1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)兩萬元；而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超過六萬、全球排名第三的電信設(shè)備商。是誰在20年間創(chuàng)造了華為的神話？
　　華為總裁任正非在一篇文章中寫道的：華為公司有什么呢？連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng)造資源。真正如國際歌所述的：“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。

　　華為所進入的電信設(shè)備行業(yè)是一個競爭異常激烈的行業(yè)，在跨國電信設(shè)備巨頭面前，華為無論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒有任何優(yōu)勢可言。華為的成功很大程度上應(yīng)歸功于華為擁有一只令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊，以及最終成就了這支高績效團隊的團隊文化。

　　“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內(nèi)部流傳甚廣的話就是華為團隊文化的一種真實的寫照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開項目分析會；為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶推車；為了得到訂單，華為人可以在客戶辦公室門口站上一天；為了得到訂單，華為人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著┅┅。華為的銷售團隊所創(chuàng)造的一個又一個奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。

　　團隊文化是在一個團隊的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則，這種共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則是團隊成員為了實現(xiàn)團隊的使命、愿景和信仰而達(dá)成的一種具有延續(xù)性的承諾和契約。

　　《孟子·公孫丑》說：“天時不如地利，地利不如人和”；《周易》說：“眾人同心，其利斷金”；《孫子兵法·謀攻》說：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個真理：團隊的凝聚力是團隊成功的關(guān)鍵，而造就團隊凝聚力的關(guān)鍵是團隊文化。

　　團隊文化是由團隊價值觀、團隊使命、團隊愿景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關(guān)鍵就是在團隊形成與發(fā)展的過程中提煉團隊的價值觀、團隊使命和團隊愿景，并以此為基礎(chǔ)逐漸形成相對固定的團隊氛圍?！　?

　　提煉團隊價值觀　　

　　IBM(國際商用機器公司)創(chuàng)始人托馬斯·沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營思想（價值觀）。”　　

　　價值觀是人們以自身的需要為尺度對事物重要性的認(rèn)識的觀念系統(tǒng)。也就是人們認(rèn)為什么事物最重要，最有意義、最有價值的看法。核心價值觀也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護的和所信奉的信仰和理想，是一個組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的最高原則。價值觀是一個組織和團隊的靈魂；沒有形成團隊價值觀的團隊就像一支唯利是圖的雇傭軍，團隊中的每個人都只看重個人利益而忽視組織目標(biāo)；而具有清晰穩(wěn)定團隊價值觀的團隊則會把團隊利益與團隊目標(biāo)置于個人利益和個人目標(biāo)之上，因而使團隊中的每一個成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團隊也會因此變得強大而不可戰(zhàn)勝；

　　偉大的信仰可以創(chuàng)造出偉大的壯舉。中國歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過三個以“萬里”為計的活動：萬里長城，萬里“絲綢之路”和萬里長征。這三個“萬里”中多少都與信仰和價值觀有關(guān)。萬里長征是一個政治集團因堅持偉大信仰而造就的人類壯舉。當(dāng)年穿越萬里“絲綢之路”，敢于過沙漠，闖戈壁，越高山，過雪嶺者，除了為利益而來的商隊之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂 “絲綢西去，佛法東來”；而萬里長城則凝固著統(tǒng)治者江山永固的信仰與夢想；

　　團隊與成員的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；而另一種就是心理契約，即團隊與成員擁有共同愿景和價值觀。團隊價值觀就像一座燈塔、一面旗幟，規(guī)范和統(tǒng)一了整個銷售團隊的價值取向，使個人的利益服從了組織的利益，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)高度統(tǒng)一，使銷售團隊增強了凝聚力和戰(zhàn)斗力。美國管理學(xué)家豪斯（Robert J. House）早在上世紀(jì)90年代就曾提出以價值觀為本的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論，豪斯認(rèn)為團隊?wèi)?yīng)該是價值觀認(rèn)同的人聚集并實現(xiàn)各方價值的場所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者正是通過提出一個有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并細(xì)心地創(chuàng)造一個成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來表達(dá)他所堅持的價值觀的方式贏得團隊成員的追隨和支持的。

