一、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。
案例：①平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲②伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷問(wèn)題：從韓國(guó)三星的崛起，反思我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度
分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力
二、執(zhí)行力的三個(gè)核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程
案例：①華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問(wèn)題：從運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序
分析：《致加西亞的信》
三、中國(guó)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。不具備挑選人才的能力.缺乏對(duì)人才的信任。不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值（沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉）
案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問(wèn)題：從中國(guó)歐萊雅的KPI要求，檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力。
分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？
四、決策的首要問(wèn)題不在速度，在是否可行和方法。策略沒(méi)有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題與變化。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤
案例：①溫州民企的特質(zhì)②長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病
分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因
五、我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)
案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長(zhǎng)童子賢問(wèn)題：從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LQ的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒(méi)有執(zhí)行力文化
分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補(bǔ)充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障
主講：余世維博士
華人最權(quán)威、最資深的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說(shuō)家的風(fēng)采，戰(zhàn)略家的氣度，學(xué)者型的才華；寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中。
一年演講時(shí)間在300場(chǎng)次以上。上海貝爾連續(xù)3年請(qǐng)余世維博士講課120多場(chǎng)次！中國(guó)柯達(dá)僅2002年就請(qǐng)余博士為管理高層講課30多場(chǎng)！
資歷：
美國(guó)佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士
美國(guó)哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后
英國(guó)牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后
世界多所著名大學(xué)客座教授
曾任：
日本航空公司臺(tái)灣地區(qū)副總裁
美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理
泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理
誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營(yíng)——提升執(zhí)行力，塑造競(jìng)爭(zhēng)力！
時(shí)間：2004年7月30日上午
嘉賓：余世維
大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。
講課一般分為三個(gè)階段，第一階段是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，這個(gè)地方?jīng)]有做好，第二個(gè)階段通常做不好，叫做工具，很多人問(wèn)我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個(gè)才是工具的操作，拿一些表格出來(lái)做。第三個(gè)才是效果的追蹤。今天坐在臺(tái)下的公司都有各式各樣的表格，但是如果人的觀念不正確，做什么也沒(méi)有用。
"執(zhí)行力"本來(lái)不是中國(guó)常用的字，中國(guó)人習(xí)慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人一聽(tīng)到執(zhí)行力，就說(shuō)底下執(zhí)行不好，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開(kāi)始檢討。今天上這個(gè)課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來(lái)講，然后跟大家分析和討論。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會(huì)太展開(kāi)，我會(huì)挑重要的先講。就象我常常上課說(shuō)的話，上課沒(méi)有觸動(dòng)，兩天也沒(méi)有用，如果有觸動(dòng)一個(gè)小時(shí)就夠了。
我們先以三個(gè)企業(yè)管理大師也就是三個(gè)管理者開(kāi)始今天的話題，以此為例說(shuō)一下企業(yè)管理。大家在摸象肚子時(shí)感覺(jué)象是一堵墻，摸到象的腿感覺(jué)象是一條柱子等等，我們也要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國(guó)聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇，第三個(gè)是戴爾電腦的麥克。戴爾。
首先看一下柳傳志，他對(duì)執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?quot;.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，這么高的職位不要天天想公司找誰(shuí)進(jìn)來(lái)，你的HR一定會(huì)想這個(gè)事情。每個(gè)公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來(lái)，做董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰(shuí)沒(méi)有用對(duì)?，F(xiàn)在我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，柳傳志常常說(shuō)的這句話，這個(gè)人用對(duì)了，這樣的話你會(huì)講幾句？如果公司里有幾萬(wàn)人，你會(huì)說(shuō)幾個(gè)人這樣的人用對(duì)了，我曾經(jīng)管過(guò)一萬(wàn)八千人的企業(yè)，但是值得我說(shuō)這句話的人只有不到十個(gè)。所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，每天應(yīng)該都是在想這個(gè)位置有沒(méi)有用對(duì)人，至于說(shuō)每天招誰(shuí)進(jìn)來(lái)，HR會(huì)想這個(gè)問(wèn)題的。中國(guó)2003年最有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開(kāi)始時(shí)沒(méi)有想到自己可以通過(guò)電腦起來(lái)，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說(shuō)，搞電腦有重要的時(shí)機(jī)，對(duì)他來(lái)說(shuō)這是機(jī)會(huì)。柳傳志比我大兩歲，我們是同時(shí)代的人，到我們這個(gè)年紀(jì)腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個(gè)接班人，他提拔了楊元慶。
我們看看楊元慶的經(jīng)過(guò)，去年他當(dāng)選中國(guó)杰出企業(yè)家第一名。上面有簡(jiǎn)單的資料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計(jì)算機(jī)碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開(kāi)始聯(lián)想電腦一直成為國(guó)內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說(shuō)對(duì)我成長(zhǎng)影響最大的，一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說(shuō)明是英雄惜英雄，自古以來(lái)有千里馬也需要有伯樂(lè)，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂(lè)嗎，公司的核心骨干是誰(shuí)或者有幾個(gè)。
我們?cè)賮?lái)看看杰克。韋爾奇說(shuō)的話，他說(shuō)"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上".這句話說(shuō)的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認(rèn)為官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說(shuō)一個(gè)組織大了統(tǒng)統(tǒng)官僚。如果吃飯時(shí)注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開(kāi)會(huì)的時(shí)候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚，領(lǐng)導(dǎo)出去視察時(shí)后面跟著一班人是官僚，沒(méi)有幾個(gè)人敢說(shuō)自己不官僚，因?yàn)槲覀兪怯?jì)劃經(jīng)濟(jì)國(guó)家，過(guò)去半個(gè)世紀(jì)已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說(shuō)我是民企是私企，去外國(guó)一下再回到中國(guó)，馬上可以體會(huì)出來(lái)。我不可能請(qǐng)各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。
后半句，"我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上"，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡(jiǎn)陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動(dòng)區(qū)非常小，這都是將資源浪費(fèi)在行政體系上。香港最近對(duì)中國(guó)移動(dòng)有意見(jiàn)，說(shuō)中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信都在蓋大樓，他們說(shuō)我們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國(guó)的國(guó)企特別喜歡蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費(fèi)在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個(gè)，研究個(gè)人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國(guó)通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特別流行的課兩個(gè)，一個(gè)是執(zhí)行力，一個(gè)是企業(yè)文化與變革。
GE有很多強(qiáng)大的對(duì)手，日本松下等都是他們的強(qiáng)大對(duì)手，中國(guó)的長(zhǎng)虹、TCL、韓國(guó)的三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強(qiáng)大對(duì)手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一名，他們注意自己隨時(shí)不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班人是對(duì)的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。
戴爾老板非常年輕，還沒(méi)有接班人，我們來(lái)看一下他說(shuō)的所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。外企的中國(guó)人做事情比較一絲不茍，其實(shí)是逼出來(lái)的，中國(guó)國(guó)企的中國(guó)人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個(gè)一絲不茍，是每個(gè)階段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯(cuò)的公司，在廣州有很多事情都非常好，可是要找到一個(gè)地方每個(gè)階段都一絲不茍，可能比較困難了。我住在華美達(dá)，在洗臉時(shí)發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍(lán)色和紅色的記號(hào)，那應(yīng)該是藍(lán)色是冷水，紅色是熱水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來(lái)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實(shí)很容易，他們自己要養(yǎng)成每個(gè)階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來(lái)，就是因?yàn)橛羞@樣的文化，每一個(gè)階段都一絲不茍。
我每個(gè)單元都有主題、案例、問(wèn)題跟大家探討和分析。
如果你的手下問(wèn)你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡(jiǎn)單的話，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，就是要達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在廣州人民醫(yī)院一個(gè)感冒進(jìn)去要多長(zhǎng)時(shí)間出來(lái)，平均每個(gè)人掛號(hào)要多長(zhǎng)時(shí)間，坐在那里叫號(hào)要多長(zhǎng)時(shí)間，排隊(duì)拿藥要多久等。所謂按質(zhì)就是講話有沒(méi)有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個(gè)媽媽抱著一個(gè)小孩，問(wèn)醫(yī)生說(shuō)這個(gè)孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說(shuō)你孩子喜歡打針嗎？按照道理說(shuō)，這個(gè)醫(yī)生應(yīng)該對(duì)媽媽說(shuō)，七歲以下的孩子盡量不要打針，因?yàn)榕麓騻⒆拥纳窠?jīng)，長(zhǎng)大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多醫(yī)生和護(hù)士讓人感覺(jué)難受，我想就是沒(méi)有按質(zhì)吧，還有看病的時(shí)間，我想也是沒(méi)有達(dá)到按量的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院的救死扶傷可能對(duì)他們來(lái)說(shuō)只是一個(gè)口號(hào)。買方永遠(yuǎn)都有一個(gè)頭痛的問(wèn)題就是排隊(duì)，所以政府機(jī)關(guān)應(yīng)該考慮怎樣讓別人不要浪費(fèi)時(shí)間在這里排隊(duì)等候，這就是執(zhí)行力。
平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長(zhǎng)鄭俊懷的案例。中國(guó)企業(yè)家馬明哲當(dāng)選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，為什么會(huì)這么快免職，我們沒(méi)有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個(gè)特點(diǎn)，非常強(qiáng)勢(shì)，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對(duì)，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請(qǐng)問(wèn)坐下下面的各位，一個(gè)廠長(zhǎng)下的經(jīng)理用錯(cuò)了，多久換掉？一個(gè)局長(zhǎng)下的處長(zhǎng)用錯(cuò)了，多久換掉？這里有馬先生的圖片，一看就知道他很強(qiáng)勢(shì)。平安保險(xiǎn)能夠在中國(guó)快速發(fā)展起來(lái)，兩個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手中國(guó)人民保險(xiǎn)、中國(guó)人壽，我相信平安保險(xiǎn)能夠有今天，強(qiáng)勢(shì)是馬先生非常重要的個(gè)性，國(guó)內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會(huì)用這個(gè)字"強(qiáng)勢(shì)接軌".我剛剛接軌上海的公司，就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒(méi)有想到他不干就要上班，我就說(shuō)將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個(gè)性。一旦人用錯(cuò)，對(duì)公司會(huì)帶來(lái)很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個(gè)公司解散，非用這個(gè)辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。
我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險(xiǎn)在執(zhí)行力里對(duì)我們的第一個(gè)啟示，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？很多人都喜歡研究這個(gè)問(wèn)題。為什么核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過(guò)來(lái)如果執(zhí)行力不好，為什么就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？這是很有趣的問(wèn)題。今天在臺(tái)下的每一個(gè)企業(yè)家難免說(shuō)我有競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)你的競(jìng)爭(zhēng)力是建立在執(zhí)行力上。我們拿兩個(gè)案例看一下。
