功高蓋主，認為企業(yè)離不開自己，插手企業(yè)決策

在企業(yè)起盤初期或公司業(yè)績過分偏重某一團隊時，就會出現(xiàn)該現(xiàn)象。那些領導人會自我膨脹，認為自己是企業(yè)的絕對功臣，于是就定位不清，開始插手企業(yè)的決策。但又因其立場及眼光的局限，提出的所謂建議難免有偏頗，往往會不適合企業(yè)的發(fā)展需求而被管理層拒絕，結果就是到處傳播管理層的負面，并利用老板對其的看重和不明真相而挑撥老板和管理層的關系，導致管理層不穩(wěn)定。

方法老舊，靠虛假包裝和忽悠炒作拓展市場

當前很多公司的業(yè)績低迷，除行業(yè)大環(huán)境的因素以外，更重要的原因是團隊在復制市場過程中依然抱著10多年前的老舊方法一成不變，主要表現(xiàn)在：

1. 騙為上：不計后果，先把人騙進來再說。

2. 炒為王：動不動就是炒一把，明天怎么樣誰知道。

3. 夸為大：信息不對稱是這個行業(yè)的最大特征，放大10倍是有良心，放大100倍是正常。

4. 罵為首：“聽話就好”，是領導人最喜歡說的話，但是那真的能做到嗎？如果團隊成員做不到就開罵。

分析這幾年成功的企業(yè)或團隊，我們能發(fā)現(xiàn)一種共同現(xiàn)象：就是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能發(fā)展，我們要從理論、方法、工具、理念等各方面進行創(chuàng)新。

不守誠信，為了利益會隨意做出一些自己沒有辦法做到的承諾

誠信缺失，是這個行業(yè)的致命硬傷。很多團隊領導人幾年下來會發(fā)現(xiàn)自己成了孤家寡人，原來的合作伙伴、原來的團隊成員都已經(jīng)遠離自己而去，主要的原因就是自己的“信用破產(chǎn)”，給團隊成員做的承諾、畫的“大餅”一個個成為泡影，其表現(xiàn)在：

1. 承諾對團隊成員的幫助和支持不兌現(xiàn)。

2. 對成員盈利目標的承諾做不到。

3. 自己根本沒有把握的事情盲目承諾，比如：對獎金制度不變的承諾，對某項公司政策不變的承諾。

利字為先，目光短視；只想要收益，不想付出

團隊建設之初往往是懷著美好愿望，大家也信心十足。但團隊成型后卻陷入到了爭吵、矛盾以及彼此敵視之中，最后各奔東西，團隊分崩離析，其最主要的原因就是：

1. 彼此太關注自己的眼前利益，目光短視。尤其是雙軌團隊，總想自己的利益最大化，喜歡使用網(wǎng)絡排布技巧，損害公共區(qū)的利益，過分看中自己小區(qū)業(yè)績，導致團隊不團結。

2. 在團隊建設上不愿意投入付出。其實直銷就是一門生意，既然是生意就必須要有投入和付出，但我們現(xiàn)在很多的領導人把錢看得太重，每一分收入就想裝在自己口袋了，不愿意投入到團隊建設上，導致團隊失去凝聚力。
不學習，自以為是，把過去一次偶然的成功當成必然

很多領導人在過去的直銷事業(yè)中，因為機緣或其他偶然因素成功過一次，尤其是雙軌公司，偶然成功的因素特別多，比如是介入的時機或下級出現(xiàn)了非常有能力的老鷹等等。但一次偶然卻往往會害了一個人一輩子。他們在未來的時間里會處處以成功領導人自居，再也不總結自己的缺點，聽不進別人的建議，對任何一次培訓機會要么就是不去，要么就是對老師的觀點熱潮冷諷。最終的結果是失敗越來越多，把過去的一點積累也耗費干凈，成為一個“憤青”式的難民。

錯認為團隊建設就是找人

這是大部分團隊領導人的對團隊建設的理解。他們認為只要人多，團隊就自然形成了。他根本沒有想到人越多團隊就越不穩(wěn)定，成員越容易流失。一個領導人曾經(jīng)對我感嘆到：某某人終于加入了，我也可以松一口氣了，我就問他你的責任是從加入之日就結束了嗎？一個有責任的領導人應該是從對方加盟團隊之日才視之為開始才對。

對人對事不寬容，對團隊成員苛刻、多抱怨，喜歡搬弄是非

直銷事業(yè)因為團隊成員的業(yè)績彼此關聯(lián)，并會出現(xiàn)付出少的人收益大、付出多的人反而收益少的現(xiàn)象，所以每個人都非常關注別人的表現(xiàn)，而恰恰忘記自己的付出。導致的結果是：