　　在多數(shù)情況下，團隊價值觀是從企業(yè)文化中提煉和升華出來的，團隊價值觀既應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化的特征，也應(yīng)突出團隊在形成與發(fā)展過程中所形成的獨特個性。但在一些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，團隊價值觀有可能獨立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現(xiàn)。

　　團隊價值觀既不是空洞的口號，也不是掛在墻上的豪言壯語，它是指導(dǎo)團隊一切思想和行為的一把標(biāo)尺，是團隊成員行為的憲法和準(zhǔn)則，團隊價值觀是不可以隨著時間而改變的，也絕不可以向短期目標(biāo)妥協(xié)。一個高效能的銷售團隊，無論他們遇到何種困境，也無論他們遇到多大的誘惑，都應(yīng)該始終堅持核心價值觀。讓我們看一個真實的案例：

　　十年前，劉總從國營企業(yè)下海創(chuàng)辦了一家工業(yè)自動化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——H公司。創(chuàng)業(yè)十年來，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷售，由于公司規(guī)模不大，他一個人倒也應(yīng)付的來。

　　創(chuàng)業(yè)初期，劉總培養(yǎng)了幾名銷售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來，這幾個骨干跟他一起開市場，跑客戶，沒少遭罪，所以劉總對待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規(guī)模越來越大，平時沒事也不要求他們坐班，有時幾個人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。

　　近幾年，市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致各個廠家打起了價格戰(zhàn)，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷售額和市場份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤也持續(xù)下滑。劉總這才意識到必須馬上提高企業(yè)的銷售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續(xù)生存。

　　為此，他通過獵頭公司高薪請到了一位資深的職業(yè)銷售經(jīng)理人張先生，并在公司大會上宣布：任命張先生為公司銷售總監(jiān)，公司的銷售團隊管理將全權(quán)交給張總監(jiān)負(fù)責(zé)，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團隊研發(fā)新的產(chǎn)品以增強公司的產(chǎn)品的競爭力。

　　張總監(jiān)是一位精通銷售管理之道的職業(yè)銷售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷售團隊的價值觀、目標(biāo)和愿景，在系統(tǒng)地回顧了H公司的創(chuàng)業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張先生歸納出了H公司銷售團隊的價值觀：

　　激情：對生活和銷售工作永遠(yuǎn)充滿激情，不斷向自我挑戰(zhàn)，向第一挑戰(zhàn)；

　　創(chuàng)造：堅持以客戶為中心，為顧客創(chuàng)造價值，為投資人創(chuàng)造利潤，為員工創(chuàng)造機會；

　　利益：公司利益高于團隊利益；團隊利益高于個人利益；

　　榮辱與共：與團隊共呼吸，與公司共榮辱；

　　卓越：追求卓越

　　學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：適應(yīng)變革，不斷學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新

　　信任與尊重：信任和尊重每個人

　　協(xié)作：我們通過團隊協(xié)作達(dá)成目標(biāo)

　　腳踏實地：腳踏實地，放眼未來

　　誠實與正直：在工作中信守正直與誠實的原則

　　隨后，張先生就開始實施新的銷售布局：重新劃分銷售區(qū)域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷售人員管理制度，制定績效考核辦法，實施目標(biāo)管理，實施銷售流程管理┅┅。

　　新的銷售布局縮小了H公司原來幾個業(yè)務(wù)骨干的地盤，考核制度更加嚴(yán)格，規(guī)章制度也非常細(xì)化，而且剝奪了這幾個業(yè)務(wù)骨干在公司內(nèi)部的特權(quán)，引起了他們的極大不滿，于是他們幾個人就串通一氣，準(zhǔn)備聯(lián)手搞垮張總監(jiān)。