首先看第一個(gè)案例。我在益策以前講過(guò)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，特別提到過(guò)這個(gè)觀念。所謂競(jìng)爭(zhēng)力就是我這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品，我這個(gè)東西別人沒(méi)有，我這個(gè)能力別人無(wú)法模仿，這就是所謂的競(jìng)爭(zhēng)力了。用顧客的觀念想想，我這個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有替代品，用競(jìng)爭(zhēng)的觀念來(lái)想想我有什么本事別人學(xué)不會(huì)，只要具備了這一點(diǎn)，我們就具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞今年49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長(zhǎng)14.9％。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點(diǎn)就好。麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來(lái)二十分鐘沒(méi)有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l吃起來(lái)很有嚼勁，就是因?yàn)樗民R鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國(guó)運(yùn)來(lái)，麥當(dāng)勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的，倒掉時(shí)還是金黃色的，中國(guó)就有油耗子去拿這種油了，于是麥當(dāng)勞規(guī)定倒掉油之前要加藍(lán)色的試劑。
第二個(gè)案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個(gè)單一號(hào)碼可以接到必勝客，立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對(duì)員工的要求很嚴(yán)格，送皮薩時(shí)忘記了帶佐料扣點(diǎn)，顧客進(jìn)來(lái)時(shí)沒(méi)有跟顧客問(wèn)好扣點(diǎn)，顧客走時(shí)沒(méi)有說(shuō)再見(jiàn)扣點(diǎn)，等等，很多新員工進(jìn)去還沒(méi)有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問(wèn)到經(jīng)理，回答說(shuō)兄弟你將來(lái)到別人拿來(lái)就可以扣別人的錢了?，F(xiàn)在酒店也開(kāi)始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬(wàn)人，只有一個(gè)電話，這不是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
我們看一下馬明哲給我們的第二個(gè)啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過(guò)來(lái)下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰(shuí)開(kāi)始差，這一點(diǎn)很重要，我將馬明哲的這句話畫了一個(gè)簡(jiǎn)單的圖，大家可以體會(huì)一下。總經(jīng)理100分，副總92分，經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開(kāi)始有沒(méi)有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。我們現(xiàn)在來(lái)看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標(biāo)差這么遠(yuǎn)，就是因?yàn)槠钐缌?，所以?zhí)行力不好的時(shí)候，要仔細(xì)研究是誰(shuí)開(kāi)始偏差了。
聽(tīng)說(shuō)廣州的白云機(jī)場(chǎng)終于要搬家了，我非常高興，每次一想到來(lái)廣州，就感覺(jué)不太舒服，想到白云機(jī)場(chǎng)的亂象，我就開(kāi)始感覺(jué)痛苦了。我來(lái)到廣州，現(xiàn)在不會(huì)先想起白云機(jī)場(chǎng)，我會(huì)盡量想珠江兩岸的綠化。白云機(jī)場(chǎng)是二十年前全中國(guó)第一批，我敢說(shuō)管機(jī)場(chǎng)最高領(lǐng)導(dǎo)從他開(kāi)始首先就偏差了，我想研究的是第一個(gè)偏差的是誰(shuí)。以后大家的手不要指著下面說(shuō)怎么搞的沒(méi)有執(zhí)行力，你要先從自己開(kāi)始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。
伊利集團(tuán)的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個(gè)啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊(duì)。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。很多老板喜歡發(fā)牢騷說(shuō)怎么搞的今天這么多人遲到，自己今天十點(diǎn)鐘才到。給大家一個(gè)建議，至少做到這一點(diǎn)，第一個(gè)來(lái)到公司，等大家都來(lái)了，你自己回去睡覺(jué)。
全世界做拉鏈第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個(gè)人都最早來(lái)到公司，跟員工打招呼上班，遲到的員工就很不好意思了，他們馬上問(wèn)太太還好吧，孩子沒(méi)有問(wèn)題吧，員工回答說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€(gè)人問(wèn)的是太太的病還沒(méi)有好嗎，孩子還在住院?jiǎn)?。你有這個(gè)臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€(gè)人就到你家口去，怕你又遲到了。他們?nèi)齻€(gè)人每天七點(diǎn)鐘上班，每天下午七點(diǎn)鐘下班。做領(lǐng)導(dǎo)的中午不要跟員工打牌，不要跟員工唱KTV，不要跟員工一起桑拿，再喜歡跳舞，也是月黑風(fēng)高的時(shí)候自己去跳。我對(duì)于公司的倫理非常小心，沒(méi)有跟員工借過(guò)一分錢，也沒(méi)有跟員工打過(guò)一次牌，一個(gè)公司不能亂紀(jì)律，否則很難管。我在上海一個(gè)非常有名的藥店買眼藥水，發(fā)現(xiàn)旁邊有人抽煙，我就跟小姐說(shuō)藥房怎么能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲說(shuō)那是領(lǐng)導(dǎo)，我馬上大聲說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)就更不能抽煙。我猜的不錯(cuò)，那是店經(jīng)理。
執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來(lái)看看問(wèn)題。從韓國(guó)三星檢討我們國(guó)人的執(zhí)行力態(tài)度。我其實(shí)對(duì)別的國(guó)家沒(méi)有太大的興趣，我對(duì)自己的國(guó)家很有興趣。我拿韓國(guó)三星的崛起，反思中國(guó)人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國(guó)三星的董事長(zhǎng)，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說(shuō)到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來(lái)研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國(guó)三星擔(dān)任干部，他爸爸過(guò)世之后擔(dān)任董事長(zhǎng)。他擔(dān)任了五年董事長(zhǎng)之后，就開(kāi)始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營(yíng)養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開(kāi)始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，"我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問(wèn)題呢？""員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會(huì)丟臉或者生氣".我住在臺(tái)灣高雄，星期天在屏東科技大學(xué)上課，每個(gè)星期要坐火車去那里，每次火車要經(jīng)過(guò)一座大橋，我都喜歡看橋頭堡的銅像，那個(gè)銅像已經(jīng)差不多七八十年了，風(fēng)吹雨打已經(jīng)沒(méi)有人知道那個(gè)銅像的意義了，可是我知道，日本人在臺(tái)灣建火車，從這邊往那邊，從那邊往這邊，就在那里接軌，結(jié)果差了十公分，總工程師晚上就自殺了，那是日本人為了紀(jì)念他。
李健熙對(duì)手下的日本員工說(shuō)話，這句話是在日本東京說(shuō)的，各位日本員工，聽(tīng)說(shuō)你們做事情都力求完美，為什么韓國(guó)三星的東京倉(cāng)庫(kù)里有那么多堆積如山退回的洗衣機(jī)、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來(lái)說(shuō)了，其實(shí)不是這樣的，韓國(guó)三星拼命打電話過(guò)來(lái)催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說(shuō)以前的不追究了，從明天開(kāi)始，哪怕做事一般個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。從那天開(kāi)始，韓國(guó)三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕做一個(gè)產(chǎn)品就要做好。
李健熙接著說(shuō)"該如何以最便宜最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在"."從我開(kāi)始改變，除了妻兒一切換新".我們還可以接一句話，必要的時(shí)候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，"從我開(kāi)始改變"，什么東西都是要從自己開(kāi)始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒(méi)有改變，要求底下的人改變，是沒(méi)有辦理的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有辦法從自己開(kāi)始改變，這個(gè)變革是做不到的。
終于韓國(guó)三星的目標(biāo)出來(lái)了。"2010年以前，三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國(guó)GE，日本SONY，韓國(guó)三星".我估計(jì)不錯(cuò)的話，我想2006年這個(gè)目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)橛幸粋€(gè)加速效應(yīng)，自從大家說(shuō)廈門越來(lái)越漂亮了，就真的越來(lái)越漂亮了，自從人們說(shuō)大連越來(lái)越干凈了，真的大連就越來(lái)越干凈了。有人說(shuō)廈門、大連等等都超越了省會(huì)。我發(fā)現(xiàn)乖的孩子和用功的孩子是一個(gè)良性循環(huán)，一個(gè)城市和一個(gè)企業(yè)是完全一樣的。最近我聽(tīng)到有9＋2，廣東作為一個(gè)龍頭帶領(lǐng)其他八個(gè)省、香港、澳門一起。如果四年前做這個(gè)計(jì)劃，今天的珠江就不一樣了，中國(guó)第一科技城市就不可能輪到蘇州，而應(yīng)該是東莞或者是深圳，這之前我們沒(méi)有想到這個(gè)事情，沒(méi)有形成良性循環(huán)，而三星是良性循環(huán)，所以我可以大膽說(shuō)這個(gè)目標(biāo)2006年就可以實(shí)現(xiàn)了。
我們現(xiàn)在來(lái)研究一下國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度。我個(gè)人認(rèn)為有四點(diǎn)。
第一，對(duì)執(zhí)行的偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得重要。
什么東西一開(kāi)始都有小偏差，以后偏差就越來(lái)越嚴(yán)重，我們國(guó)家鐵道部和民航總局都要求提速，其實(shí)他們最先開(kāi)始要做到的就是準(zhǔn)點(diǎn)。我在國(guó)內(nèi)這一兩年出差，接班的朋友都問(wèn)今天有沒(méi)有誤點(diǎn)，回答還好沒(méi)有，大家當(dāng)做習(xí)慣性的問(wèn)答。現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)坐飛機(jī)不準(zhǔn)點(diǎn)是正常，準(zhǔn)點(diǎn)是不正常。全世界最快的火車日本新干線，每個(gè)月的誤差不能超過(guò)3秒，不容易啊，這么快的火車，時(shí)速達(dá)到320公里，火車誤點(diǎn)和飛機(jī)誤點(diǎn)不要常常說(shuō)旅客的問(wèn)題，這又形成了怪圈現(xiàn)象，航空公司說(shuō)旅客太慢，旅客說(shuō)邊防檢查太慢，邊防檢查說(shuō)旅客登記太慢等等，怪來(lái)怪去。東京火車站專門有人在門口將旅客推上車。我在航空公司工作時(shí)旅客也有誤點(diǎn)的，但是我們有好習(xí)慣解決這個(gè)問(wèn)題。首先我們公司就派人站在候機(jī)樓的門口替旅客加快落車，公司所有員工統(tǒng)統(tǒng)站在柜臺(tái)的門口，加速疏導(dǎo)，讓緊急班機(jī)首先登機(jī)。我除了在香港看到有小姐站在柜臺(tái)外面，其他地方?jīng)]有看到。我當(dāng)時(shí)工作的日航在飛機(jī)快要起飛時(shí)，都有專人拿著牌子在安檢處時(shí)等候晚到的客人，搶時(shí)間，所以日航的飛機(jī)都很準(zhǔn)點(diǎn)。大家對(duì)偏差無(wú)所謂，這是國(guó)人習(xí)慣犯的一個(gè)毛病。
第二，個(gè)性上不追求完美。其實(shí)完美是一種習(xí)慣，沒(méi)有那個(gè)習(xí)慣，不追求完美。
這是美國(guó)加利福尼亞州酒廠的人，我爸爸喜歡吃飯之后喝點(diǎn)小酒，我在國(guó)內(nèi)買過(guò)很多酒給他喝，有一次我去山西買了一瓶山西的代表酒，還很小心的拿著毛衣裹著，拿回家時(shí)一看只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因?yàn)槠咳┝?。最近中央電視臺(tái)找到我希望我對(duì)海爾在海外不太成功談點(diǎn)看法，我想這可能是一個(gè)民族的毛病吧，什么東西都想大概差不多吧，今后如果你們公司不要有人說(shuō)差不多、大概、馬馬虎虎、還可以，要追求完美。我們看一下這個(gè)酒廠的案例。在他們的庭院里有一些雕像，完美是一切種品質(zhì)，是一種心態(tài)，是一種素養(yǎng)，從音樂(lè)從雕塑從環(huán)境中培養(yǎng)完美，是這個(gè)意思，所以當(dāng)他們請(qǐng)音樂(lè)家來(lái)拉小提琴時(shí)，并不是為了學(xué)音樂(lè)，而是力求完美，所以一個(gè)公司的老板要帶員工看看博物館，聽(tīng)聽(tīng)歌劇，參觀雕塑，公司要擺一些很漂亮的精品。看看右上角的話，在酒廠也收藏了很多精美的藝術(shù)品。臺(tái)灣有奇美公司專門做化學(xué)的，自己在公司里開(kāi)了博物館，收集天下的文物。歐洲有名的浪琴表，收集了實(shí)際名畫。美國(guó)IBM在大廳里擺滿了精美雕塑。如果貴公司不能搞一個(gè)博物館，也可以沒(méi)事到外面去看看精品，至少是鍛煉鍛煉眼力。這種觀念就叫做完美。中國(guó)藝術(shù)史上最輝煌的是宋朝，日本人崇拜中國(guó)的朝代聽(tīng)說(shuō)只有三個(gè)，漢朝、唐朝、宋朝，在他們的眼里宋朝之前的中國(guó)是輝煌燦爛的，明朝之后是俗氣。各位聽(tīng)到這樣的話有什么意思？我們的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的觀念，在我們中國(guó)人的心里慢慢不見(jiàn)了。
第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問(wèn)題。
全中國(guó)稍微管理還不錯(cuò)的飛機(jī)場(chǎng)，旅客一下來(lái)，就應(yīng)該知道自己的行李在什么盤子上，總有飛機(jī)的航班號(hào)在盤子上。我每年至少來(lái)五六次廣州，每次都是在一個(gè)盤子上看到自己的行李，為什么每次都是這樣，說(shuō)難聽(tīng)一點(diǎn)就是懶，應(yīng)該將已有的八個(gè)盤子用起來(lái)啊。自己職責(zé)范圍的事不會(huì)主動(dòng)的做。還有我們可憐的客人，每次在那里找行李時(shí)，大呼小叫，航空公司沒(méi)有一個(gè)人在那里站著，但是我在航空公司當(dāng)副總時(shí)，對(duì)于機(jī)場(chǎng)管理不好的地方，我們的職員就站在盤子的旁邊。但是在廣州白云機(jī)場(chǎng)沒(méi)有看到一個(gè)航空公司的職員站在那里，請(qǐng)問(wèn)這是誰(shuí)的事，應(yīng)該是有一個(gè)人負(fù)責(zé)的，我不能說(shuō)最高的管理者，盡管他有責(zé)任，但是站在那里的小姐都在發(fā)呆，沒(méi)有想辦法解決。
我們來(lái)看一個(gè)案例。這句話是誰(shuí)說(shuō)的，"世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真".這是毛主席說(shuō)的。毛主席很喜歡題"實(shí)事求是"，掛在墻上，現(xiàn)在我們還沒(méi)有認(rèn)真做好，應(yīng)該說(shuō)對(duì)不起毛主席。實(shí)事求是這句話黨員應(yīng)該記在心里。美國(guó)大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國(guó)合作伙伴卡諾斯請(qǐng)過(guò)來(lái)管日產(chǎn)。因?yàn)樗艿暮芎茫债a(chǎn)很快盈利，大家尊稱他為文藝復(fù)興的棋手。他講一句話值得大家學(xué)習(xí)，"我的工作基本態(tài)度是不怕考驗(yàn)，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感".所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時(shí)要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。
一個(gè)人要緊張，但是不要慌張，一個(gè)人要放得下，但是不是放棄，一個(gè)人要隨和不是隨便。緊張感我特別喜歡，有機(jī)會(huì)看看廣州的餐廳，看看什么是緊張感，所謂緊張感是小姐隨時(shí)要注意發(fā)生什么事情，大堂副理要隨時(shí)注意發(fā)生什么事情。我在全國(guó)住過(guò)這么多家酒店，酒店的大堂副理讓我非常喜歡的沒(méi)有幾個(gè)，作為大堂副理要隨時(shí)保持緊張感，注意可能隨時(shí)發(fā)生的事。大堂副理應(yīng)該不準(zhǔn)坐下不能跟人聊天，應(yīng)該耳聽(tīng)六路眼看八方。香港餐廳的小姐隨時(shí)保持緊張感，而我們餐廳的小姐很多人站在那里沒(méi)有事，發(fā)呆，在角落里摳手。
