕M，是通過(guò)成立企業(yè)管理辦公室、政策委員會(huì)和事業(yè)部營(yíng)運(yùn)委員會(huì)完成的。而副業(yè)部門組和地區(qū)性公司的，則是通過(guò)大規(guī)模改組進(jìn)行的。IBM原有的數(shù)據(jù)市場(chǎng)組、數(shù)據(jù)產(chǎn)品組和通用商業(yè)組等3個(gè)事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統(tǒng)和技術(shù)組、信息系統(tǒng)和庫(kù)存組、信息系統(tǒng)和產(chǎn)品組以及信息系統(tǒng)通訊組5個(gè)事業(yè)部門。改組中，IBM突出了信息和通訊事業(yè)部的重要地位，并按專門化、效率化等原則對(duì)下屬事業(yè)部進(jìn)行的增減、合并或調(diào)整，強(qiáng)調(diào)了向個(gè)人計(jì)算機(jī)、中小型計(jì)算機(jī)通訊系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的新方向。
IBM原有3個(gè)地區(qū)性公司：IBM世界貿(mào)易總公司、IBM世界貿(mào)易洲－遠(yuǎn)東公司和IBM世界貿(mào)易歐洲－中東－非洲公司，分別由IBM貿(mào)易總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理著130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司。這些子公司并列接受地區(qū)性公司指揮，沒(méi)有中間領(lǐng)導(dǎo)層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據(jù)地區(qū)、市場(chǎng)和產(chǎn)品專業(yè)化等情況。建立自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)體，把各國(guó)的子公司合理集中起來(lái)，以加強(qiáng)指導(dǎo)管理。例如，IBM世界貿(mào)易歐洲－中東－非洲公司的85個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司改組為5個(gè)事業(yè)體，IBM世界貿(mào)易美洲－遠(yuǎn)東公司的46全國(guó)家和地區(qū)的子公司重組為3個(gè)事業(yè)體：亞洲和太平洋集團(tuán)（亞太集團(tuán)）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。 其中，亞太集團(tuán)是根據(jù)以對(duì)日本戰(zhàn)略為中心的要求組建的戰(zhàn)略事業(yè)體。反映了這些IBM體制改革的重要特點(diǎn)。這樣，就在最高決策組織和決策執(zhí)行組織之間，通過(guò)政策委員會(huì)、企業(yè)管理辦公室和事業(yè)營(yíng)運(yùn)會(huì)等機(jī)構(gòu)，建立了一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的領(lǐng)導(dǎo)體制新形式。
IBM在建立新的領(lǐng)導(dǎo)體制和改組原有地區(qū)公司的基礎(chǔ)上，積極實(shí)行管理授權(quán)與分析，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分析管理。一是給總公司事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場(chǎng)需要能動(dòng)地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。二是允許某些事業(yè)部擴(kuò)大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷售部。三是對(duì)新地區(qū)事業(yè)體系采取分散化管理原則，使它在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原子公司具有更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，以提高競(jìng)爭(zhēng)能力。四是授予亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略事業(yè)體的核心主力（日本IBM），在組織上和經(jīng)營(yíng)上的完全自主權(quán)，并由總公司派出得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本IBM在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的尖兵作用。
奧佩爾的這些改革與放權(quán)措施，在IBM歷史上是找不到的。通過(guò)調(diào)整、改組、改革和授權(quán)，把分散的子公司適當(dāng)集中，對(duì)集中起來(lái)的事業(yè)體實(shí)行分散管理。IBM不僅建立起了一個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制，而且形成了一個(gè)集中與分權(quán)相統(tǒng)一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合等方式來(lái)適應(yīng)激變的市場(chǎng)環(huán)境。 為了提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性，IBM還進(jìn)一步改善了其支持系統(tǒng)。（1）健全咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員分，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢、擔(dān)任董事、組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子。（2）嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指標(biāo)系統(tǒng)，普及五步?jīng)Q“THINK”，即一切職員都必須經(jīng)常向直屬上司報(bào)告工作，上級(jí)和下級(jí)要通過(guò)定期總結(jié)，評(píng)價(jià)立法改進(jìn)工作，各級(jí)在決策處理問(wèn)題都必須做到看、聽(tīng)、分析、綜合和做明確判斷等。（3）實(shí)行“門戶開(kāi)放”政策，建立“進(jìn)言”制度。董事長(zhǎng)和總裁敞開(kāi)辦公室大門， 歡迎職工來(lái)訪。普設(shè)保密意見(jiàn)箱，鼓勵(lì)下屬直言上訴，認(rèn)為：這種“進(jìn)言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。（4）堅(jiān)持IBM的宗旨，即“尊重”、“服務(wù)”、和“追求卓越”。所謂“尊重”，是倡導(dǎo)尊重個(gè)人的權(quán)利和尊嚴(yán)，激發(fā)員工進(jìn)取精神；所謂“服務(wù)”，是強(qiáng)調(diào)提供世界上最出色的服務(wù)，樹(shù)立良好的信譽(yù)；所謂“追求卓越”，是指所有的工作都要以最優(yōu)秀的方式完成，其最終目就是要保證產(chǎn)品和服務(wù)完美無(wú)缺。IBM的大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)體制改革，主要是在1983年～1984年完成的。公司認(rèn)為：戰(zhàn)略可以變，組織可以改，而宗旨永遠(yuǎn)不能改變。IBM支持系統(tǒng)的改善，開(kāi)通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領(lǐng)導(dǎo)體制具有較好的適應(yīng)性。
IBM公司追求卓越,特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面也取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。銷售人員們說(shuō)些什么、做些什么以及怎樣說(shuō)和怎樣做,都對(duì)公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉(cāng)促上陣,會(huì)使一個(gè)很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足,計(jì)劃嚴(yán)密,結(jié)構(gòu)合理。一到培訓(xùn)結(jié)束,學(xué)員就可以有足夠的技能,滿懷信心地同用戶打交道。不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員,其費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了高質(zhì)量培訓(xùn)過(guò)程所需要的費(fèi)用。這種人員的頻繁更換將會(huì)使公司的信譽(yù)蒙受損失,同時(shí),也會(huì)使依靠這種銷售人員提供服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。近年來(lái),該公司更換的第一線銷售人員低于3%,所以,從公司的角度看,招工和培訓(xùn)工作是成功的。
IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn),主要采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時(shí)間是在各地分公司中度過(guò)的; 25%的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱,這個(gè)大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價(jià)值觀念、信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的基本知識(shí)等方面的內(nèi)容。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營(yíng)銷人員一起訪問(wèn)用戶,從實(shí)際工作中得到體會(huì)。此外,還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會(huì)議上,在經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷代表面前,進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)。有時(shí),有些批評(píng)可能十分尖銳,但學(xué)生們卻因此增強(qiáng)了信心,并贏得同事們的尊敬。該公司從來(lái)不會(huì)派一名不合格的代表會(huì)見(jiàn)用戶,也不會(huì)送一名不合格的學(xué)員去接受培訓(xùn),因?yàn)檫@不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。
銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營(yíng)方針的很多內(nèi)容,如銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐以及計(jì)算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課程上,該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。他們研究競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們?cè)谥饾u成為一個(gè)合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過(guò)程中,始終堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習(xí)方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們?cè)谡n堂上學(xué)到的知識(shí)的實(shí)際部分?，F(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)之后,再進(jìn)行一段長(zhǎng)時(shí)間的理論學(xué)習(xí),這是一段令人“心力交瘁”的課程: 緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn),而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中,人們必須學(xué)會(huì)合理安排自己的時(shí)間,他們必須明白: “充分努力意味著什么? ”“整個(gè)通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點(diǎn)好? ”課程開(kāi)始之前,像在學(xué)校那樣,要對(duì)學(xué)員分班,分班時(shí)的考試是根據(jù)他們的知識(shí)水平?jīng)Q定的。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)之后,考試便增加了主觀因素,學(xué)員們還要進(jìn)行銷售學(xué)習(xí),這是一項(xiàng)具有很高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。一個(gè)用戶判斷一個(gè)銷售人員的能力時(shí),只能從他如何表達(dá)自己的知識(shí)來(lái)鑒別其能力的高低,商業(yè)界就是一個(gè)自我表現(xiàn)的世界,銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個(gè)世界。有時(shí),學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣,他們對(duì)培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿,遇到這類情況,公司就會(huì)告訴他們: “去學(xué)校上學(xué),你們每年大約要付15000美元的學(xué)費(fèi)。所以,應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律,同時(shí),也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)的第一件事。”一般情況下,學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過(guò)程中,在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14～15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái),然而,卻很少有人抱怨,幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。
IBM公司市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)的一個(gè)基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中,沒(méi)有一天不涉及這個(gè)問(wèn)題,并始終強(qiáng)調(diào)要保證學(xué)習(xí)或介紹的客觀性,包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。同時(shí),對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來(lái)的效益要進(jìn)行清楚的說(shuō)明和學(xué)習(xí)。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問(wèn)和聽(tīng)的技巧,以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等等。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)錢太高的話,就必須先看看是否是一個(gè)有意義的項(xiàng)目,如果其它因素并不適合這個(gè)項(xiàng)目的話,單靠合理價(jià)格的建議并不能使你得到定貨。該公司采取的模擬銷售角色的方法是,學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色,教員扮演用戶,向?qū)W員提出各種問(wèn)題,以檢查他們接受問(wèn)題的能力。這種上課接近于一種測(cè)驗(yàn),可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。另外,還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量,如聯(lián)絡(luò)技巧,介紹與學(xué)習(xí)技能,與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。
特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí),它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過(guò)這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度,甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來(lái)。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員,從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境。在這個(gè)組織中,學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。面對(duì)眾多的問(wèn)題,他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員,從普通接待人員到董事會(huì)成員。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真,每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服。所以,每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,提出該公司的解決方案和爭(zhēng)取的定貨的模擬用戶會(huì)議。

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