　　隨后的幾個月，這幾個業(yè)務(wù)骨干在到處公司內(nèi)散布不利于張總監(jiān)的消息，而且還故意違反紀(jì)律，當(dāng)面頂撞張總監(jiān)，公開抵制張總監(jiān)的管理。

　　這樣的局面其實張總監(jiān)在進入公司之前就預(yù)料到了，他并沒有著急，而是處處忍讓，并不與這些業(yè)務(wù)骨干計較，只是積極的培養(yǎng)后備力量，并盡量依靠這些新人來完成新的銷售布局。

　　雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監(jiān)的消息，甚至以集體辭職來要挾劉總辭掉張總監(jiān)，劉總卻無動于衷，自始至終沒有參與銷售方面的管理。因為他覺得公司以前在銷售管理方面的問題已經(jīng)非常嚴(yán)重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監(jiān)放手去干。

　　接下來的一年時間，幾個業(yè)務(wù)骨干的地盤被陸續(xù)削弱，業(yè)績持續(xù)下降。與此同時，十幾個新銷售員卻通過系統(tǒng)的培訓(xùn)迅速成長起來，成為銷售部的中堅力量。年底結(jié)算時公司的銷售額比上年增長了兩倍，銷售利潤也大幅度上升。

　　一天，張總監(jiān)突然找到劉總，和他談起美國通用公司在團隊價值觀管理方面的案例。

　　張總監(jiān)說：“創(chuàng)立于1878年的通用電氣(GE)經(jīng)歷了120多年的歷史，年贏利超過150億美元，其成功的秘訣就在于有一套科學(xué)的價值觀管理體系。在GE，每—位員工都有一張“價值觀卡片”，上面清晰地標(biāo)著GE的核心價值觀，它時刻提醒GE人堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。在GE，價值觀決不僅僅是一句口號，它是指導(dǎo)GE員工思想和行為的憲法，貫穿于人才招聘、培訓(xùn)、績效考核、目標(biāo)管理等企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。“

　　“每年考核時，GE公司會把員工分成四類，并以不同的方式來看待這四類員工：第一類員工業(yè)績突出，又認(rèn)同公司和團隊價值觀，這類人就是公司的優(yōu)秀員工，公司將會竭盡全力的留住他們，并給他們提供更多培訓(xùn)、晉升、加薪等發(fā)展的機會；第二類員工業(yè)績一般，但認(rèn)同公司和團隊價值觀，公司會保護這類員工，給這些員工第二次機會，包括換崗、培訓(xùn)等，并根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高和完善的計劃，進行第二次考核；第三類員工業(yè)績突出，但不認(rèn)同公司和團隊價值觀，公司不會保護這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會請他走人；最后一類員工業(yè)績一般，又不認(rèn)同公司和團隊價值觀，公司會請他立即走人。”

　　“如今我們銷售團隊正面臨一個難題，那就是那些公司元老，他們一直不認(rèn)同團隊價值觀。價值觀的問題向來都是原則性問題，松下幸之助就曾經(jīng)說過：人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。我原來一直容忍這些骨干，一方面希望他們能有所改變，另一方面去年公司卻是需要他們的業(yè)績。如今新人已經(jīng)成長起來了，我決定不再容忍了。請求您賜我尚方寶劍，我要以價值觀管理體系來管理咱們的銷售團隊，只有這樣才能使銷售團隊徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”

　　此時劉總已經(jīng)明白張總監(jiān)這席話的寓意：“一切全聽你的，你放手去干吧，我全力支持你！所有的個人利益都要服從團隊利益，不要過分顧慮我的同學(xué)和親戚，我已經(jīng)為他們準(zhǔn)備了后路，將來他們離開公司時我會送給他們一些公司股權(quán)，讓他們平衡一些。”