在國(guó)內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會(huì)說(shuō)到"營(yíng)造緊張感"，作為一個(gè)老板，要營(yíng)造緊張感，小時(shí)候我爸爸很會(huì)營(yíng)造緊張感，長(zhǎng)大我才發(fā)現(xiàn)這是一種修為。我早上一起床，我爸爸就會(huì)說(shuō)不要站在那里發(fā)呆，找點(diǎn)事做。我剛剛開(kāi)始想找什么事做呢，爸爸說(shuō)拖鞋擺好床鋪折好，這個(gè)做什么，那個(gè)做什么，每個(gè)小孩一起床就開(kāi)始緊張，長(zhǎng)大了就知道什么是緊張感，就是想辦法把事情做好，不要發(fā)呆。很多餐廳的小姐沒(méi)有緊張感，表情是呆滯的。下次你如果看到手下就要說(shuō)給我緊張點(diǎn)?？ㄖZ斯寫了一本書，叫"極度緊張"."我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其余大部分時(shí)間得在高爾夫球場(chǎng)上渡過(guò)的".卡諾斯聽(tīng)說(shuō)日本主管有一個(gè)毛病，官一大了就開(kāi)始學(xué)打高爾夫了。他說(shuō)這句話是什么意思呢？有一個(gè)休息日他到公司加班，一個(gè)日本主管對(duì)他說(shuō)打高爾夫去啊，他回答說(shuō)今天是打球的好天氣，祝你打的愉快。卡諾斯就朝工廠的方向走去，日本主管對(duì)他說(shuō)了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不好打不下去打不下去。聽(tīng)說(shuō)卡諾斯到公司不到一個(gè)月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。一個(gè)人太年輕到球場(chǎng)打球，人家會(huì)很奇怪的，卡諾斯就是這樣的，隨時(shí)保持緊張感，因?yàn)楣静粔蚓o張。終于卡諾斯的成績(jī)出來(lái)，當(dāng)選世界第八名，這是他的照片。用了一年多的世界，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時(shí)間日本尼桑盈利了27億美元。
第四，對(duì)"要求標(biāo)準(zhǔn)"不能也不想堅(jiān)持。
什么東西都有標(biāo)準(zhǔn)，一旦這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持，就沒(méi)有執(zhí)行力了。我們來(lái)看兩個(gè)案例。
"善良的肯德基"，對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)什么標(biāo)準(zhǔn)都要力求完美，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)一定要堅(jiān)持，肯德基規(guī)定八點(diǎn)鐘將牛肉切好，十二點(diǎn)進(jìn)冷倉(cāng)，五點(diǎn)進(jìn)柜臺(tái)，六點(diǎn)鐘烤出一個(gè)牛肉餅。換了中國(guó)人，可能會(huì)說(shuō)緊張什么，晚一點(diǎn)又不會(huì)成羊肉餅，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)不能堅(jiān)持。外企對(duì)標(biāo)準(zhǔn)非常的堅(jiān)持，這是外企成功的一個(gè)秘訣，標(biāo)準(zhǔn)要么堅(jiān)持，要么不要做。
我們中國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度有四個(gè)很明顯做的不到位的地方。首先是對(duì)偏差無(wú)所謂。第二從來(lái)不想追求完美。第三自己職責(zé)范圍內(nèi)的事也不會(huì)盡責(zé)做。第四對(duì)公司要求的標(biāo)準(zhǔn)也不能堅(jiān)持。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，就是因?yàn)檫@些原因造成的。
上一節(jié)課講的是問(wèn)題，從韓國(guó)三星看看我們的態(tài)度。接下來(lái)進(jìn)行分析，我其是很關(guān)心我們自己的問(wèn)題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。
誰(shuí)是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？
有一個(gè)名詞叫做項(xiàng)目主管或者是項(xiàng)目經(jīng)理，我觀察很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理都很年輕，但是我也發(fā)現(xiàn)很多公司的項(xiàng)目做的不好，真正的原因并不是因?yàn)檫@個(gè)人年輕，這是次要原因。主要原因是什么？我們拿一個(gè)例子看一下。
美國(guó)二次大戰(zhàn)打了一個(gè)很窩囊的戰(zhàn)爭(zhēng)，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級(jí)上將，其實(shí)一個(gè)胡志明并不是很厲害，美國(guó)越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭(zhēng)，之后美國(guó)不再打有限度的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)不能擴(kuò)大，一旦擴(kuò)大為大范圍的戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)俄國(guó)就有可能卷進(jìn)去。胡志明在越戰(zhàn)時(shí)，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯?，F(xiàn)在用這句話來(lái)回到剛才的重點(diǎn)，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，這句話我從一個(gè)企業(yè)最喜歡說(shuō)的一句話開(kāi)始。坐在下面的一定有老板，這句話一定是有語(yǔ)病的，"沒(méi)用吧就是沒(méi)用，我一去就搞定了"，老板能夠搞定是因?yàn)槔习迨掷镂沼匈Y源。
摩托羅拉總經(jīng)理說(shuō)過(guò)這樣的話，"銷售員面對(duì)客戶，要象董事長(zhǎng)一樣"，什么意思？就是具有調(diào)動(dòng)資源的權(quán)利。項(xiàng)目經(jīng)理在中國(guó)操作的不太成功，真正的原因在于沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)權(quán)利。有一天我桌子上的電話響了，有人對(duì)我說(shuō)來(lái)我的門市買家居，我說(shuō)謝謝，你們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說(shuō)門市沒(méi)有給你便宜嗎，他回答說(shuō)不夠，我說(shuō)那么你要多少，他說(shuō)我希望更便宜一些，我說(shuō)你打到我這個(gè)電話來(lái)剛好錯(cuò)了，因?yàn)榭偨?jīng)理在我們公司里是不商量?jī)r(jià)格的，找到副總可以給你九折，找到經(jīng)理可以給你八折，如果你找到門市部的店長(zhǎng)可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對(duì)不起不能打折。余總，你的意思不賣面子了？我說(shuō)你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話永遠(yuǎn)響，不是我們交情的問(wèn)題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權(quán)利的其實(shí)是銷售員，并不是總經(jīng)理。各位，今天如果你們?cè)谕苿?dòng)項(xiàng)目，最好搞清楚項(xiàng)目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，如果沒(méi)有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國(guó)一般是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實(shí)是沒(méi)有資源拍板。
事前有沒(méi)有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事？我們公司有一次做工作匯報(bào)，王經(jīng)理講完之后我先對(duì)他激勵(lì)說(shuō)的很好，年度目標(biāo)，但是季度目標(biāo)怎么辦？他說(shuō)除以四，我說(shuō)這太不負(fù)責(zé)任了，因?yàn)槲覀児镜漠a(chǎn)品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣誕節(jié)，公司元月分你這個(gè)部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，剛剛到公司第一個(gè)鐘頭做什么，各位經(jīng)理都在說(shuō)你們，今天的會(huì)算白開(kāi)，明天重開(kāi)，目標(biāo)講五分鐘，實(shí)施講三十分鐘。太多的人愿意把高端目標(biāo)說(shuō)出來(lái)，而不愿意進(jìn)行解碼。
是否人人緊盯過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？
有一天我上班，我將物料部的鄭經(jīng)理叫來(lái)，我說(shuō)你今天早上有沒(méi)有事情向我回報(bào)，居然他楞了一下，他說(shuō)哦。他一哦我就說(shuō)了，昨天下午我跟你說(shuō)了，今天早上十點(diǎn)鐘你要向我回報(bào)的東西，你還記得嗎，他說(shuō)對(duì)不起。我說(shuō)今后我不喜歡對(duì)不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回報(bào)，這是公司的規(guī)定。所以我們公司的規(guī)定是主管盡量不說(shuō)話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報(bào)，上面的人緊盯下面的人回報(bào)，鉤就不會(huì)脫?？偨?jīng)理不要關(guān)心粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，但是要確保一根繩子拿起來(lái)，下面就有九個(gè)粽子。一個(gè)緊盯一個(gè)回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了。
從現(xiàn)在開(kāi)始，我們來(lái)研究一個(gè)道理，什么是回報(bào)？國(guó)內(nèi)常常用匯報(bào)，講到回報(bào)很多人以為是報(bào)答的意思，不是，我們說(shuō)的是回頭報(bào)告的意思。所謂回報(bào)，是甲對(duì)乙有要求，乙要對(duì)甲有反饋。而我們常常說(shuō)的匯報(bào)，是甲對(duì)乙有一個(gè)匯總說(shuō)明的要求。其實(shí)搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對(duì)乙一旦有要求，乙對(duì)甲要不斷的回報(bào)。這樣可以讓上司放心你現(xiàn)在在做什么，萬(wàn)一有差錯(cuò)，來(lái)得及修正。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白說(shuō)我二十多歲我養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，任何人對(duì)我有一個(gè)要求，我馬上就對(duì)人家有回報(bào)。如果你的手下沒(méi)有養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，我們來(lái)看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。
我們基本上希望下屬對(duì)上司及時(shí)回報(bào)，如果沒(méi)有養(yǎng)成的話，我們要隨時(shí)緊盯，直到有這個(gè)結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開(kāi)始也是不回報(bào)的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當(dāng)老師，她不在我就對(duì)她的同事說(shuō)我是她先生，有件事她忘了跟我回報(bào)，麻煩回來(lái)給我一個(gè)電話。這件事傳的她全學(xué)校都知道，所以我們家每個(gè)人都養(yǎng)成了這個(gè)習(xí)慣。今天早上我的手機(jī)接到三個(gè)電話，一個(gè)臺(tái)灣，一個(gè)美國(guó)，一個(gè)上海。在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰(shuí)來(lái)給我回報(bào)。我這不是擺架子，因?yàn)榇蠹叶甲詣?dòng)的回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了，這是真正的問(wèn)題。
我最關(guān)心的還是誠(chéng)實(shí)的總結(jié)。以后我給各位一個(gè)建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去，或者是打在電腦里，公司有網(wǎng)站可以看。象CTL的李東生當(dāng)選亞洲總佳經(jīng)理，這件事他們的警衛(wèi)都知道，所以這件事不需要總結(jié)了，TCL工作很好，需要每天拿出來(lái)講嗎？李東生在開(kāi)會(huì)時(shí)應(yīng)該問(wèn)一下各位有沒(méi)有什么缺失、疏忽不好的地方。如果沒(méi)有人出來(lái)匯報(bào)，好，各位喝一杯咖啡，會(huì)議解散。中國(guó)人開(kāi)會(huì)如果都誠(chéng)實(shí)的總結(jié)，執(zhí)行力會(huì)很快速的提升，結(jié)果不好的問(wèn)題都隱藏在下面，好聽(tīng)的話都一直拿出來(lái)講。
是否撤換錯(cuò)誤的人選？
韓國(guó)國(guó)企有一個(gè)非常大的特色，是中國(guó)國(guó)企沒(méi)有的，是誰(shuí)不好誰(shuí)就下去，下去就是回家，變成老百姓了，所以每個(gè)國(guó)企的主管都非常的緊張。我們應(yīng)該學(xué)學(xué)韓國(guó)，誰(shuí)對(duì)不起國(guó)家民族，就回家，而且公司馬上跟你結(jié)帳，這樣中國(guó)的國(guó)企會(huì)快速的提升，執(zhí)行力也會(huì)大大的得到增強(qiáng)。
我們公司有一個(gè)規(guī)定，是我下的，是從臺(tái)灣的中國(guó)鋼鐵學(xué)來(lái)的，總裁是蔣經(jīng)國(guó)提起來(lái)的，他對(duì)蔣經(jīng)國(guó)提出一個(gè)要求，除了董事長(zhǎng)跟總經(jīng)理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒(méi)有任何理由都可以撤換。蔣經(jīng)國(guó)說(shuō)這不能隨便操作。他就說(shuō)了這很難辦，我這個(gè)位置沒(méi)有辦法做了。蔣經(jīng)國(guó)說(shuō)我考慮考慮，過(guò)了三天，打來(lái)電話，行，全體員工一年簽約一次。我聽(tīng)到這個(gè)事很有觸動(dòng)，終于輪到我當(dāng)總經(jīng)理了，除了董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，全體員工一萬(wàn)八千人都要一年簽約一次，董事長(zhǎng)也可以對(duì)我實(shí)行一年簽約一次，不好的馬上換掉。
麥當(dāng)勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理?yè)Q了下來(lái)。現(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來(lái)的。他其實(shí)退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧錢了，麥當(dāng)勞請(qǐng)他重新回來(lái)操作，畢竟寶刀未老，一回來(lái)就開(kāi)始賺錢了，這證明有時(shí)候完全是人的問(wèn)題。2002年第四個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來(lái)的第一次虧損，但是2003年第一個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)大幅度的上揚(yáng)，不同的人有不同的結(jié)果。但是沒(méi)有想到這次回去要了他的命，美國(guó)麥當(dāng)勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當(dāng)勞，03年重返麥當(dāng)勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當(dāng)勞會(huì)一蹶不振嗎？不可能，因?yàn)辂湲?dāng)勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當(dāng)勞真正成功的地方。
我上課這么四五年，碰過(guò)的聽(tīng)眾大概有好幾萬(wàn)，從來(lái)沒(méi)有一次有麥當(dāng)勞的人坐在下面，我就忍不住在想是為什么，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說(shuō)我們公司有培訓(xùn)計(jì)劃，完美緊密的培訓(xùn)。而且老板說(shuō)不能隨便去外面聽(tīng)課，把我們教壞了怎么辦？其實(shí)他們成功有自己的道理?！尔湲?dāng)勞的十八招》，一出版我就買來(lái)看了，各位也值得看一下。大企業(yè)很值得我們學(xué)習(xí)，一定有很成功的地方。今年年底我想將"中小企業(yè)發(fā)展瓶頸"推出來(lái)，我發(fā)現(xiàn)個(gè)企、私企發(fā)展到一定程度，就太容易出現(xiàn)問(wèn)題了。
執(zhí)行力有三個(gè)核心，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，這三個(gè)核心里，到底誰(shuí)應(yīng)該在前面，一會(huì)兒再說(shuō)，先用案例來(lái)解釋。
有兩個(gè)人物，一個(gè)是華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧，一個(gè)是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個(gè)先生對(duì)人、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)有關(guān)執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤(rùn)集團(tuán)。華潤(rùn)集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當(dāng)選國(guó)內(nèi)企業(yè)家第13名，華潤(rùn)很厲害的就是財(cái)務(wù)操作，他們有一個(gè)名言，華潤(rùn)從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從外面買來(lái)好的母雞和公雞。"戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位"，有很多主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說(shuō)不對(duì)，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰(zhàn)術(shù)有沒(méi)有到位。我們拿一個(gè)事例來(lái)說(shuō)比較容易懂。