1. 對自己的要求寬松，對別人的要求嚴格。

2. 總抱怨領導少幫助、下級少貢獻。

3. 沒有責任感，出現(xiàn)問題從來不愿意檢討自己，首先就把責任推卸給別人或公司，即使是自己的責任也找各種借口解釋。

4. 沒有是非感，對不同的人說不同的話，離間團隊關系。

受不住其他誘惑

當前是一個表面看起來有太多誘惑的世界，每天都可能有各種各樣的引誘和超出自己能力所能承受的各種利益吸引，一個意志力不強的領導人往往會在那樣的誘惑面前失去自我而動搖，最后會選擇放棄公司、團隊以及一直和自己合作的伙伴。結果往往是團隊崩潰，自己也深受傷害，因為表面的誘惑其實是陷阱。

總以各種借口來要挾公司

直銷事業(yè)其實就是一種團隊和公司的合作關系，經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品或發(fā)展市場，公司按事先的分配機制給大家分配利益，但是現(xiàn)在已經(jīng)完全背離了那種合作關系的原則，很多領導人的主要收入已經(jīng)不是來源于自己市場拓展的業(yè)績了，而主要來源于公司額外提供的其他條件。比如：高底薪、高提成、開辦費、業(yè)務費等等，而且還想盡各種方法來要挾公司，向公司要條件，導致公司的市場成本突破承受能力，最后只有不守承諾或修改合作條件。傷害的還是團隊。

缺乏團隊管理能力及團隊建設方法

團隊其實就是一個組織，要把一個組織建設并管理好就必須具備相當?shù)墓芾砟芰Α５F(xiàn)在很多所謂的領導人根本不具備這樣的能力。一些領導人的作風非常粗暴，不喜歡團隊成員有太多自己的思想，總強調“相信、聽話、簡單復制”，一有不同意見就想壓制，壓制不了的話，就找借口向公司告狀，并說“如果不處理他的話，我就不做了”，其實現(xiàn)在根本沒有辦法做到簡單復制。必須靠完善的利益機制和個人人品來發(fā)展團隊，靠高品質的管理和教育來壯大團隊，靠團隊文化和誠信來穩(wěn)定團隊。

工作隨意，不守游戲規(guī)則

為什么一個團隊領導人經(jīng)常會失去成員的信任，就是因為他們工作原則太隨意，不守已經(jīng)制訂好的游戲規(guī)則，甚至有些規(guī)則是自己制訂的，所以出現(xiàn)了“對別人嚴格，對自己寬松、對領導抱怨、對下屬欺騙”的現(xiàn)象。比如某公司開盤，制訂好了報銷政策，并傳達到了市場，但某些領導人就是抱著僥幸心理超條件帶了一大群人過來，最后費用不符合報銷標準，然后就和公司糾纏甚至賴上公司。

團隊建設徒有其名而無其實

現(xiàn)在有三人就想建團隊，有一百人就想建系統(tǒng)。但市場上97%以上的所謂團隊和系統(tǒng)只是有一個名字而已，并無其實。團隊和系統(tǒng)的建設必須具備幾大元素；
1. 投資：團隊或系統(tǒng)建設必須要有投資。但是現(xiàn)在很多團隊領導人規(guī)劃團隊建設時雄心勃勃，當一需要投資的時候就退縮，要么就只想鼓勵別人投入，或干脆向公司要錢支持，自己一分錢也不想掏。美國著名的系統(tǒng)建設大師麥可•霍金斯說,一個合格團隊領導人至少必須把收入的60%用于團隊建設。

2. 機制。團隊就是一個組織，既然是組織就必須有組織機制，包括：管理制度，利益分配機制、考核機制、投入機制、退出機制等。

3. 文化。資源是會枯竭的，惟有文化才能生生不息，那是著名企業(yè)華為的總結。文化對一個團隊的重要性不言而喻，團隊的文化包括團隊的核心使命、價值觀、領袖魅力、故事等，但現(xiàn)在很多所謂團隊根本沒有文化，金錢是驅動一切的力量。

4. 工具：團隊或系統(tǒng)建設的重要一環(huán)就是必須要有自己的工具流，包括手冊、光盤、報紙、等，但現(xiàn)在很多所謂的團隊只能是依托公司的工具，沒有自己屬于自己的。

5. 團隊管理及核心領袖：團隊必須要有一個管理的核心并有一個核心領袖。團隊核心必須分工明確，服從管理規(guī)定。但現(xiàn)在的團隊都是四分五裂的，派系林立，彼此不服，更不用說絕對的團隊核心領袖了。

6. 組織原則。團隊或系統(tǒng)建設之初就必須有自己的組織原則，只能是有共同價值觀的一群志同道合的人合作才有前途。但是現(xiàn)在很多團隊的組建只是一群烏合之眾，都僅僅是利益的原因而走在一起，也會因為利益的原因而分道揚鑣。

7. 教育培訓隊伍和基地。一個合格的團隊必須有自己的教育隊伍，并形成固定的教育培訓基地，固定時間開設教育培訓課程。但現(xiàn)在的團隊連標準化的課程也沒有，更不用說是合格的教育培訓隊伍和基地了。

8. 市場推廣模式。每個團隊或系統(tǒng)必須形成自己獨特的市場推廣模式。但現(xiàn)在的團隊推廣方法基本大同小異，沒有自己的元素。

作者簡介：羅永亮，資深直銷研究人士，多家直銷企業(yè)顧問

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