　　有了劉總的支持，張總監(jiān)迅速的建立起了一整套圍繞團隊價值觀運轉(zhuǎn)的一系列招聘、培訓(xùn)、績效考核和目標(biāo)管理制度并要求所有員工嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。迫于壓力，有3名元老級銷售骨干認(rèn)識到自己的錯誤并有悔改之意，張總監(jiān)讓他們繼續(xù)留任，并重新給他們劃分了銷售區(qū)域，這些人還同時得到了劉總送給他們的公司股權(quán)；2名挑頭鬧事的元老級銷售骨干被勸退，盡管他們也得到了劉總送給他們的公司股權(quán)，但卻失去了與公司一同發(fā)展的機會。

　　在劉總和張總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司技術(shù)研發(fā)團隊和銷售團隊緊密配合，僅用幾年時間就使H公司的銷售額增長了近20倍，成為行業(yè)市場的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　確立團隊使命與愿景　　

　　團隊愿景（Team Vision）是團隊所有成員都向往實現(xiàn)的未來愿望和景象，是團隊將來的發(fā)展的目標(biāo)和團隊成員共同擁有的遠(yuǎn)大理想，它回答的是團隊將來要發(fā)展成為什么樣的問題；而團隊使命（Team Mission）則是團隊為了實現(xiàn)團隊愿景而制定的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)方向，它回答的是團隊?wèi)?yīng)該做什么的問題，團隊使命應(yīng)該反映公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略定位，是團隊成員前進和努力的方向。

　　通用電氣前總裁杰克·韋爾奇認(rèn)為：做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，第一要務(wù)就是為自己的團隊設(shè)立愿景和使命，并激發(fā)團隊竭盡全力去實現(xiàn)它。

　　一個成功團隊的團隊愿景和團隊使命應(yīng)該是具有前瞻性的、激動人心的、清晰的和可最終實現(xiàn)的。

　　具有前瞻性：就是團隊愿景必須是遠(yuǎn)大的、非常值得團隊成員為之持續(xù)努力的目標(biāo)；

　　激動人心的：團隊愿景一定是所有團隊成員發(fā)自內(nèi)心想要達(dá)成的目標(biāo)，它的達(dá)成對所有團隊成員來說應(yīng)該具有非同尋常和極其重要的意義；

　　清晰的：團隊愿景必須簡單、清晰、容易理解；

　　可最終實現(xiàn)的：團隊愿景應(yīng)該是一個通過努力可最終實現(xiàn)的目標(biāo)，只有這樣的目標(biāo)才具有激勵作用。

　　在很多情況下，公司愿景即團隊愿景。下面是英特爾公司和華為公司的團隊愿景和使命：

　　英特爾公司：

　　愿景：英特爾，超越未來™ —— 超越未來，英特爾的目光聚焦于這四個字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術(shù)、教育、文化、社會責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。

　　使命：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。

　　華為公司：　

　　愿景：豐富人們的溝通和生活　

　　使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

　　對那些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)來說，可能還沒有企業(yè)的愿景和使命，這時就需要銷售團隊成員自己去提煉團隊愿景和使命。

　　團隊的愿景和使命決不是口號與標(biāo)語，而是團隊管理的一種有效手段。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須把它們?nèi)谶M團隊所有成員的思想和行動中，融進團隊管理的每一個環(huán)節(jié)之中。無論是制定銷售戰(zhàn)略，制定銷售管理制度，還是對銷售團隊成員實施的激勵、目標(biāo)管理和績效考核，都應(yīng)該以團隊的愿景和使命為參照系。

　　對很多企業(yè)來說，如何制定一個激勵銷售人員的銷售政策以及如何留住優(yōu)秀的銷售人才這兩個問題都是長期困擾著銷售管理者的“兩難博弈”：一方面，優(yōu)秀的銷售人才普遍對待遇要求比較高，如果不能給他們具有競爭力的薪酬，他們就會選擇離開；另一方面，如果過度或經(jīng)常性的對銷售人員使用純粹金錢的激勵，就會降低激勵作用，而且還會帶來成本上升的問題；究竟應(yīng)該如何解決這兩個問題呢？我們也許能從歷史中找到答案。