臺(tái)灣組織部副部長(zhǎng)是我的同學(xué)，但是在臺(tái)灣不叫組織部，叫文共部。國(guó)民黨到現(xiàn)在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國(guó)共產(chǎn)黨，一個(gè)是臺(tái)灣民進(jìn)黨。你們?cè)谡f(shuō)陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國(guó)民黨說(shuō)有問(wèn)題有鬼，但是陳水扁說(shuō)贏一票也是贏。今天話反過(guò)來(lái)說(shuō)，我敢大膽的說(shuō)，如果連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬(wàn)票，但是到最后陳水扁也會(huì)將國(guó)民黨拉下來(lái)，因?yàn)閲?guó)民黨執(zhí)行力很到位的人都不在了。我國(guó)的戰(zhàn)略方向就是一個(gè)中國(guó)，臺(tái)灣絕對(duì)不允許獨(dú)立。這就是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，這個(gè)值得研究。中華人民共和國(guó)為了收回臺(tái)灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺(tái)灣超過(guò)15天，美國(guó)一定會(huì)跳出來(lái)站在中間不要打了。這些都是要研究的。我想講一個(gè)有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的事情，中國(guó)大陸有160萬(wàn)的臺(tái)商，這些臺(tái)商在打仗時(shí)會(huì)留在大陸還是會(huì)回臺(tái)灣，他們的臺(tái)胞證只有三個(gè)月的時(shí)間。會(huì)不會(huì)考慮到這一點(diǎn)，比如說(shuō)象拿臺(tái)胞證的，只要五年之內(nèi)沒(méi)有犯罪記錄，都可以換藍(lán)色的身份證，跟中國(guó)大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬(wàn)臺(tái)商肯定有140萬(wàn)換，再一到打仗時(shí)肯定有40萬(wàn)還要從臺(tái)灣過(guò)來(lái)。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說(shuō)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)需要配合。
日本豐田去美國(guó)很早，1957年，現(xiàn)在都開(kāi)銀行了。去年上半年，日本在美國(guó)的車銷售就有四百萬(wàn)輛，有人預(yù)言豐田在2010年，豐田會(huì)通過(guò)通用等成為世界第一大汽車商。美國(guó)總統(tǒng)將三個(gè)汽車廠的老板叫過(guò)去了，因?yàn)槊绹?guó)總統(tǒng)還是沒(méi)有關(guān)心，去年美國(guó)三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過(guò)克萊斯勒。這三個(gè)老板嚇了一跳，后來(lái)派人到日本學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得再也沒(méi)有比仔細(xì)的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r(shí)，日本汽車廠將大門打開(kāi)，歡迎進(jìn)來(lái)，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計(jì)的，做汽車的機(jī)器也不是日本人想出來(lái)的，你們都有，而且是你們先搞出來(lái)的，也不知道你們來(lái)看什么？后來(lái)才發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時(shí)間做到零庫(kù)存和及時(shí)上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標(biāo)準(zhǔn)一種表格，這是美國(guó)人做不到的地方。這三個(gè)汽車廠終于明白，提前幾天回美國(guó)了，因?yàn)闆](méi)有什么好看的，真正問(wèn)題是貫徹力度。所以就象寧高寧說(shuō)的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到美國(guó)去，將美國(guó)的克萊斯勒干掉呢？
申沃汽車是做大客車的，我們簡(jiǎn)單的介紹一下上海汽車。胡茂元當(dāng)選中國(guó)企業(yè)家第19名，是上海汽車集團(tuán)的總裁，中國(guó)兩個(gè)表現(xiàn)最好的汽車公司，一個(gè)是上海汽車，一個(gè)是長(zhǎng)春一汽。胡茂元認(rèn)為"企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行".我先講我的建議吧。我給各位一個(gè)建議，目標(biāo)不要董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來(lái)做。甲午戰(zhàn)爭(zhēng)是四千萬(wàn)日本人打一個(gè)中國(guó)人，所以中國(guó)打輸了。那時(shí)候日本人口是四千萬(wàn)，中國(guó)人口是四億，小日本是什么東西？因?yàn)槿袊?guó)只有李鴻章，但是日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)都是一致對(duì)付中國(guó)，所以甲午戰(zhàn)爭(zhēng)日本贏了，真正原因是形成了共識(shí)。收回臺(tái)灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。
作為領(lǐng)導(dǎo)，作為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過(guò)來(lái)，一起商量，大家提供意見(jiàn)，很奇怪，因?yàn)槟闶抢习?，話還是最多，但是制訂的目標(biāo)就變得好操作了。韓國(guó)李健熙在改造三星的時(shí)候，也是將手下連他九、十個(gè)人左右的人一起關(guān)在酒店里，從早上關(guān)進(jìn)去一直到晚上十點(diǎn)鐘放出來(lái)，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點(diǎn)鐘李健熙站起來(lái)了，各位該說(shuō)的話已經(jīng)說(shuō)完了，現(xiàn)在大家簽個(gè)字吧，才知道上面寫了我們發(fā)誓韓國(guó)三星1995年不能起來(lái)、二千年不能變成世界排名，全部下去，第一個(gè)簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說(shuō)很好，我們回去睡覺(jué)吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當(dāng)他的下屬到他辦公室討論問(wèn)題時(shí)都可以看到，真的到95年時(shí)韓國(guó)三星就起來(lái)了。
戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別還是在能不能執(zhí)行或者貫徹。從上到下貫穿每個(gè)環(huán)節(jié)，想不想知道戰(zhàn)略，現(xiàn)在市面上越來(lái)越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當(dāng)勞的策略，早上點(diǎn)一個(gè)漢堡進(jìn)去吃到黃昏出來(lái)，就知道怎么回事。想知道沃爾瑪，前門看看，后門看看。沒(méi)有什么秘密，公開(kāi)的，問(wèn)題就是做不到。說(shuō)到沃爾瑪，有一次上海百盛集團(tuán)老板王董事長(zhǎng)約我，結(jié)果那天我去的很早，前門沒(méi)有開(kāi)，我從后門進(jìn)去，我發(fā)現(xiàn)后門有一大堆的卡車，有司機(jī)在那里抽煙，我問(wèn)他怎么有這么多卡車，他說(shuō)就是，怎么將路都堵住了，他說(shuō)就是嘛，我說(shuō)怎么都開(kāi)過(guò)來(lái)，他說(shuō)就是嘛，但是接著他說(shuō)了，沃爾瑪就不會(huì)，沃爾瑪規(guī)定一輛卡車要送貨過(guò)來(lái)，定了是晚上二點(diǎn)半的話，不能早到，可以允許是二點(diǎn)二十五分到，最遲不能遲于二點(diǎn)三十五分。聽(tīng)到這個(gè)故事你有沒(méi)有觸動(dòng)？所以沃爾瑪執(zhí)行力很強(qiáng)。眼睛看到他在中國(guó)賺這么多錢，就是因?yàn)閳?zhí)行力度很強(qiáng)。
有問(wèn)題要放在桌面上討論。
胡茂元開(kāi)會(huì)有一個(gè)習(xí)慣，一開(kāi)始說(shuō)話會(huì)這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量說(shuō)，但是到桌子下講或者外面講我不會(huì)原諒".我自己的體驗(yàn)，我在美國(guó)、日本、德國(guó)開(kāi)會(huì)，常常爭(zhēng)吵，但是美國(guó)、日本、德國(guó)人都有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，門一打開(kāi)，都是一種聲音，但是我們往往是在開(kāi)會(huì)時(shí)一片祥和，一走出去就是十種聲音了。
我規(guī)定公司開(kāi)會(huì)，沒(méi)有方法不準(zhǔn)開(kāi)門，為了做到這一點(diǎn)，我自己將方法擺在口袋里，實(shí)在沒(méi)有時(shí)我就拿出來(lái)，做領(lǐng)導(dǎo)的自己要準(zhǔn)備方法，但是要最后套出來(lái)，逼他們先講。第二是誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)召集會(huì)議誰(shuí)就負(fù)責(zé)。第三，誰(shuí)追蹤誰(shuí)監(jiān)督，如果沒(méi)有的話這個(gè)事肯定做不下去。日本人開(kāi)會(huì)之前不簽到，開(kāi)完會(huì)簽字，我才發(fā)現(xiàn)那不是簽到，而是"我發(fā)誓我支持……"，也允許你不簽，再考慮一下。
公司的文化。
上海汽車的公司文化是"精英團(tuán)隊(duì)＋執(zhí)行細(xì)節(jié)"，我想說(shuō)一下精英團(tuán)隊(duì)。精英這個(gè)字是法國(guó)詞翻譯過(guò)來(lái)的，還有一個(gè)名詞叫精英主義，我研究觀察世界強(qiáng)大的國(guó)家，美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，都是打造精英團(tuán)隊(duì)，研究世界上先進(jìn)的國(guó)家，發(fā)現(xiàn)他們中間有一塊精英，這個(gè)社會(huì)都是靠精英起來(lái)的?，F(xiàn)在我們國(guó)家要打造精英團(tuán)隊(duì)，但是不是一朝一夕可以做到的，這是我國(guó)跟世界先進(jìn)國(guó)家的對(duì)比，我發(fā)現(xiàn)的。
社會(huì)進(jìn)步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。我們想想現(xiàn)在自己公司的精英有哪些人？
人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)我們應(yīng)該以哪一個(gè)為優(yōu)先？我記得我曾經(jīng)幾次強(qiáng)調(diào)概念，做管理的人要將很復(fù)雜的問(wèn)題說(shuō)的很簡(jiǎn)單，搞學(xué)問(wèn)的人要將很簡(jiǎn)單的問(wèn)題弄的很復(fù)雜。我們先將這三個(gè)名詞簡(jiǎn)單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運(yùn)營(yíng)，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。這三個(gè)哪一個(gè)應(yīng)該擺在第一，哪一個(gè)應(yīng)該擺在第二，哪一個(gè)應(yīng)該擺在第三呢？戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確，通常是由人員來(lái)保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因?yàn)閭ゴ蟮膽?zhàn)略和很好的運(yùn)營(yíng)技巧，統(tǒng)統(tǒng)都是人想出來(lái)的。
那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個(gè)應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略錯(cuò)誤，越積極陷入的泥沼越深。中國(guó)的手機(jī)越做越好，可是有一個(gè)麻煩，我們的手機(jī)做的越好，外國(guó)人越漂亮，原來(lái)是用了別人的零件。在我們國(guó)內(nèi)做手機(jī)的廠商很多，而且表現(xiàn)優(yōu)異的也不少，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機(jī)了?，F(xiàn)在有人說(shuō)做手機(jī)就象做皮鞋一樣，組裝起來(lái)就可以了。聽(tīng)起來(lái)很有道理，這中間有一個(gè)很威脅的地方，手機(jī)的心臟是什么？芯片。這個(gè)東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國(guó)在發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)忽視的一點(diǎn)。我想問(wèn)問(wèn)中國(guó)這些做手機(jī)的廠家研發(fā)人員有幾個(gè)？
尼桑的研發(fā)人員有幾個(gè)？七千名。韓國(guó)現(xiàn)代有五千研發(fā)人員。中國(guó)人很喜歡組裝，卻忘了深化技術(shù)是我國(guó)的一個(gè)盲區(qū)，在這個(gè)地方扎根不夠。美國(guó)人也很滑稽，美國(guó)摩托羅拉一直將心臟搞的很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因?yàn)閷?duì)手越來(lái)越多。他們有一句話我非常欣賞，"拓荒的是我們，收獲的卻是別人"，摩托羅拉忘了一件事，就是臉。最開(kāi)始是軍用手機(jī)，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機(jī)不夠漂亮。我們來(lái)看看諾基亞。很少有手機(jī)將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發(fā)的。我們來(lái)看看諾基亞7200"回紋"迷醉，回紋是中國(guó)的說(shuō)法，但是氣質(zhì)是歐洲的，我們來(lái)看看諾基亞的廣告訴求。"迷戀是一種時(shí)尚態(tài)度".這個(gè)手機(jī)在上海一上市，引起搶購(gòu)，剛剛上市時(shí)八千，很多少男少女腰上一掛，很多人就圍上來(lái)了。諾基亞之所以做到今天很強(qiáng)大的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略從心到臉都自己掌握。各位希望自己的企業(yè)發(fā)展一百年，請(qǐng)注意有哪些東西掌握在別人手里，有那些東西是自己的開(kāi)發(fā)盲區(qū)。戰(zhàn)略很重要，不是一二天的事，但是沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)配合也不行。
三個(gè)核心流程的優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)，很多老板喜歡倒過(guò)來(lái)講，怎么搞的我們運(yùn)營(yíng)不好啊，你都忘記了運(yùn)營(yíng)不好是因?yàn)閼?zhàn)略不好，戰(zhàn)略不好是因?yàn)槿藛T不好。中國(guó)講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對(duì)是重要的，將事情做對(duì)是最重要的，如果一開(kāi)始人就不對(duì)、戰(zhàn)略也不對(duì)，怎么可能做出正確的事。
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營(yíng)——提升執(zhí)行力，塑造競(jìng)爭(zhēng)力！
時(shí)間：2004年7月30日下午
嘉賓：余世維
分析《致加西亞的信》，國(guó)內(nèi)看的人非常多，很多公司是大量的購(gòu)買，我前一陣子在深圳富安娜上課，老總覺(jué)得不錯(cuò)就給全公司每個(gè)員工買了一本，非常便宜，一本才20塊錢。美國(guó)在19世紀(jì)，因?yàn)榧又莺头鹬莸氖虑楦靼嘌琅牟挥淇?，后?lái)西班牙的內(nèi)戰(zhàn)發(fā)生，美國(guó)這個(gè)國(guó)家向來(lái)喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因?yàn)楫?dāng)時(shí)西班牙反抗領(lǐng)袖不在西班牙，美國(guó)總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報(bào)部門將加西亞的朋友找到了，說(shuō)這封信是我們總統(tǒng)寫的，麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說(shuō)我盡我的力，就揣進(jìn)了自己的皮囊里。一般人可能會(huì)問(wèn)加西亞是誰(shuí)？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我有沒(méi)有車費(fèi)？我什么時(shí)候去？其實(shí)我們的毛病是"問(wèn)得太多，做得太少"，"講話的一大堆，做事的很少".我給各位一個(gè)很簡(jiǎn)單的操作，回去之后將自己的手下叫過(guò)來(lái)，聽(tīng)說(shuō)波蘭有一個(gè)人今后可能當(dāng)選總統(tǒng)，你去寫一下這個(gè)人的資料過(guò)來(lái)給我，你看一下你的手下會(huì)說(shuō)什么，這個(gè)人是誰(shuí)??？資料在哪里可以查到?。康鹊戎惖膯?wèn)題，問(wèn)得太多做得太少。
《自動(dòng)自發(fā)》這本書很多人都有，是機(jī)械工業(yè)出版社出版的，這本書名列世界管理從書暢銷前五名。一個(gè)人要心甘情愿自動(dòng)自發(fā)的做事，這也是最不容易做到的。機(jī)械工業(yè)出版社也出版了《沒(méi)有任何借口》這本書，是美國(guó)西點(diǎn)軍校200年來(lái)最重要的行為準(zhǔn)則，西點(diǎn)軍校的學(xué)生常常用四句話回答長(zhǎng)官，第一句"是的，長(zhǎng)官"，第二句"不是，長(zhǎng)官"，第三句話"我不知道長(zhǎng)官"，第四句話最精彩"沒(méi)有任何借口".我父親是新一軍的參謀長(zhǎng)，他的長(zhǎng)官就是孫立仁。林彪說(shuō)國(guó)民黨軍隊(duì)可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在美國(guó)西點(diǎn)軍校讀書時(shí)，晚上學(xué)長(zhǎng)將手套脫給他要他洗，而且早上要穿，意思必須是干的。孫立仁沒(méi)有說(shuō)任何話，只回答了一句"是的，長(zhǎng)官"，立刻用最快的速度將手套洗好，那時(shí)還沒(méi)有烘干機(jī)，晚上也沒(méi)有太陽(yáng)，也不敢拿到火上烤，只有一個(gè)方法，先拿干毛巾將手套放在里面一直擰，這樣只能有四分干。后面的辦法就是一直甩，甩到凌晨四點(diǎn)就干了，然后就放在毯子下一直壓，總算折平了。馬上聽(tīng)到起床號(hào)了。學(xué)長(zhǎng)過(guò)來(lái)沒(méi)有任何動(dòng)作，孫立仁只說(shuō)了一句是的長(zhǎng)官，學(xué)長(zhǎng)穿著手套走了。西點(diǎn)軍校有一句名言"合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉"，所以西點(diǎn)軍校磨煉出來(lái)的軍官全美國(guó)都要。
國(guó)內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失。