　　漢建安十二年，北方的曹操經(jīng)過幾年艱苦奮戰(zhàn)，基本上掃平了盤踞在中原一帶的大小軍閥，擁兵百萬，又“挾天子以令諸侯”，以大漢丞相號令天下，是當(dāng)時最強大的軍事力量；江東孫權(quán)歷經(jīng)三世，國險而民附，自執(zhí)掌大印之后又招賢納士，漸成勢力。而當(dāng)時駐扎在新野的劉備，兵不過幾千，將不過關(guān)云長、張飛、趙云，而且連個立足之地都沒有，整日被敵人攆的東奔西竄，可謂一窮二白，前景黯淡。

　　但幸好劉備有一個漢室宗親的身份（漢景帝玄孫，中山靖王劉勝之后），又喊出“匡復(fù)漢室”的團隊愿景和使命，并以“義”和“仁”為團隊核心價值觀，終于吸引了諸葛亮等一批人才的加盟，遂成大業(yè)。

　　無論是在當(dāng)時還是現(xiàn)在，以諸葛亮的才學(xué)和知名度，選擇劉備而不選擇支持別人，主要原因就是劉備提出的“匡復(fù)漢室”的口號和“義”、“仁”的團隊核心價值觀與諸葛亮的個人價值觀相吻合，其次就是劉備禮賢下士的誠懇感化了諸葛亮。對于諸葛亮投奔劉備后的前景，當(dāng)時他的朋友們并不看好。司馬徽在得知諸葛亮選擇了劉備后就曾感慨地說：“臥龍雖得其主，不得其時，惜哉！”

　　劉備手下的另一員大將關(guān)云長在建安五年曾與劉備失散，被曹操所擒，曹操對關(guān)羽渴募已久，盼其歸順，于是便以禮相待，關(guān)懷備至，不但封官加爵，還賞賜赤免寶馬和金錢、美女，可關(guān)云長就是不為所動。后來，關(guān)云長終于得到劉備的消息，即斬顏良、誅文丑、過五關(guān)、斬六將、千里走單騎，不顧一切的回到劉備身邊。

　　由此可見，真正的人才并不把錢看得很重要，相反卻會把擁有共同的愿景和價值觀做為選擇雇主的重要標(biāo)準(zhǔn)。對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，第二碗飯是滿足，第三碗飯則是毒藥，金錢對于銷售人員的激勵作用也大抵如此。明智的銷售管理者會把團隊愿景、使命和價值觀做為留住人才和激勵人才的最重要的工具，依靠“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”，而不是單純依靠金錢激勵。


　　營造團隊氛圍　　

　　團隊氛圍就是團隊成員在日常工作和生活中形成的對團隊的總體感受的總和。好的團隊氛圍就好象是一種催化劑和潤滑劑，它可以激發(fā)團隊成員的斗志，增進團隊成員間的默契，最終提高團隊整體的運營效率。團隊領(lǐng)導(dǎo)能否在團隊成員間營造一種和諧、愉快、彼此信任、奮發(fā)向上的團隊氛圍是打造高績效團隊的重前提。

　　團隊價值觀和團隊愿景、團隊領(lǐng)導(dǎo)的性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理模式以及團隊成員間的溝通方式、團隊行為規(guī)范、團隊儀式是決定團隊氛圍的主要因素，而這些因素又大多取決于團隊領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)力，所以團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊氣氛的和諧與否負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