第一，不具備挑選人才的能力。這個(gè)能力不是指你沒(méi)有眼光，而是你用人的時(shí)候想法不太對(duì)。
第二，我們對(duì)人才不夠信任。
第三，對(duì)人的價(jià)值沒(méi)有思考（沒(méi)有價(jià)值也不拿掉）。
按照順序我們來(lái)看第一點(diǎn)，人是怎么用的。
有一個(gè)名詞叫做"職業(yè)經(jīng)理人"，國(guó)內(nèi)講這句話的人很多，但是很少有人注意到職業(yè)經(jīng)理人分為兩種能力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備兩項(xiàng)能力，一個(gè)是專業(yè)能力，一個(gè)是專業(yè)素養(yǎng)。國(guó)內(nèi)太多人強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年可以栽培出來(lái)，但是專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年，才能栽培出來(lái)。中山大學(xué)會(huì)計(jì)系畢業(yè)的學(xué)生可以到外面當(dāng)會(huì)計(jì)嗎？當(dāng)然可以，這是專業(yè)能力。但是中山大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，老板請(qǐng)他做一些假帳漏點(diǎn)稅會(huì)不會(huì)做？這是專業(yè)素養(yǎng)。我們?cè)趶V州某人民醫(yī)院找出一個(gè)醫(yī)生，讓他不要告訴別人自己是醫(yī)生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后問(wèn)朋友說(shuō)剛才那個(gè)人是做什么的？是做五金嗎？不是。搞旅行社嗎？不是。賣肉嗎？不是。猜了十次也沒(méi)有，那個(gè)醫(yī)生一定不象醫(yī)生，這是專業(yè)素養(yǎng)。一個(gè)醫(yī)生一定很愛(ài)干凈，一個(gè)醫(yī)生做事一定很仔細(xì)，一個(gè)醫(yī)生一定有同情心，一個(gè)醫(yī)生一定要求完美，一個(gè)醫(yī)生一定有職業(yè)道德，這是專業(yè)素養(yǎng)。所以專業(yè)素養(yǎng)就是人品、道德、風(fēng)度。這不是一下子可以學(xué)會(huì)的，我們?nèi)钡亩际菍I(yè)素養(yǎng)，而不是缺專業(yè)能力。太多老板都是找專業(yè)能力很好的人，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)非常的重要，這二者缺一不可，合起來(lái)就是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人中的"職業(yè)"指的就是氣質(zhì)、專長(zhǎng)。我在國(guó)內(nèi)呆了17年，認(rèn)識(shí)幾百名醫(yī)生，坦白說(shuō)大部分沒(méi)有專業(yè)素養(yǎng)，大部分都是具有專業(yè)能力。
用人怎么用。記住，用人不是用那種看起來(lái)很順眼的，很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡說(shuō)這樣的話那個(gè)姓趙的我看起來(lái)很順眼。用人應(yīng)該考慮到這個(gè)人對(duì)公司有什么幫助對(duì)我有什么用，如果這二點(diǎn)是否定的答案，看起來(lái)再順眼也不行。如果對(duì)公司有幫助對(duì)我有用，即使看起來(lái)再不順眼，也要使用。A型血的人仔細(xì)、完美，但是挑剔，總經(jīng)理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就會(huì)走，所以總經(jīng)理是A型血，副總就用B型血的，B型血的人比較隨和。我是A型血，我太太是B型血，我公司的副總也是B血型。B血型隨和，但是比較馬虎，所以B型血的總經(jīng)理應(yīng)該找O型血的人做副總。O型血的總經(jīng)理應(yīng)該找A型血的人做項(xiàng)目，大家互補(bǔ)，否則的話全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。人們常常說(shuō)AB型血的人很聰明，實(shí)際上不是這樣，AB型血的人比較多變化，我的兩個(gè)孩子是AB血型人，我的老大是30％的A70％的B，很象我太太，但是老二正好相反，比較象我。其實(shí)每個(gè)血型都有有趣的地方。
西門子在北京招考業(yè)務(wù)員，條件一樣，優(yōu)先錄取B型血，因?yàn)锽型血的人比較容易跟客戶搭成一片。西門子在北京招聘經(jīng)理，優(yōu)先招聘A型血人，因?yàn)锳型血人比較強(qiáng)勢(shì)。西門子在北京招聘研發(fā)人員，條件一樣優(yōu)先錄取O型血人，因?yàn)镺型血人善于研發(fā)。沒(méi)有一個(gè)東西是絕對(duì)唯物的，也沒(méi)有一個(gè)東西是絕對(duì)唯心的，可證明唯心唯物沒(méi)有絕對(duì)的界限，這就是統(tǒng)計(jì)法則。有空愿意的話，大家可以買來(lái)看看血腥與星座的書看看。
我們國(guó)家管人的單位是組織部，在日本叫人力資源企劃部，日本有一個(gè)規(guī)定，就是底下三個(gè)次官不能是同一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，一個(gè)是東京帝大畢業(yè)的，一個(gè)是早稻田畢業(yè)的，一個(gè)是北海道大學(xué)畢業(yè)的。
一個(gè)公司要操作人本，首先看這個(gè)人象一個(gè)人嗎？如果是一個(gè)人，我們就人本，如果看起來(lái)是一頭牛一頭羊一頭馬，有點(diǎn)象一只豬，是不可能人本的，最多就是豬本。我這樣講聽(tīng)起來(lái)很尖銳，可是我自己當(dāng)管理者三十年，體會(huì)就是這樣的。
我女兒老二在交大讀四年級(jí)，暑假我問(wèn)她怎么樣，還順利嗎，回答說(shuō)還順利，問(wèn)有什么感想，她說(shuō)話了，你一天到晚說(shuō)很多話，讓我耳朵起老繭了，但是有一句話你說(shuō)對(duì)了，除了自己什么都不要相信。我太太都批評(píng)我說(shuō)這句話很難聽(tīng)，要我修改一下，我修改了，就是"除了自己什么人都不要依賴".可是在公司里，你嘴巴上要說(shuō)各位我非常依賴你們，可是你心里可能在說(shuō)我一個(gè)也不信任。武則天第一次上朝時(shí)所有的人都向她朝拜，有人問(wèn)她是不是很威風(fēng)，武則天就回答了一句話，誰(shuí)知道是真不是的啊，結(jié)果她在位時(shí)一生謹(jǐn)慎。
我來(lái)之前問(wèn)過(guò)主辦單位投影儀來(lái)了沒(méi)有，銀幕夠不夠大，他們都告訴我了，今天一來(lái)還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強(qiáng)，熱度很大，投影儀里有二個(gè)燈泡，我一來(lái)就檢查有沒(méi)有燈泡，我包里還帶了二個(gè)。我永遠(yuǎn)不會(huì)依賴別人，燒壞了我馬上用自己的燈泡，這是我一生的習(xí)慣。這不是對(duì)人懷疑，而是什么都掌握在自己的手里，一發(fā)生狀況就可以處理，不會(huì)出現(xiàn)太大的錯(cuò)誤。很多主管說(shuō)我對(duì)各位充分授權(quán)，以后不要這么說(shuō)。
什么是充分的授權(quán)？授權(quán)分為五個(gè)階段，而對(duì)人的信任是一點(diǎn)一點(diǎn)放的，一直到最后完全信任。第一個(gè)階段是決策我來(lái)做，你們不需要提供任何意見(jiàn)，我做了決策你們來(lái)操作，這是完全不授權(quán)。第二個(gè)階段，你們提供意見(jiàn)我來(lái)做決策，這是部分授權(quán)。第三個(gè)階段，我們大家一起做決策。第四個(gè)階段，我提供意見(jiàn)你們做決策。第五個(gè)階段，你們做決策我不提供任何意見(jiàn)，是完全授權(quán)。從完全不授權(quán)到完全授權(quán)是分為五個(gè)階段的。
我做主管發(fā)現(xiàn)人不能隨便的放，一放不得了。但是話說(shuō)回來(lái)，真的要信任的時(shí)候，你就要信任他了。我在國(guó)內(nèi)不曉得多少次跟人家拿錢，不管是費(fèi)用還是什么，都是拿現(xiàn)金，我有一個(gè)習(xí)慣，凡是認(rèn)識(shí)的朋友我都不數(shù)，你知道為什么嗎？這是我對(duì)他們的尊重，在人前數(shù)錢就表示對(duì)人的懷疑。17年來(lái)，我拿錢不數(shù)只少了二張，我到現(xiàn)在也相信不是他們故意少的。所以該信任的時(shí)候就要信任，我做的很好，至少我不希望對(duì)人表示不信任。但是對(duì)手下交權(quán)力時(shí)，我卻非常小心的叮囑他們。
"建立高信任度的社會(huì)從而降低社會(huì)的交易成本，應(yīng)當(dāng)是社會(huì)追求的目標(biāo)".這是海南出版社出版的《信任》里所講的。國(guó)內(nèi)有一個(gè)習(xí)慣，大家一點(diǎn)錢的時(shí)候就看一看是不是假鈔，使社會(huì)付出了很多交易成本。我在歐洲發(fā)現(xiàn)沒(méi)有檢票驗(yàn)票的人，問(wèn)別人，他們說(shuō)每趟車上總有幾個(gè)逃票的人，沒(méi)有必要為這幾個(gè)人去設(shè)立一大堆的檢票驗(yàn)票處，但是別讓我們查到，如果是本國(guó)人就要罰車票500倍的數(shù)額，如果是外國(guó)人就要通知移民局。如果是中國(guó)的話，可能從深圳到廣州的火車一個(gè)有票的也沒(méi)有，一個(gè)社會(huì)要到一定階段才能這樣做事。
貴公司請(qǐng)來(lái)過(guò)來(lái)招聘面試，對(duì)人的價(jià)值是怎樣評(píng)估的？我猜的不錯(cuò)的話，最喜歡問(wèn)的二個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)。在我的公司里，首先是將職位拿出來(lái)?yè)Q算，比如說(shuō)廠長(zhǎng)50點(diǎn)，副廠長(zhǎng)40點(diǎn)，車間主任30點(diǎn)。然后將點(diǎn)數(shù)積累的方式計(jì)算出來(lái)，博士6點(diǎn)，碩士5點(diǎn)，本科4點(diǎn)，專科3點(diǎn)，然后是所具備的技能執(zhí)照，還有就是公司獎(jiǎng)勵(lì)等是加多少點(diǎn)，但是受到懲罰也要減點(diǎn)。還有年資，但是對(duì)工作十年以上還是做同樣工作的人，我給分比較少，因?yàn)榛旧夏X子已經(jīng)用完了。我們公司的副廠長(zhǎng)升廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)升副總，于是有了空缺，張三有38點(diǎn)，按照公司的規(guī)定，這個(gè)位置一定是你做的，但是在一年之內(nèi)這兩點(diǎn)補(bǔ)上去，廠長(zhǎng)要求是40點(diǎn)，一年你沒(méi)有補(bǔ)上2點(diǎn)，而李四有了41點(diǎn)，我們就將他換上去了。還有我們經(jīng)常跟他講，張三副廠長(zhǎng)收入是40萬(wàn)新臺(tái)幣，于是你的收入是40萬(wàn)新臺(tái)幣乘以四十分之三十八。我們公司一個(gè)主任，增加了三點(diǎn)還是一個(gè)主任，并沒(méi)有升副理，工資也要加上去，工資是按照點(diǎn)數(shù)而增加的，能力增加了一定增加薪水，但是官上升了卻不一定加薪。
廈門柯達(dá)一個(gè)賴副理跟我說(shuō)，說(shuō)他有一天跑去找美國(guó)上司，說(shuō)我在柯達(dá)三年，沒(méi)有功勞也有苦勞，怎么不加薪水??？聽(tīng)聽(tīng)美國(guó)上司怎么回答，他說(shuō)我們按照人的價(jià)值來(lái)付薪水，這三年你工作的情況一樣，職務(wù)也是一樣的，績(jī)效也是一樣的，沒(méi)有什么特別的，所以這三年沒(méi)有辦法加薪了。門口的警衛(wèi)干了七年，也沒(méi)有加什么薪水。如果你想多拿點(diǎn)錢，就多增加點(diǎn)價(jià)值，將職務(wù)升上去，我們?yōu)楦叩膬r(jià)值、更高的職務(wù)付更高的薪水。其實(shí)世界各國(guó)都是這樣的想法，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值，跟他的績(jī)效、考評(píng)是要掛鉤的，如果只是一天到晚的人力資源，請(qǐng)教你人力資源怎么渙散。
一個(gè)人的價(jià)值是自己增加還是你給他增加，是自己買書充電還是送他出去考察，這里有一個(gè)人力資源會(huì)計(jì)計(jì)算。有一天小王不做的，不要跑過(guò)來(lái)跟老板說(shuō)小王不干了，而是應(yīng)該說(shuō)老板42萬(wàn)不見(jiàn)了，因?yàn)樾⊥踉诠咀隽巳辏瑢⒐べY、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助以及所犯的錯(cuò)誤，是42萬(wàn)，所以他不做了對(duì)公司的損失是42萬(wàn)。可是小王這幾年在公司的價(jià)值有沒(méi)有42萬(wàn)呢，要想這個(gè)事。如果這個(gè)人的人力價(jià)值比較高，你就應(yīng)該留住他，如果他沒(méi)有什么價(jià)值，你就可以將他拿掉了。
今天我為什么要特別介紹李健熙呢，一個(gè)強(qiáng)大的公司沒(méi)有什么稀奇，但是亂七八糟的公司強(qiáng)大我特別喜歡研究，李健熙說(shuō)自己的公司是癌癥第二期，但是成功了。我們現(xiàn)在來(lái)看一下韓國(guó)三星的十招。第一招是"一百人當(dāng)中只有一個(gè)扯后腿的人，也要將他趕出公司".我將他改為"管理班子中有一個(gè)是扯后腿的，就將他趕出管理班子"，這樣對(duì)中國(guó)人比較適用。我自己在公司就是這樣，我接管上海公司時(shí)，就發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人非要趕出去不可，就是公司的執(zhí)行董事兼副總，我決定拿掉。我給他一個(gè)融通的機(jī)會(huì)就是請(qǐng)他回家，每個(gè)月將工資送到他家，每年年底將分紅送到他家，他不肯，還是要來(lái)公司上班，我將碗打破，大家都不要吃飯了，公司不做了，寧肯公司解散，也不要使用錯(cuò)誤的高級(jí)干部，因?yàn)檫@樣對(duì)公司的影響非常深遠(yuǎn)。最后終于將他送走了。
舉兩個(gè)例子。一個(gè)是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個(gè)是招聘網(wǎng)的CEO劉浩。中國(guó)內(nèi)地最佳雇主的評(píng)選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟示，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。杰克。韋爾奇說(shuō)我每天至少花一半的時(shí)間跟我的手下相處，了解溝通他們的問(wèn)題，他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說(shuō)一半了，一天有一個(gè)鐘頭也不錯(cuò)了，一天到晚忙著開(kāi)會(huì)忙著看公文，你打電話打手機(jī)的時(shí)間可能都比你跟手下溝通的時(shí)間。其實(shí)我們做的很不夠，也可以這么說(shuō)，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)手下不夠關(guān)心，這那里會(huì)有士氣？上海摩托羅拉副總是一個(gè)美國(guó)人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個(gè)人在焊接線路，那個(gè)副總就說(shuō)了一句話"goodboy"，那個(gè)人笑一笑?？斐隹跁r(shí)看見(jiàn)一個(gè)女孩在工作，他馬上打招呼說(shuō)"nicegirl"，員工也只是笑一笑。
新進(jìn)的員工最容易離開(kāi)是什么時(shí)候？我說(shuō)我自己身邊發(fā)生的事。有一天我快要下班時(shí)，公司的人快要走光了，我那天看幾個(gè)公文大概到七點(diǎn)左右才會(huì)離開(kāi)，出門時(shí)看見(jiàn)一個(gè)辦公室的燈還亮著就走過(guò)去看了一下，一個(gè)小伙子坐在那里。我一走過(guò)去，他馬上站起來(lái)說(shuō)余總，我問(wèn)小伙子在這里干的還好吧，還可以，事情都順利吧，還好。我馬上講了一句一針見(jiàn)血的話，凡是講還好還不錯(cuò)的，前面加"還"的就是不好，我不想問(wèn)原因，因?yàn)橐肪烤陀泻芏嗍虑?，在這個(gè)公司我是總經(jīng)理，是一個(gè)家庭的大家長(zhǎng)，有什么問(wèn)題來(lái)找我。我一回頭準(zhǔn)備回家，他馬上說(shuō)了一句話，總經(jīng)理我說(shuō)句實(shí)話吧，其實(shí)我明天不來(lái)了，但是因?yàn)槟氵@句話，我決定明天還來(lái)上班。我說(shuō)好好干。第二天我就把主管叫過(guò)來(lái)刮了一頓，新來(lái)的員工一定要主管多關(guān)心。一個(gè)員工最容易離開(kāi)公司就是前三個(gè)月，公司有一批老員工，老同事們?cè)谝黄鹆奶煲粫?huì)兒到那里去玩，而那個(gè)新來(lái)的就在那里摳手我明天就不來(lái)了，這就沒(méi)有鼓舞士氣。很多公司在不停的招聘不停的換人，都是一年內(nèi)就走人了，新進(jìn)的員工士氣最弱就是前三個(gè)月，因?yàn)闆](méi)有人理他，他自己很孤獨(dú)，也沒(méi)有人安慰他，所以他就會(huì)走。
波特曼麗嘉酒店給我們還有一點(diǎn)啟示，也就是企業(yè)要關(guān)心員工，員工就會(huì)關(guān)心顧客，顧客也會(huì)加強(qiáng)對(duì)酒店的忠誠(chéng)度。各位回去做一個(gè)員工滿意度調(diào)查，分?jǐn)?shù)不到80分的公司做的不好，分?jǐn)?shù)不到70分的這個(gè)公司有危機(jī)，分?jǐn)?shù)不到60分的這個(gè)公司三年之內(nèi)就會(huì)倒閉。世界上強(qiáng)大的企業(yè)員工滿意度都非常高，所以不要看麥當(dāng)勞規(guī)定那么嚴(yán)格，每天忙的半死不能坐，但是坦白說(shuō)麥當(dāng)勞的員工滿意度都是90％以上，這才是真正成功的地方，很多人都以為員工很辛苦就會(huì)走，其實(shí)根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問(wèn)題，否則輕松的工作也會(huì)走人，因?yàn)檫@個(gè)公司不讓他們滿意。
看看招聘網(wǎng)CEO劉浩對(duì)人的建議。首先選人要有誠(chéng)信，沒(méi)有誠(chéng)信執(zhí)行就會(huì)偏離。一個(gè)業(yè)務(wù)員在報(bào)銷時(shí)如果多報(bào)銷50塊錢，當(dāng)變成副主任時(shí)就會(huì)多報(bào)銷500元，當(dāng)變成主任時(shí)就會(huì)多報(bào)銷5000元，當(dāng)變成副總時(shí)就會(huì)多報(bào)銷5萬(wàn)，當(dāng)變成總經(jīng)理時(shí)就會(huì)多報(bào)銷50萬(wàn)，這種觀念叫做偏離。用人要注意誠(chéng)信。我的小孩老二在讀小學(xué)三年級(jí)時(shí)，一天我給他十塊錢讓他給我買一個(gè)東西，回來(lái)沒(méi)有告訴我找回那三塊錢的事，整個(gè)下午我沒(méi)有問(wèn)他，他也沒(méi)有說(shuō)，到晚上吃飯的時(shí)候我問(wèn)他那三塊錢，他說(shuō)哦，我馬上去拿。我說(shuō)我是你爸爸，不要說(shuō)三塊錢，就是三十塊錢、三百塊錢用掉了都沒(méi)有關(guān)系，但是在外面的話別人會(huì)認(rèn)為你是說(shuō)謊的人，這個(gè)事情上忘掉東西的人很多，但是忘掉錢的人很少，以后幫人買東西，首先要記得找錢給別人。我用人時(shí)也是很注意誠(chéng)信，沒(méi)有誠(chéng)信的人最多干到組長(zhǎng)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候就拿掉他。
拿我公司的店長(zhǎng)舉例子，一次我跟他說(shuō)五千塊錢以上我批報(bào)銷，五千塊錢以下他批。結(jié)果他表現(xiàn)的很好，有一天我叫他過(guò)來(lái)，一萬(wàn)以上含一萬(wàn)我批，一萬(wàn)以下就是我批。一次我去檢憑證，發(fā)現(xiàn)一萬(wàn)零五塊錢店長(zhǎng)簽字了，我馬上叫他過(guò)來(lái)，他一看就懂了，說(shuō)以為五塊錢沒(méi)有什么關(guān)系，我說(shuō)一萬(wàn)零五塊錢可以簽了，慢慢一萬(wàn)零十塊錢也會(huì)簽，然后會(huì)簽到二萬(wàn)，我要將權(quán)力收回來(lái)，從此五千塊錢以上的我簽，五千塊錢以下他簽。他在我公司干了12年都只是店長(zhǎng)，我沒(méi)有重用他，其實(shí)他是不錯(cuò)的小伙子，準(zhǔn)備提拔到副總，沒(méi)想到做店長(zhǎng)就出了這個(gè)狀況。
執(zhí)行力有三個(gè)方面，明確目標(biāo)（方向正確）、有創(chuàng)造性（會(huì)做判斷）、有韌性（求勝欲望）。
沒(méi)有一個(gè)公司會(huì)把事情交代的非常清楚，剩下來(lái)的都是要自己判斷。"會(huì)做判斷"這四個(gè)字不容易，我在美國(guó)讀書時(shí)有一個(gè)臺(tái)灣女生，回到臺(tái)灣后開(kāi)了服裝店，我回臺(tái)灣之后幾個(gè)同學(xué)約在一起聊一聊，大家聊到都忘記了時(shí)間，突然她一看表是12點(diǎn)半，她說(shuō)哎喲我女兒幼兒園要放學(xué)了，下午幼兒園有事要家長(zhǎng)在12點(diǎn)將孩子接回家。幼兒園的電話沒(méi)有帶，114也查不到，她突然想到幼兒園對(duì)面有一家麥當(dāng)勞，打到麥當(dāng)勞馬上就聯(lián)系確認(rèn)到這家麥當(dāng)勞會(huì)去對(duì)面的幼兒園接小孩子。之后我的這個(gè)女同學(xué)走到哪里會(huì)說(shuō)到那里這件事，而且每次必買一個(gè)漢堡包。
假設(shè)說(shuō)我在廣州百貨公司丟了錢包，里面還有護(hù)照、飛機(jī)場(chǎng)的機(jī)票，可能不會(huì)有員工馬上想到送機(jī)票到機(jī)場(chǎng)。而在我公司里，員工可以不先匯報(bào)，先把機(jī)票送到機(jī)場(chǎng)，回來(lái)之后打車的錢公司還會(huì)報(bào)銷。這二者的區(qū)別在于公司有沒(méi)有培訓(xùn)教導(dǎo)過(guò)員工遇到此類情況如何應(yīng)對(duì)。
三星集團(tuán)十招里的第二招是"充分授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務(wù)".第三招"現(xiàn)場(chǎng)人員一聽(tīng)到客戶有任何的不滿或建議，應(yīng)立刻回報(bào)總部".講一個(gè)故事，我有一個(gè)學(xué)生在成都大學(xué)時(shí)教他經(jīng)濟(jì)學(xué)，畢業(yè)之后他對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)沒(méi)有興趣了，開(kāi)了一家美容美發(fā)院。有一天他打電話給我說(shuō)有時(shí)候來(lái)看看我，我開(kāi)了一家美容美發(fā)店。有一天我正好在附近就去看他了，他問(wèn)我老師這家店開(kāi)的不錯(cuò)吧？我說(shuō)何同學(xué)，老師在學(xué)校里不是教過(guò)你嗎，凡是眼睛看的到、耳朵聽(tīng)的到、嘴巴問(wèn)得到的東西，都不要問(wèn)別人。我看到他的員工在下班時(shí)都是一哄而出的。女人在燙頭時(shí)都是很喜歡講話的，然后就跟美容師說(shuō)這個(gè)話不要跟老板說(shuō)。其實(shí)美容美發(fā)院應(yīng)該這樣下班，各位辛苦了，在下班前五分鐘告訴我今天聽(tīng)到客人說(shuō)什么，老板娘客人說(shuō)回去之后頭皮很癢，洗發(fā)液不好，老板娘客人說(shuō)洗頭之后頭皮痛因?yàn)槊廊輲煹闹讣组L(zhǎng)，要剪成橢圓形的，老板娘附近又開(kāi)了一家美容店，面積比我們還大兩倍。等等這些信息，就很容易獲得了。
我們來(lái)看一個(gè)問(wèn)題，從中國(guó)歐萊雅的KPI要求，檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力。歐萊雅原來(lái)檔次并不高，在法國(guó)一直做的并不怎么樣，后來(lái)他們請(qǐng)來(lái)一個(gè)英國(guó)總經(jīng)理，將歐萊雅弄成世界化妝品第一名，所以被選為全球最佳總經(jīng)理。策略首先是將歐萊雅的檔次升高，買下了法國(guó)的蘭蔻，同時(shí)收購(gòu)了美國(guó)另一家公司，打入了美國(guó)。同時(shí)還收購(gòu)了其他幾家公司。他還發(fā)現(xiàn)中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)非常大，歐萊雅說(shuō)要拿下中國(guó)，就先拿下長(zhǎng)江三角洲，拿下長(zhǎng)江三角洲，就要先拿下上海，要拿下上海就要拿下南京路和上海路，就買下了羽西。靳小姐曾經(jīng)被訪問(wèn)說(shuō)為什么將羽西化妝品賣給歐萊雅，靳小姐沒(méi)有回答，作為生意人，我想可以這樣分析，如果要將羽西變成國(guó)際品牌，至少要再投入20億美元，靳小姐會(huì)投入20億嗎？歐萊雅還將小護(hù)士買下來(lái)了，我想歐萊雅在08年在中國(guó)化妝品市場(chǎng)會(huì)達(dá)到15％，2010年會(huì)接近18％－20％，這個(gè)數(shù)字出現(xiàn)時(shí)，就是外國(guó)化妝品在中國(guó)的第一名。
歐萊雅的KPI哲學(xué)。歐萊雅說(shuō)關(guān)鍵指標(biāo)沒(méi)有用，問(wèn)題的關(guān)鍵是一切作為表現(xiàn)都按照預(yù)先的指令行事。99年中華人民共和國(guó)舉行建國(guó)五十周年大閱兵，那天江澤民在臺(tái)上，朱容基、李鵬、李瑞環(huán)都在天安門城樓上，閱兵最害怕出現(xiàn)問(wèn)題，人踢正步應(yīng)該不會(huì)出大問(wèn)題，但是就是害怕車突然出現(xiàn)拋錨，因此不斷的檢查。花車那么大為什么不會(huì)拋錨呢，聽(tīng)說(shuō)花車?yán)锊亓税藗€(gè)彪形大漢，一出了問(wèn)題馬上就開(kāi)始手推。那一天整個(gè)天安門大閱兵完美，中華民族咬著牙做事情沒(méi)有做不到的，一切作為表現(xiàn)都按照預(yù)定的指令行事，中華民族做事情都按照天安門大閱兵一樣，什么事情做不到呢？
歐萊雅還說(shuō)，"戰(zhàn)略講的漂亮沒(méi)有用，問(wèn)題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也沒(méi)有用，重點(diǎn)是有沒(méi)有偏差或出軌（脫鉤）".現(xiàn)在我們來(lái)研究一下脫鉤的事情。給各位三個(gè)建議。
第一個(gè)建議，公司最容易發(fā)生脫鉤的地方在哪里？這是非常值得注意的事情。上一次我們精英世界在舉行公開(kāi)課程時(shí)，我就暗示過(guò)他們，一個(gè)吃飯，一個(gè)上洗手間就要特別注意。今天上午我將行李從酒店拿到這里來(lái)，我在想這個(gè)車既不是我的也不是精英的怎么辦呢？車子一到我就發(fā)現(xiàn)李發(fā)海先生站在門口，馬上替我照顧行李。公司最容易脫鉤的地方找出來(lái)，然后一次一次的修正，直到不再發(fā)生脫鉤為止。如果公司有八個(gè)地方容易發(fā)生脫鉤，那么就一次一次的修正，直到不再發(fā)生脫鉤為止。
脫鉤很重要的就是防止，不是脫鉤了之后再鉤回去?；疖囈贿M(jìn)站時(shí)，會(huì)有人一直在照中間鏈條，就是為了發(fā)現(xiàn)中間的掛鉤有沒(méi)有脫鉤。為了避免脫鉤，一定要倒盯，永遠(yuǎn)不要等別人來(lái)告訴你結(jié)果，這樣鉤通常不會(huì)脫掉。一個(gè)公司分工太細(xì)時(shí)，中間就可能是刀切豆腐兩面光了，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)如果分工太細(xì)，中間一定有部分沒(méi)有人做。一定要告訴員工，重疊的部分大家都有責(zé)任，只要出了事情兩個(gè)人都要追究。
我今天早上介紹過(guò)一本書《自動(dòng)自發(fā)》，如果你的手下問(wèn)你什么是自動(dòng)自發(fā)，要怎么回答？自動(dòng)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自動(dòng)的思考問(wèn)題，自動(dòng)的解決問(wèn)題，叫做自動(dòng)自發(fā)，這正好是我下面要講的問(wèn)題。我們國(guó)人為什么解碼能力不強(qiáng)，因?yàn)槲覀儑?guó)人有三個(gè)毛病。第一，不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。第二，不會(huì)自己思考問(wèn)題。第三，不會(huì)自己解決問(wèn)題。說(shuō)起來(lái)很輕松，但是必須具備三個(gè)條件。自動(dòng)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、自動(dòng)的思考問(wèn)題、自動(dòng)的解決問(wèn)題，這三個(gè)自動(dòng)，就是所謂的解碼。
我們從第一點(diǎn)開(kāi)始介紹。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就是"希望"或"標(biāo)準(zhǔn)"比較如何，得出問(wèn)題。每當(dāng)客戶說(shuō)出一個(gè)希望，就將客戶的希望跟我們的希望進(jìn)行比較，就馬上知道客戶希望什么。一般病人一進(jìn)入醫(yī)院最希望得到的是什么？快速看完病馬上離開(kāi)。但是為什么病人總是在醫(yī)院呆很久，就是因?yàn)橄Ｍ鷺?biāo)準(zhǔn)不一樣。很多公司說(shuō)自己的產(chǎn)品質(zhì)量很好，寶鋼第一任董事長(zhǎng)黎明說(shuō)過(guò)三句話，非常厲害，到現(xiàn)在都是寶鋼的名言。第一句話客戶的需要就是我們的需要，第二句客戶的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，第三句客戶的利益就是我們的利益。真是講的好，尤其是第二句話。益策如果希望公開(kāi)課搞的越來(lái)越好，就要搞清楚什么是客戶的標(biāo)準(zhǔn)，什么是客戶的利益，客戶的希望是什么。
我到很多酒店住宿時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多酒店常常準(zhǔn)備了一壺水在那里，我往往會(huì)想這壺水煮過(guò)沒(méi)有？我會(huì)打電話問(wèn)服務(wù)員有沒(méi)有煮過(guò)，回答都是已經(jīng)煮過(guò)了。這樣打過(guò)幾次電話之后，我就想調(diào)查一下，又加多問(wèn)一句"除了我問(wèn)，還有誰(shuí)問(wèn)嗎？"服務(wù)人員就說(shuō)了，怎么會(huì)呢，每天都有很多人打電話過(guò)來(lái)問(wèn)呢。在華商酒店就標(biāo)上一句"水已燒開(kāi)，請(qǐng)放心飲用"，在中國(guó)這么多酒店里，目前我只發(fā)現(xiàn)有三家酒店這樣標(biāo)出來(lái)的。今天早上我想吹頭發(fā)，問(wèn)華美達(dá)酒店的服務(wù)臺(tái)有沒(méi)有吹風(fēng)機(jī)，沒(méi)多久就打電話過(guò)來(lái)給我說(shuō)在抽屜里有，但是我就在想為什么昨天我進(jìn)來(lái)房間住時(shí)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)呢，是不是一定要將房間的每一個(gè)角落都看一遍才知道呢？湖南通程國(guó)際大酒店客房免費(fèi)借用物品，這是一張清單，連佛經(jīng)都有，一口氣16個(gè)。全中國(guó)沒(méi)有看到有一家酒店擺了兩張單子在桌子上，一張是房間里已有物品，另一張是可借用物品，通程能有一張可借用物品，就算是做的很不錯(cuò)了。
不會(huì)自己思考問(wèn)題——造成這個(gè)結(jié)果的"原因"或"原因的原因"是什么？昨天晚上從廣州到順德的路上發(fā)生了車禍，速度是原因嗎？視線不好是原因嗎？有人修路是原因嗎？路上跑過(guò)一只狗是原因嗎？一旦發(fā)生車禍，先將原因找出來(lái)，然后將原因架構(gòu)，哪些是遠(yuǎn)因，哪些是近因，哪些是主因，哪些是次因。根據(jù)我們的調(diào)查，蘇先生是酒后開(kāi)車，路面凹凸不平，而且天是下雨。但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因?yàn)閯e人也同樣開(kāi)車經(jīng)過(guò)這里，所以酒后開(kāi)車是發(fā)生車禍主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化劑。難怪世界各國(guó)對(duì)酒后開(kāi)車是判刑的，在新加坡、臺(tái)灣、香港酒后開(kāi)車是要判刑的。
我每次從上海到南京，都要走滬寧高速，每次都幾乎可以看到車禍。速度太快是原因嗎？德國(guó)的高速公路沒(méi)有上限的，他們隨便開(kāi)，都很少有車禍。我在德國(guó)工作時(shí)幾乎沒(méi)有看到過(guò)德國(guó)的車禍，主要的原因是開(kāi)汽車要遵守車道，最里面靠中間的車道是超車道，永遠(yuǎn)不準(zhǔn)有人，任何車開(kāi)到那里都是超車，一旦超過(guò)就要出來(lái)。我跟德國(guó)朋友一天開(kāi)車在高速公路上，開(kāi)到140，后面一輛BMW開(kāi)到160，超過(guò)我們馬上就靠右了，然后后面又來(lái)了一輛法拉利，開(kāi)過(guò)去后馬上靠右。原因是中國(guó)駕駛員不守車道，原因的原因是中國(guó)警察抓的不嚴(yán)，原因的原因的原因是駕駛員不遵守交通法，原因的原因的原因的原因是媽媽沒(méi)有教好。我一次看到紅燈前一個(gè)媽媽牽著一個(gè)孩子，孩子說(shuō)現(xiàn)在紅燈不能過(guò)去，媽媽說(shuō)那我過(guò)去你在這里等著，馬上孩子就跟著過(guò)去了。有人說(shuō)過(guò)教育一個(gè)男人只教育了一個(gè)人，教育一個(gè)女人等于教育了一個(gè)家庭。我觀察日本、德國(guó)、韓國(guó)人，發(fā)現(xiàn)對(duì)父母的教育很重視，這跟家庭有很大關(guān)系。最近很流行看日劇、韓劇，里面的家庭倫理是我們中國(guó)的傳統(tǒng)，但是他們發(fā)揚(yáng)光大了，因?yàn)樗麄儗?duì)女人的教育看的很重。
還有就是解決問(wèn)題，一個(gè)人要?jiǎng)幽X筋，很重要的就是從別人那里學(xué)習(xí)什么技巧。溫州老板出門時(shí)常常帶紙帶筆帶數(shù)碼相機(jī)。建議各位碰到精采的技巧、不錯(cuò)的方法，就用你的數(shù)碼相機(jī)照下來(lái)，或者用你的紙和筆不斷記錄。人不可能生下來(lái)什么都會(huì)，大部分的技巧都是從別人那里學(xué)來(lái)的。
這是一張港龍航空的收據(jù)，左下角有我的名字，我簽在上面。我經(jīng)常往返大陸和臺(tái)灣，經(jīng)常乘坐港龍航空，已經(jīng)是金卡會(huì)員了。一次我去乘坐時(shí)，小姐對(duì)我說(shuō)是金卡會(huì)員，今天有兩個(gè)頭等艙，你可以免費(fèi)升艙。上了飛機(jī)之后，有小姐過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)，不好意思余先生，今天又來(lái)了兩個(gè)頭等艙的客人，不知道您愿意不愿意回到公務(wù)艙？本公司為了表達(dá)歉意，將頭等艙和公務(wù)艙的價(jià)差退給你，謝意金折合是400元人民幣。我馬上簽字了，以后我去坐飛機(jī)時(shí)都要問(wèn)可以升艙嗎，轉(zhuǎn)艙沒(méi)有關(guān)系。
我剛結(jié)婚時(shí)，我家里發(fā)生了一件事。我爸爸其實(shí)沒(méi)有什么錢，做軍人的就是這樣。我大學(xué)畢業(yè)之后他就沒(méi)有給我什么錢，我結(jié)婚時(shí)他給我一個(gè)彌補(bǔ)，二手貨的洗衣機(jī)，很快壞了。我太太就將賣二手貨洗衣機(jī)給我們的商店主請(qǐng)來(lái)看，他對(duì)我們說(shuō)洗衣機(jī)麻煩了要拖回去修，我太太問(wèn)那我怎么辦。那個(gè)店主說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，原來(lái)他已經(jīng)拉了一臺(tái)洗衣機(jī)過(guò)來(lái)，雖然也是二手貨，但是是八成新的，我們家原有的只有五成新。我太太問(wèn)什么時(shí)候修好呢，店主說(shuō)盡快修好，給你運(yùn)回來(lái)。我太太說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，慢慢修，最好不能修好。我就想到公司的業(yè)務(wù)，有一次一個(gè)老板在阿里山上拋錨了，打電話給我們公司，我們公司為了客戶滿意，24小時(shí)全天搶救，半夜接到電話，兩個(gè)師傅開(kāi)著兩部車上山了，為什么開(kāi)兩部車，就是準(zhǔn)備一部車給黃老板開(kāi)回家去。還帶著熱巧克力奶和熱三明治，還可以開(kāi)著我們的車回家。以后他的親戚朋友要買車，肯定就不會(huì)忘記我們了。
我們國(guó)人有一個(gè)毛病，不太愿意動(dòng)腦筋。公司的主管或領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以下習(xí)慣，當(dāng)然也沒(méi)有培養(yǎng)這種氛圍。我給各位三個(gè)建議。以后你的手下敲門，進(jìn)來(lái)，講這個(gè)話的時(shí)候，要記住三件事。
第一，有方法嗎？有建議嗎？不要你的手下敲門進(jìn)來(lái)請(qǐng)示，這種手下何必養(yǎng)呢？要告訴手下，敲我的門要帶著方法和建議進(jìn)來(lái)，如果真的沒(méi)有就回去想，實(shí)在想不出來(lái)我們告訴他。我最討厭的是一敲門進(jìn)來(lái)就是請(qǐng)示的，要求下屬提出自己的建議、方法和意見(jiàn)。而且提意見(jiàn)不能提一個(gè)，提一個(gè)就是將軍，要提二個(gè)三個(gè)四個(gè)，在中間挑一個(gè)，我們是總經(jīng)理，我們是老板，每天只需要在方法里選擇一個(gè)，拿筆勾就行了。
第三個(gè)建議，任何方法不準(zhǔn)只提方法，要附帶說(shuō)明每一個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)、劣點(diǎn)和可能的后遺癥做一個(gè)分析，這才是負(fù)責(zé)任的手下，還要附加一點(diǎn)，他要告訴我喜歡哪一個(gè)方法。
什么是可靠不錯(cuò)的手下，我來(lái)演示一下。敲門，進(jìn)來(lái)，董事長(zhǎng)有關(guān)于要不要在東莞設(shè)立分站，我有三個(gè)建議，附帶有說(shuō)明的優(yōu)點(diǎn)和劣點(diǎn)以及可能發(fā)生的情況，我個(gè)人比較傾向于第二個(gè)方法。董事長(zhǎng)看過(guò)之后就可以進(jìn)行比較選擇。
臺(tái)灣有一個(gè)陽(yáng)明醫(yī)學(xué)院，有一個(gè)附屬醫(yī)院，里面有很多外國(guó)醫(yī)生，象一個(gè)國(guó)際村一樣，所以那個(gè)村就叫國(guó)際村，各國(guó)醫(yī)生住在那里，旁邊有一個(gè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，里面有一個(gè)沙坑。德國(guó)媽媽、日本媽媽、英國(guó)媽媽、臺(tái)灣媽媽、新加坡媽媽統(tǒng)統(tǒng)在沙坑那邊講話，小孩子在里面玩，德國(guó)小孩抱了一個(gè)瓶子到處走，日本小孩將漏斗戴在頭上象帽子一樣，香港小孩鏟了一鏟沙子不知道給誰(shuí)。臺(tái)灣媽媽就會(huì)跑過(guò)去說(shuō)應(yīng)該這樣玩，將沙子鏟到瓶子里，玩了三分鐘，臺(tái)灣小孩就不玩了，要媽媽抱。而德國(guó)媽媽、日本媽媽什么也不管，讓孩子自己玩一二個(gè)鐘頭，找到怎么玩的方法。這就是臺(tái)灣教育部長(zhǎng)的太太寫的真實(shí)故事，中國(guó)母親有一個(gè)很大的毛病，太喜歡為孩子解決問(wèn)題，孩子自己不會(huì)思考。
我們?cè)诠疽矐?yīng)該要培養(yǎng)一種氛圍，不要一動(dòng)就是領(lǐng)導(dǎo)講意見(jiàn)想方法，自己要盡量少講話，逼部下多思考。
如何挑選有執(zhí)行力的人？要做一個(gè)有良心的師爺，總要是道德感比較高的人。我個(gè)人工作了三十多年，讀了一些書，走了很多地方。怎樣才是有執(zhí)行力的人，我有九個(gè)評(píng)估條件。