　　對那些失敗的銷售團隊管理者來說，營造團隊氛圍也許從未提到他的工作日程中，他們或者因為忙于其他事情而忘記了營造團隊氛圍，或者干脆就不知道有團隊氛圍這么一回事。在這樣的團隊里，官僚主義盛行，成員與成員間的關(guān)系冷漠，上下級互相缺乏對彼此的最基本的信任；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)鼠目寸光，沒有清晰的愿景與價值觀，團隊成員純粹為了追逐個人利益而工作，他們把個人利益看得高于一切；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)小肚雞腸、打擊報復(fù)、排除異己、廣置心腹，玩弄手段，每個團隊成員也都顯示出人性中最陰暗的一面，他們?yōu)榱藗€人利益不擇手段，團隊成員間互相拆臺、勾心斗角、推諉責(zé)任、明哲保身，團隊內(nèi)部幫派林立，小道消息和負(fù)面消息盛行；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)管理無方，簡單粗暴，人格缺失，溝通不暢，難以服眾，業(yè)績下滑和士氣低落已經(jīng)形成惡性循環(huán)，消極、壓抑、憤怒和無奈的情緒到處蔓延，挫傷著團隊成員的積極性和創(chuàng)造力；在這樣的團隊里，紀(jì)律松散，風(fēng)氣不正，獎罰不當(dāng)，責(zé)任不明，是非黑白顛倒，小人得志，奸臣當(dāng)?shù)?，任人唯親，忠良受害。

　　對那些成功的銷售團隊管理者來說，營造團隊氛圍是一項需要他每天都必須思考和實踐的重要工作。在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，胸懷遠(yuǎn)大，他會持之以恒地向團隊成員灌輸團隊價值觀和愿景，時刻告誡他們個人利益永遠(yuǎn)要服從團隊利益，團隊愿景和團隊使命才是他們必須奮力追求的目標(biāo)，團隊成員必須為榮譽而戰(zhàn)；在這樣的團隊里，沒有官僚主義，有的只是民主、平等的同事關(guān)系，團隊領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)著教練、導(dǎo)師、戰(zhàn)友三重角色，服務(wù)于團隊是他存在的唯一理由；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)管理有方，威信服眾，一言九鼎，身先士卒，身體力行，銷售業(yè)績跨越式增長，團隊成員士氣高漲，干勁十足；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)胸懷寬廣，不計前嫌，團隊成員彼此心懷坦蕩，光明磊落，互相信任，溝通順暢，勇于為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任；在這樣的團隊里，成員之間關(guān)系親如兄弟，有福同享，有難同當(dāng)，同仇敵愾，共同進退；在這樣的團隊里，團結(jié)互助，甘于奉獻(xiàn)蔚然成風(fēng)，以“狼群”的方式作戰(zhàn)成為團隊成員的共識，團隊領(lǐng)導(dǎo)會以實際行動鼓勵那些為團隊做出貢獻(xiàn)的人和幫助他人的人；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)目標(biāo)導(dǎo)向，公司利益、團隊利益和客戶利益高度統(tǒng)一，團隊成員為了達(dá)成目標(biāo)赴湯蹈火在所不辭；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)是非分明，紀(jì)律嚴(yán)明，獎罰有據(jù)，任人唯賢，公正無私，有時甚至大義滅親；在這樣的團隊里，團隊領(lǐng)導(dǎo)積極倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織，積極組織各種形式的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新形成風(fēng)氣；在這樣的團隊里，有著如同宗教儀式般正規(guī)和神圣的團隊儀式，無論是會議、集會、培訓(xùn)，還是慶典，都成為為團隊成員灌輸價值觀和團隊文化的最生動的方式。

　　拿破侖曾經(jīng)說過：“一只獅子率領(lǐng)的一群綿羊可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子”。 團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定著團隊氛圍是否和諧，而團隊氛圍是否和諧則直接決定著一個銷售團隊?wèi)?zhàn)斗力的強弱。

　　結(jié)束語　　

　　“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。這句被華為人掛在嘴邊的話表達(dá)出了華為總裁任正非對“文化”二字最深刻的理解。

　　的確，高績效銷售團隊的團隊文化總會隨著時間的流逝而逐漸演變成一種傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)就象烙印一樣烙在團隊的每個成員身上，成為一種識別不同團隊的特殊印記和符號，并通過不斷傳承而生生不息。對任何一個團隊來說，人事總難免要更迭交替，市場總難免隨世道浮沉，但只要團隊文化的火種沒有熄滅，成功之火就能燎原！

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