有執(zhí)行力的人的特色：自動(dòng)自發(fā)、注意細(xì)節(jié)、為人誠(chéng)信負(fù)責(zé)，如果一個(gè)人這三點(diǎn)做不到，再有本事我也不太想用，甚至不打算將他升為高級(jí)干部，一個(gè)人不自動(dòng)自發(fā)，也不注意細(xì)節(jié)，為人也不誠(chéng)信負(fù)責(zé)，會(huì)有執(zhí)行力嗎？總分是60分，每個(gè)20分。
接下來(lái)善于分析、判斷應(yīng)變10分。樂(lè)于學(xué)習(xí)、求職10分。具有創(chuàng)意10分。韌性對(duì)工作投入10分。人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好10分。求勝欲望強(qiáng)烈10分?？偡?20分，如果打分不到90分，不能當(dāng)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理。分?jǐn)?shù)不到80分的不能當(dāng)經(jīng)理和副理。分?jǐn)?shù)不到70分的不能當(dāng)主任和副主任。分?jǐn)?shù)不到60分的任何干部不能當(dāng)。不到50分的，我建議都不要錄取作為員工。
求勝欲望強(qiáng)烈，給各位看一篇小小的文章《時(shí)刻培養(yǎng)自己的積極心態(tài)》，成功學(xué)大師拿破侖。希爾總結(jié)出一個(gè)成功法則，"人的學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)對(duì)成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態(tài)".臺(tái)灣著名的商人王永慶、香港著名商人李嘉誠(chéng)，兩個(gè)人都是很小時(shí)死了父親、兩個(gè)人都是不屈不撓、兩個(gè)人都是很勤奮等等，有很多共同點(diǎn)。
有人去香港回來(lái)之后說(shuō)，香港擠的要死，街道那么窄，香港到處都是很花俏的，一天到晚熱死了，沒(méi)有聽(tīng)到幾個(gè)人跟我說(shuō)香港不容易，這么小的香港集裝箱吞吐量世界排名第一位，香港機(jī)場(chǎng)世界排名第五名。還有人更滑稽，從泰國(guó)回來(lái)，泰國(guó)對(duì)中國(guó)人很友好，簽證非常方便?；貋?lái)很多人說(shuō)泰國(guó)有什么好看的，到處臟兮兮的，為什么你們看不到他們的森林公園，泰國(guó)政變的人都沒(méi)有槍斃，被領(lǐng)導(dǎo)人叫去說(shuō)以后不要心情不好就隨便開(kāi)槍啊。泰國(guó)有一個(gè)最優(yōu)雅的地方和最溫厚的民心，就是世界優(yōu)秀的服務(wù)?？词虑橐春芊e極很正面的東西，比如象我女兒不漂亮那很安全，房間沒(méi)電他節(jié)省電費(fèi)，看事情要看好的一面。
深圳華為的董事長(zhǎng)是解放軍出身，現(xiàn)在是中國(guó)通訊產(chǎn)品第一供應(yīng)商，去年美國(guó)思科對(duì)華為發(fā)起聲勢(shì)浩大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，纏訴一年，終于和解。中國(guó)能夠在自己的領(lǐng)土上將法國(guó)、比利時(shí)打掉，是華為的貢獻(xiàn)。華為能夠?qū)a(chǎn)品賣到香港歐美，這是很自豪的。任正非說(shuō)我不在乎別人怎么看我，最重要的是帶領(lǐng)華為兄弟們走出去。有一本書建議大家看一下，是華為的一個(gè)干部寫華為的情況。這張圖是華為在深圳的工廠，任正非說(shuō)過(guò)企業(yè)要發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。任老板對(duì)華為的文化，有三句話跟狼有關(guān)。第一狼嗜血，血是商機(jī)。第二狼寒天也要出動(dòng)，市場(chǎng)再險(xiǎn)惡也要奮斗。第三虎狼成群，狼從來(lái)不單打獨(dú)斗，一出去都是成群的。其實(shí)狼這個(gè)概念，就是求勝的欲望強(qiáng)烈。很多人對(duì)公司的文化越來(lái)越有興趣，聽(tīng)說(shuō)下一次精英世界讓我來(lái)上課，主題就是企業(yè)變革和文化，我那時(shí)候?qū)⑵髽I(yè)文化講的更深入一些。
華為公司"認(rèn)為資源會(huì)枯竭，唯有文化會(huì)生生不息".任老板到日本去，聽(tīng)到他們唱北國(guó)之春得到這樣的啟示。任老板為了這個(gè)事情寫了一篇文章，叫"華為的冬天"，流傳的很廣。我非常喜歡看運(yùn)動(dòng)的影片，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員有求勝的欲望，這是世界雙人溜冰賽的俄國(guó)運(yùn)動(dòng)員，輕舞飛揚(yáng)。這是1976年加拿大蒙特利爾世界奧林匹克女子體操冠軍，羅馬尼亞科馬內(nèi)奇，第一次獲得高低杠的十分。運(yùn)動(dòng)員精神，其實(shí)就是求勝的欲望很強(qiáng)烈。
接下來(lái)我想講三個(gè)其他的部分。我們這個(gè)課上到五點(diǎn)半。
我們來(lái)研究一下執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因。
執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因。
第一，管理者沒(méi)有長(zhǎng)抓不懈、虎頭蛇尾。上海的街上掛了七不規(guī)范12年，到現(xiàn)在也沒(méi)有做到，第一是不能隨地吐痰，沒(méi)有幾個(gè)人認(rèn)真抓這個(gè)事，都是雷聲大雨點(diǎn)小，虎頭蛇尾。
第二，管理者出臺(tái)的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。很多企業(yè)都有獎(jiǎng)金分紅制度，到年底時(shí)就痛苦了，老板找各種理由不發(fā)錢，老板這么一搞，公司就沒(méi)有向心力了。各位，沒(méi)有那個(gè)把握和準(zhǔn)備，就不要做，說(shuō)了就要做到。我非常欣賞美國(guó)安利，剛到中國(guó)來(lái)吃了一個(gè)蒙虧，各位消費(fèi)者只要你們覺(jué)得產(chǎn)品不好，用了一半都可以那來(lái)退，結(jié)果馬上就有人來(lái)退貨了，到后來(lái)越來(lái)越夸張，買了安利產(chǎn)品走到門口擠一半就退貨。但是安利還是堅(jiān)持下去了，中國(guó)政府第一個(gè)同意批的就是安利企業(yè)進(jìn)入中國(guó)。
第三，制度本身不合理，缺乏針對(duì)性、可行性。貴公司有什么制度不合理，應(yīng)該大膽的拿出來(lái)進(jìn)行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。
第四，執(zhí)行的過(guò)程過(guò)于煩瑣，囿于條款不知條款。公務(wù)員有一個(gè)毛病，拿著雞毛當(dāng)令箭，一動(dòng)就拿國(guó)家的法律出來(lái)嚇我們，其實(shí)法令的里面有一些是可以變動(dòng)的幫助人民。中華人民共和國(guó)入鏡檢查聲明卡，有兩面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在上海浦東機(jī)場(chǎng)入鏡，前面是一個(gè)美國(guó)人，在飛機(jī)上我們就有聊天。結(jié)果我站在他的后面，他填的表是英文的，遞給邊防人員，這個(gè)邊防人員說(shuō)這個(gè)表不對(duì)，老美說(shuō)這不是中國(guó)的表嗎，邊防說(shuō)這不是上海的表，老美說(shuō)上海不是中國(guó)的一部分嗎？我馬上沖上去說(shuō)了，你這個(gè)表不是上海印的表，老美罵了一句，走到旁邊去又填了一張。我也搞不懂，我們這么大的中華人民共和國(guó)，深圳進(jìn)去、上海進(jìn)去、北京進(jìn)去，都不是同樣的表。全美國(guó)任何一個(gè)口岸進(jìn)去都是一種表，而中華人民共和國(guó)就是這么多東西。問(wèn)邊防人員，他們說(shuō)我們也沒(méi)有辦法，是上面交代的，永遠(yuǎn)是這樣一句話，沒(méi)有人愿意修改，面對(duì)問(wèn)題，弄到現(xiàn)在這個(gè)樣子。
第五，缺少良好的方法，不會(huì)將工作分解匯總。
第六，缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，沒(méi)有人監(jiān)督，也沒(méi)有監(jiān)督方法。開(kāi)會(huì)的時(shí)候要問(wèn)有沒(méi)有方法有沒(méi)有人負(fù)責(zé)有沒(méi)有監(jiān)督，什么東西沒(méi)有人監(jiān)督，執(zhí)行力很快就有了偏差。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理，坐在底下有很多朋友搞生產(chǎn)，肯定聽(tīng)過(guò)5S，也肯定聽(tīng)過(guò)6個(gè)西格瑪。那么5S是同時(shí)操作嗎？6個(gè)西格瑪是同時(shí)操作嗎？現(xiàn)在我最關(guān)心的是你們公司的5S是誰(shuí)來(lái)監(jiān)督，不可能是自己監(jiān)督自己的，如果沒(méi)有監(jiān)督的話，這個(gè)5S或者6西格瑪肯定是一個(gè)口號(hào)。
第七，只有形式上的培訓(xùn)沒(méi)有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。我在很多地方，領(lǐng)導(dǎo)都跟我說(shuō)這句話，余先生謝謝你，你講的東西我們回去之后會(huì)好好操作。我說(shuō)那倒未必。他們問(wèn)我什么意思。我說(shuō)根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，上課聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)回去想想感動(dòng)，結(jié)果沒(méi)有行動(dòng)，因?yàn)樗枷霙](méi)有改造，難怪毛主席說(shuō)人的思想最難改造，人的思想和心態(tài)沒(méi)有改造，做事情只有形式上的培訓(xùn)是做不象的。
第八，缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化，沒(méi)有形成凝聚力。國(guó)內(nèi)的朋友，大家都很喜歡看足球，注意看我們的中國(guó)足球運(yùn)動(dòng)員在踢球時(shí)，其實(shí)很熱心，也愿意踢國(guó)家拿分，在球場(chǎng)上不斷的沖刺，可是中國(guó)人有一個(gè)弱點(diǎn)，民族的凝聚力不強(qiáng)，這才是真正的原因。球技其實(shí)大家差不多，體力我們沒(méi)辦法跟德國(guó)、歐洲人相比，但是至少跟歐洲人比不會(huì)差。我很喜歡觀察一個(gè)球隊(duì)踢球時(shí)的凝聚力，韓國(guó)人踢球時(shí)，上屆世界足球杯全韓國(guó)人都穿著紅色的衣服，其實(shí)這就是凝聚力。還記得韓國(guó)隊(duì)踢意大利，最后那兩球是下半場(chǎng)踢進(jìn)去的，凝聚力代表一種文化。華為的老總說(shuō)企業(yè)文化生生不息，就是這個(gè)意思。
中國(guó)有這么多航空公司，海南航空的衣服最能表現(xiàn)出海南文化，奇怪上海航空、深圳航空的衣服，都不太能夠表現(xiàn)出中國(guó)人的文化。我們來(lái)看看海南航空的總經(jīng)理說(shuō)了什么話。"競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是歷史".倒過(guò)來(lái)念，很多很多的歷史可以培養(yǎng)一些傳統(tǒng)的文化，而這種文化就是民族的特色，這種特色就是這個(gè)民族的品牌，或者這個(gè)社會(huì)的品牌，或者這個(gè)企業(yè)的品牌，這個(gè)品牌就是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。這就是文化?！洞笳T》演的是北京同仁堂，其實(shí)現(xiàn)在北京同仁堂是國(guó)企，《大宅門》文化已經(jīng)煙消云散，廬州老窖其實(shí)已經(jīng)不是原來(lái)的廬州老窖了，我到山西去他們告訴我山西晉商怎樣，我問(wèn)他現(xiàn)在山西人有發(fā)揮晉商文化嗎？一個(gè)文化通常是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的品牌。
王梓木說(shuō)一個(gè)CEO要做三件事，一個(gè)CEO要負(fù)責(zé)制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是短中長(zhǎng)期目標(biāo)。第二選擇公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，組建公司的領(lǐng)導(dǎo)班子。第三傳播公司的文化，發(fā)揮和發(fā)揚(yáng)公司的價(jià)值觀。
我們光是要求人家執(zhí)行，最重要是自己要執(zhí)行。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做7件事，今天早上我不止一次的說(shuō)明一件事，就是執(zhí)行是從上到下貫穿每一件事，底上有執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)，下面才會(huì)有執(zhí)行型的員工。
首先要領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)和員工。
很多公司不喜歡使用空降部隊(duì)，各位，如果你自己沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，本身是空降部隊(duì)，也希望你多下去了解企業(yè)和員工，如果不這樣的話，很難進(jìn)入狀況。
你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？華為有一個(gè)好習(xí)慣，銷售員規(guī)定要先下工廠，下過(guò)工廠之后才知道這個(gè)東西真正的性質(zhì)是什么，買的時(shí)候才會(huì)說(shuō)的非常到位。一個(gè)人親自參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)有一種感受，這種感受不親自參與很難想象，舉一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明什么是親自參與。日本歌星和影星有一個(gè)活動(dòng)，每一年要挑選一日為社會(huì)做活動(dòng)，那一天要認(rèn)認(rèn)真真的做那件事。濱崎步就選擇做切生魚片，剛剛開(kāi)始她是面帶微笑一直切，聽(tīng)說(shuō)切到中午時(shí)就很難受了，就常常這樣捶自己的背，不好意思不切完。聽(tīng)說(shuō)切到下午兩三點(diǎn)時(shí)，就有不一樣的表情了，就會(huì)這樣了，她后來(lái)對(duì)別人說(shuō)沒(méi)有想到切生魚片這樣辛苦，所以不操作是不知道的。另外一個(gè)日本男影星是選擇搬垃圾，絕對(duì)想不到搬垃圾是怎樣搬的。垃圾隊(duì)出去之前首先要全身擦碘酒，戴三層手套。尖銳的玻璃瓶子、叉子、釘子最好不要丟在垃圾隊(duì)里。日本男影星十分鐘手就出血了，整個(gè)電視拍攝組在后面跟著，聽(tīng)說(shuō)也是落下眼淚，濱崎步也知道今后對(duì)餐廳的人要非?？蜌?。這個(gè)活動(dòng)在臺(tái)灣有人仿效。我不想研究歌星和影星，作為領(lǐng)導(dǎo)最好參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，如果是賣汽車的，最好到營(yíng)業(yè)大廳賣一下，這樣體會(huì)之后相信你的想法也不一樣了。
你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？我對(duì)公司比較低階的員工都比較注意，都請(qǐng)過(guò)警衛(wèi)吃飯，因?yàn)槲野胍箍床坏铰?tīng)不到的事情他都會(huì)看到聽(tīng)到。有一天我請(qǐng)一個(gè)員工蔡小姐吃飯，她吃飯時(shí)掉眼淚，掉到盤子里，我說(shuō)不要弄的太鹽了，我就自己吃飯了。原來(lái)她跟她老公吵架，這跟我沒(méi)有關(guān)系，但是不能影響公司的預(yù)算，我就告訴她夫妻怎樣相處，我跟我太太結(jié)婚二十多年為什么不吵架，我們有什么游戲規(guī)則等。一個(gè)老板上班的時(shí)候，不要一天到晚很忙，就象我前面說(shuō)的杰克。韋爾奇說(shuō)的一樣，每天上班花一半的時(shí)間跟員工溝通，注意員工的心理變化。
你是否問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話，迫使手下思考問(wèn)題，探索答案？做總經(jīng)理要問(wèn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)是什么，有沒(méi)有保持老客戶，有沒(méi)有開(kāi)發(fā)新客戶。以后不要說(shuō)公司的退貨很多，要說(shuō)出退貨最厲害的三個(gè)公司，可能隱藏著問(wèn)題。以后不要說(shuō)公司的生產(chǎn)有延誤，公司交貨不準(zhǔn)時(shí)倉(cāng)存就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，生產(chǎn)流程也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，買料也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)計(jì)開(kāi)發(fā)票也會(huì)不對(duì)了。問(wèn)話要問(wèn)一針見(jiàn)血或者尖銳的話，要追究問(wèn)題真正隱藏的核心。
第二，堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)。
你是否知道員工和下層主管常常有意無(wú)意的掩蓋事實(shí)？事實(shí)不可能自己跳出來(lái)，作為老板要不斷的追究被掩蓋的事實(shí)。存貨少了，收入?yún)s并沒(méi)有增加，這表示那些東西都變成了應(yīng)收帳款。應(yīng)收帳款少了，但是收入并沒(méi)有增加，說(shuō)明錢在業(yè)務(wù)員的口袋里。銷售的東西、應(yīng)收的帳款、回來(lái)的現(xiàn)金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。
你是否可以確保在組織里進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都能"實(shí)事求是"作為基準(zhǔn)？所謂實(shí)事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒(méi)有根據(jù)的話。哈佛大學(xué)的校訓(xùn)是服從真理，你可以沉默，但是不要說(shuō)假話。
第三，樹(shù)立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。
你是否集中精力在幾個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)上？目標(biāo)不要講多了，否則一個(gè)都做不到。5S是整理整頓整潔教養(yǎng)等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一個(gè)S"整理"就可以了。如果一下子5S一起操作，6個(gè)西格瑪一起操作，可能一個(gè)都做不到。現(xiàn)在我們看看國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人集中精力做幾件事。溫家寶總理最集中注意力的問(wèn)題不超過(guò)三個(gè)，中國(guó)人民幣是升值還是貶值，以中國(guó)的規(guī)模，升值以后倒閉一百萬(wàn)家企業(yè)是可能的，中國(guó)今年的棉花、焦炭都在漲價(jià)，溫家寶堅(jiān)持今年貨幣不動(dòng)，問(wèn)題埋的很深，我也不知道人民幣哪一天升或者降，但是對(duì)溫家寶來(lái)說(shuō)是大事。對(duì)他來(lái)說(shuō)第二件大事就是我國(guó)有沒(méi)有過(guò)熱的現(xiàn)象，他宣布冷處理，全部銀行緊縮頭寸，如果溫家寶總理冷處理一直到冬天，很多房地產(chǎn)商堅(jiān)持不到冬天?？墒抢涮幚斫?jīng)濟(jì)會(huì)衰退，溫家寶到底要冷到什么程度，而且冷多久，對(duì)溫家寶來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)情況險(xiǎn)峻。第三，中國(guó)的農(nóng)民出問(wèn)題。所以對(duì)溫家寶來(lái)說(shuō)，第一是人民幣問(wèn)題、通脹問(wèn)題、三農(nóng)問(wèn)題。對(duì)胡錦濤來(lái)說(shuō)第一件事就是小心北朝鮮，不要將中國(guó)卷入另一場(chǎng)抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)。第二件事要小心美國(guó)、俄國(guó)、日本四國(guó)同盟問(wèn)題，所以最近聯(lián)合第三世界國(guó)家，安頓非洲。第三是小心臺(tái)灣不要不見(jiàn)了。今天你做管理者不也是這樣嗎，公司幾個(gè)最重大的事件，現(xiàn)在要抓的是哪些，千萬(wàn)不要跟我說(shuō)你有六七個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有人做到。
你是否調(diào)整自己的視覺(jué)，為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是可以做到的，而且馬上立竿見(jiàn)影的。以后說(shuō)整理整頓的時(shí)候，請(qǐng)你說(shuō)工廠下班之后地面不能見(jiàn)任何廢料，每件工具都擺在應(yīng)該在的位置上。中國(guó)聯(lián)通說(shuō)按照國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)好隊(duì)伍，對(duì)中國(guó)聯(lián)通來(lái)說(shuō)什么是現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，第一是一流和二流差在哪里，敢說(shuō)國(guó)際一流，那就要說(shuō)清楚。第二，從哪里一流，一個(gè)公司不可能什么都一流。
你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？我們?nèi)绾伟岩粋€(gè)堤壩推垮，難道找?guī)兹f(wàn)人來(lái)推嗎，不是，我們是打一個(gè)洞，然后堤壩就被沖垮了。貴公司要整頓工廠，一定要先從洗手間整頓開(kāi)始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開(kāi)始整頓起。松花江是怎么解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應(yīng)該知道松花江怎樣解凍的，先是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然后是大冰塊。
第四，跟進(jìn)。
你是否沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)。給各位一個(gè)建議，好好在珠江三角洲做好，不要認(rèn)為中國(guó)永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)，中國(guó)是后發(fā)優(yōu)勢(shì)國(guó)家，機(jī)會(huì)來(lái)的快，但是很快就會(huì)喪失。如果我判斷沒(méi)有錯(cuò)的話，到06年所有的機(jī)會(huì)都被填滿了，然后第二次洗牌。中國(guó)第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永遠(yuǎn)沒(méi)有人下來(lái)，也不可能有人上去。第一次洗牌時(shí)巨人集團(tuán)下去了，樂(lè)百氏、健力寶都經(jīng)過(guò)的重整，珠三角大家都知道，企業(yè)紛紛重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企業(yè)到時(shí)都活的很好，我們到時(shí)看看今天的企業(yè)有多少還在，有多少不見(jiàn)了。中國(guó)社會(huì)機(jī)會(huì)很快來(lái)到，就要很快抓住，06年之前在珠三角沒(méi)有站住，之后可能很難有機(jī)會(huì)了。一個(gè)企業(yè)從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進(jìn)不要掉下來(lái)，一掉下來(lái)很難再上去了，這種觀念是及時(shí)跟進(jìn)。作為一個(gè)主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準(zhǔn)、快，沒(méi)有這樣的習(xí)慣，一下子機(jī)會(huì)就不見(jiàn)了。很多人就會(huì)放馬后炮，我早知道地要漲價(jià)了，這一行我知道早就可以干，但是為什么不做呢？光是講馬后炮沒(méi)有用，最重要是跟進(jìn)。
第五，對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
你是否賞罰分明，讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？諸葛亮的《出師表》大家還記得嗎，一個(gè)公司到最后只有兩件事賞、罰，讓一個(gè)公司很有士氣，有功從下面開(kāi)始，有過(guò)從上面開(kāi)始，很少有公司能夠做到這一點(diǎn)。廣州如果有事情，我建議從廣州市委開(kāi)始，如果有功從一線的干部開(kāi)始獎(jiǎng)賞起。三國(guó)時(shí)代的劉備，沒(méi)有什么大的本事，可是他有一個(gè)非常好的優(yōu)點(diǎn)，每次諸葛亮、關(guān)羽做錯(cuò)了事，他馬上跳出來(lái)說(shuō)"此乃寡人之過(guò)也".各位，我在我們公司已經(jīng)累計(jì)到兩個(gè)大過(guò)了，我們公司有一個(gè)規(guī)定，部下被開(kāi)除經(jīng)理記大過(guò)副總記警告總經(jīng)理會(huì)上自責(zé)，副總開(kāi)除總經(jīng)理記大過(guò)，這樣我就累計(jì)了兩個(gè)大過(guò)，全公司都在說(shuō)各位不要再犯錯(cuò)了，余總都快走了，我們公司規(guī)定是累計(jì)三次大過(guò)，就要離開(kāi)公司。
你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？一天到晚說(shuō)執(zhí)行力，但是真正有執(zhí)行力的員工你提拔了嗎？給各位一個(gè)建議，什么是單一考核？針對(duì)某一樣?xùn)|西考核，如果你認(rèn)為執(zhí)行力很有道理，是不是真的會(huì)進(jìn)行執(zhí)行力考核呢？讓我們真的發(fā)現(xiàn)有執(zhí)行力的時(shí)候，就對(duì)員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)或者是提拔。中國(guó)人有一句話"武大郎玩夜貓子"，什么人玩什么鳥，放到公司里，就是主管喜歡什么樣的人什么樣的人就會(huì)出頭。
第六，提高員工的能力和素質(zhì)。
你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代的領(lǐng)導(dǎo)者？我給各位幾個(gè)建議，是我從日本學(xué)過(guò)來(lái)的。我常常在研究日本人換主管時(shí)客戶都不會(huì)跑掉，我終于研究出來(lái)，進(jìn)了日本公司發(fā)現(xiàn)他們有一套邏輯，日本公司很少同一天移交，短的話有一個(gè)星期，長(zhǎng)的話有兩三個(gè)月，大家一起工作，新到的總經(jīng)理坐在這里，舊的總經(jīng)理坐在旁邊，就象是中國(guó)的攝政王制度一樣，日本人發(fā)揮的很好，舊的總經(jīng)理很少馬上走。而中國(guó)人基本上是同一天一個(gè)來(lái)一個(gè)走。日本人重疊移交期有幾個(gè)目的，帶著新來(lái)的總經(jīng)理去拜訪政府領(lǐng)導(dǎo)，去拜訪大客戶，拜訪同行，這個(gè)案例就是上海三得利的案例，舊的總經(jīng)理帶著新來(lái)的總經(jīng)理二三個(gè)月，而且留下了一百多頁(yè)的備忘錄。日航也有這個(gè)規(guī)定，現(xiàn)在我在公司也操作這個(gè)制度了，我們公司的任何員工移交都要留下備忘錄，我們公司的員工一上任就開(kāi)始寫備忘錄了。舊總經(jīng)理要為新來(lái)的總經(jīng)理介紹人事，每個(gè)人的個(gè)性、特征、長(zhǎng)處，都進(jìn)行交代。舊的總經(jīng)理要走了，新總經(jīng)理送到機(jī)場(chǎng)，舊總經(jīng)理說(shuō)好好干，祝你一切順利。
你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？今天坐在這里的領(lǐng)導(dǎo)不斷跟下屬見(jiàn)面接觸，你會(huì)認(rèn)為這是溝通的機(jī)會(huì)嗎？那么溝通了什么問(wèn)題呢？這是教育的機(jī)會(huì)嗎？那么教育了什么？你不相信回去給自己做一個(gè)檢討，我今天三次碰到老楚，三次教了他什么，還是跟他溝通了什么？什么都沒(méi)有，一天到晚公司上上下下見(jiàn)面，會(huì)當(dāng)成是溝通或者是教育的機(jī)會(huì)嗎？結(jié)果是天天見(jiàn)面，天天講話，天天在走廊上過(guò)來(lái)過(guò)去，也不知道在教什么，也不知道在溝通什么。
你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，向他提供具體而有用的反饋？貴公司有績(jī)效考核表，提醒你績(jī)效考核表永遠(yuǎn)不要只有分?jǐn)?shù)，78分、85分、91分，你為什么每次都是只有分?jǐn)?shù)呢。給各位一些建議，考績(jī)表之后一定要有文字總評(píng)，用文字?jǐn)⑹?，小張這半年一共遲到16次，感受非常強(qiáng)烈。夏小姐，最大的毛病是做事不謹(jǐn)慎，三次給公司出狀況，二次給公司丟了東西，夏小姐你注意一些。文字總評(píng)對(duì)人的觸動(dòng)很大。還有一個(gè)建議，下一個(gè)合適的崗位跟派任的時(shí)間，這表示他的未來(lái)。第三個(gè)建議，明年度應(yīng)該接受的教育和訓(xùn)練，這表示他的不足。第四個(gè)建議，最后留下一句話，你覺(jué)得這個(gè)考核表不公平，請(qǐng)說(shuō)明你愿意接見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，跟領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面的交談，有申訴的機(jī)會(huì)。我們公司的點(diǎn)數(shù)是公開(kāi)的，可以查。這是具體而有用的反饋，另外給大家一個(gè)建議，沒(méi)有事的時(shí)候叫手下過(guò)來(lái)問(wèn)他一句話，你覺(jué)得什么地方?jīng)]有用到你的長(zhǎng)處，你喜歡公司派給你的工作，這個(gè)世界上沒(méi)有沒(méi)有用的人，只有用錯(cuò)的地方。我不知道很多老板總以為我派給你這份工作是給你面子，看得起你，你錯(cuò)了，我不要你看得起我，要用我的長(zhǎng)處和專長(zhǎng)，其實(shí)很多部下不想做這個(gè)工作，你應(yīng)該讓他反饋。
第七，了解自己。
你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？人家提你意見(jiàn)時(shí)，你應(yīng)該不要發(fā)作，不要臉色難看。你是否注意公司的倫理，超越自己的情緒？我今天早上還說(shuō)過(guò)日劇、韓劇里有很多倫理的成分，這個(gè)事情是一個(gè)倫理，有機(jī)會(huì)如果到遼寧看朝鮮族的孩子，再看看遼寧人的孩子，有很大不同。一次我到蘇州，看到二個(gè)人在吃飯，我馬上感覺(jué)出誰(shuí)是主管誰(shuí)是部屬。后來(lái)又走過(guò)去一個(gè)人，那兩個(gè)人馬上站起來(lái)，我就認(rèn)為這兩個(gè)人是日本話，講日本話，猜對(duì)了，是日本人。日本公司的倫理很明顯。還有一次，爸爸媽媽女兒兒子一起吃飯，兒子有一個(gè)動(dòng)作，中國(guó)人不太做的，他爸爸說(shuō)話時(shí)，他的兩個(gè)手?jǐn)[在膝蓋上，我猜是韓國(guó)人，我也故意走過(guò)去說(shuō)韓國(guó)人，真的就是韓國(guó)人。不要讓你的手下在你的前面大呼小叫，不要讓你的手下在你面前說(shuō)黃色笑話，不要讓你的手下在公司里搞男女關(guān)系，不要讓你的手下在公司里沒(méi)大沒(méi)小。說(shuō)一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，我們都不夠尊重我們的伙伴。三個(gè)副理，中間有一個(gè)突然升起來(lái)當(dāng)經(jīng)理了，第二天其中一個(gè)副理還是叫他小王小王，不要再叫小王了，我現(xiàn)在是經(jīng)理，馬上就說(shuō)了，哎喲升經(jīng)理了，跟真的一樣。難道還是怪的嗎？日本企業(yè)也有同樣的情況，其中一個(gè)人也是升職，另外二個(gè)人就說(shuō)了，大家是伙伴，但是明天開(kāi)始你就升職了，從明天開(kāi)始就要有分寸了，希望你繼續(xù)提拔和愛(ài)護(hù)我。那個(gè)人就說(shuō)了不敢不敢，我們還是伙伴。第二天情況就不同了，其實(shí)昨天晚上還在一起喝酒，我們這些倫理道德其實(shí)都是中國(guó)傳統(tǒng)文化里的東西，但是被別人發(fā)揚(yáng)光大了。
你是否不夠強(qiáng)勢(shì)？姑息表現(xiàn)很差的員工？我終于發(fā)現(xiàn)一件事情，我們國(guó)家因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)國(guó)企，而且很多是政府部門轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)的，所以不感覺(jué)東西是自己的，浪費(fèi)就浪費(fèi)了，大概是這樣的心態(tài)造成的吧?？磦€(gè)體戶或者是民企的老板，做事情很認(rèn)真，每一毛錢是自己的，所以不要姑息很差的員工，否則在公司會(huì)形成惡性循環(huán)。做到這七點(diǎn)，你自己就可以象是執(zhí)行力型的老板，你底下就會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力型的干部和員工，你自己要象個(gè)樣子，否則上梁不正下梁一定是歪的。
最后做一個(gè)總結(jié)。
全球最受贊賞的公司，寶潔在這幾項(xiàng)中都是名列前茅，革新8.38，利用公司資源8.68，全球化9.03，管理質(zhì)量8.93，雇員的能力8.80，分?jǐn)?shù)都非常高。寶潔的品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到美國(guó)第一名，我們過(guò)去一直認(rèn)為是可口可樂(lè)，去年改為寶潔，第一名寶潔，第二名微軟，第十名才是可口可樂(lè)。寶潔的品牌價(jià)值是人民幣八千億。寶潔有一句名言，"永遠(yuǎn)跟客戶貼的很近".我給各位一個(gè)建議，以后在公司做任何事情，要不斷的想這個(gè)事情是為了客戶嗎？當(dāng)你自己在換車時(shí)，是為了客戶嗎？你將公司的抽水馬桶弄的很漂亮，是為了客戶嗎？你公司蓋了很漂亮的大樓，是為了客戶嗎？聽(tīng)聽(tīng)寶潔，他們說(shuō)一有錢就先想到客戶，所以寶潔是這樣成功的。很多人都不知道英特爾總裁連自己的辦公室都沒(méi)有，所以大企業(yè)是有錢第一個(gè)就想到客戶。
成功的奧秘在于執(zhí)行。有幾句話我很快的念一下，從十個(gè)大企業(yè)總結(jié)出來(lái)的。"如果沒(méi)有人將任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰再簡(jiǎn)單的目標(biāo)也完成不了".再看看第二句話。"寶潔公司的CEO認(rèn)為關(guān)鍵是把策略系統(tǒng)和各種能力落實(shí)到恰當(dāng)?shù)牡胤?quot;.第三句話，"一個(gè)公司管理的好壞，很大部分取決于人事部門的素質(zhì)，因?yàn)樵摬块T為企業(yè)選拔能夠有效執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管".聯(lián)想柳傳志也說(shuō)過(guò)類似的話。"美國(guó)聯(lián)邦快遞說(shuō)我們公司的薪酬與目標(biāo)完成的程度緊密連接".下面一句話。"員工敢于挑戰(zhàn)上司，不應(yīng)該只是盲目的服從"."領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的真誠(chéng)和員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能夠暢所欲言，都是對(duì)于員工的高度肯定"."一個(gè)公司的運(yùn)作，是靠全體員工的團(tuán)體協(xié)作，不是靠一個(gè)老板".最后的總結(jié)是，"制定一個(gè)可行的策略固然重要，但是真正付諸實(shí)施才是真正的成功，這是全球受贊賞的公司共同之處".華潤(rùn)集團(tuán)的寧高寧也說(shuō)過(guò)這樣的話。
既然是這樣，我們來(lái)研究一下顧客。上航向社會(huì)展示自己的服務(wù)承諾。每個(gè)人都開(kāi)始說(shuō)服務(wù)承諾，我請(qǐng)問(wèn)什么是服務(wù)承諾？上航這句話南航又稍微更具體化了一點(diǎn)，他說(shuō)"客艙部服務(wù)滿意最大化，全方位感受個(gè)性化服務(wù)".可是這樣仍然不夠清楚，我再往下，看看什么是個(gè)性化的服務(wù)。張?jiān)？ㄋ固鼐魄f做的不錯(cuò)，并且將法國(guó)的一個(gè)酒師都請(qǐng)了過(guò)來(lái)規(guī)劃張?jiān)？ㄋ固鼐魄f。我們從這個(gè)案例來(lái)體會(huì)一下什么是個(gè)性化服務(wù)。"整桶訂購(gòu)"，這個(gè)字桶上寫的是吳征、楊瀾的名字，有他們兩個(gè)人的親筆簽名，這就是個(gè)性化服務(wù)。聽(tīng)說(shuō)一下子他們就定了一萬(wàn)瓶，一個(gè)金色的瓶貼貼上上面，你有什么想法？我拿這個(gè)做案例，意思是說(shuō)不要光說(shuō)客戶滿意，不要光說(shuō)服務(wù)承諾，也不要光說(shuō)個(gè)性化，我只問(wèn)你什么是個(gè)性化，你做出來(lái)我看。執(zhí)行力的意思就是這樣，光講目標(biāo)和戰(zhàn)略是沒(méi)有用的，這句話大家都會(huì)講，問(wèn)題是操作，要操作出來(lái)，這個(gè)操作就是執(zhí)行力了。
首先感謝大家坐了一天，在這里這么耐心的聽(tīng)我講話，我感到無(wú)尚的激勵(lì)，尤其我知道很多朋友是從外地來(lái)的，我感覺(jué)壓力越來(lái)越大，我終于明白為什么很多諾貝爾文學(xué)家是自殺的。我還要抱歉的是執(zhí)行力課程是上兩天的，中間包括了影響力和實(shí)際操作，我已經(jīng)把重要的東西都交代過(guò)了，其他的請(qǐng)大家去看講義了。每次上課我都是用自己的案例和體會(huì)，我從來(lái)沒(méi)有說(shuō)自己的話是對(duì)的，只是大家在這里交流，中國(guó)在發(fā)展，每個(gè)企業(yè)也在競(jìng)爭(zhēng)，都在想自己究竟會(huì)碰到什么問(wèn)題，我可以在這里得到什么建議，得到什么啟示。我的時(shí)代其實(shí)已經(jīng)跟各位的時(shí)代不同了，希望大家觸類旁通，這就可以了。我也是管理者，大家都是管理者，我們都是總經(jīng)理是老板，想法是差不多的，我會(huì)碰到的問(wèn)題大家也會(huì)碰到，我會(huì)感受到的大家也會(huì)感受到，有的問(wèn)題可能大家還沒(méi)有碰到，比如象你的接班人是誰(shuí)，我年輕時(shí)從來(lái)沒(méi)有想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，我現(xiàn)在年紀(jì)大了，也常常在想這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題就是你將來(lái)可能會(huì)碰到的，我年輕的時(shí)候想人才是有沖勁的，犯錯(cuò)是沒(méi)有辦法的，我現(xiàn)在知道不能用的人就是不能用，改造一個(gè)人是非常困難的，不是我們能做的，留給教堂做。最后一點(diǎn)，我常常談到我們民族的弱點(diǎn)，談到國(guó)家的現(xiàn)狀，我們關(guān)起門來(lái)恨鐵不成鋼，因?yàn)槲覀冎挥幸粋€(gè)目標(biāo)，愿中國(guó)強(qiáng)大。謝謝。

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