說明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析，真實(shí)、深入、可鑒。

導(dǎo)讀：交流問題不僅可能出現(xiàn)在項(xiàng)目小組與其他部門、人員之間，還有可能出現(xiàn)在項(xiàng)目小組的內(nèi)部。有一些項(xiàng)目經(jīng)理沒有很好的同小組成員進(jìn)行交流，讓他們了解大家對(duì)自己工作的期望值。無論是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說還是對(duì)于小組成員來說，交流不善的情況都會(huì)讓項(xiàng)目處于困境。

(一)案例正文

某軟件外包項(xiàng)目，工期1.7月，需要人員19(總體33人月)其中，外公司有10人，內(nèi)部正式員工6人，新人8人。

外部員工技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都不錯(cuò)，但他們所屬的公司與本公司有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。所以參加人員不很配合。尤其是這些人所在的公司經(jīng)理和本公司的高層經(jīng)理是同學(xué)朋友，在項(xiàng)目沒開始前，已經(jīng)確定用他們的人。作為項(xiàng)目經(jīng)理考慮到該公司無良好業(yè)績(jī)，風(fēng)險(xiǎn)很大，不同意他們獨(dú)自組成一個(gè)組的要求，但高級(jí)經(jīng)理卻答應(yīng)了對(duì)方的要求。結(jié)果到中期，這些人員抱怨自己分擔(dān)作業(yè)太多，（實(shí)際是按平均分配的）提出加人的要求，聲稱不同意就撤退，高層經(jīng)理又做了讓步。外部人員自己管理進(jìn)度，不服從項(xiàng)目經(jīng)理的管理結(jié)果最后外部人員的作業(yè)沒有如期完成，造成很大范圍的返工，整個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)很低。項(xiàng)目經(jīng)理被責(zé)辭職。


遇到這種狀況，怎樣實(shí)施項(xiàng)目管理呢？

（二）專家點(diǎn)評(píng)

柯仰杰 廈門信達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、董事，西安交通大學(xué)管理學(xué)院畢業(yè)，獲管理學(xué)和工學(xué)學(xué)士。先后任兼職于北京安博成科技有限公司、華深慧正、香港Active系統(tǒng)有限公司中國(guó)辦事處等，先后擔(dān)任編碼人員、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等職位；在上市公司廈門信達(dá)先后經(jīng)歷了項(xiàng)目經(jīng)理、軟件部經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理和常務(wù)副總，曾兼任中日韓合資企業(yè)廈門掌通科技有限公司董事，有著豐富的項(xiàng)目管理和IT企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)IT企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理、成本管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理等有著獨(dú)到的理解和豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

柯仰杰點(diǎn)評(píng)：

這是典型的周期短風(fēng)險(xiǎn)性高的項(xiàng)目，從提供的材料看，其中的大部分風(fēng)險(xiǎn)來源于項(xiàng)目管理。我想如果從以下幾方面妥善處理，將比較大程度的降低項(xiàng)目失敗的可能性。

第一、 通過溝通，獲得高層經(jīng)理的授權(quán)，降低行政干預(yù)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目經(jīng)理在面對(duì)高層主管部分脫離項(xiàng)目管理規(guī)律、過多干預(yù)項(xiàng)目成員管理時(shí)，沒有及時(shí)有效的溝通，再加上人力資源支持有限，是該項(xiàng)目失敗的部分原因。

這要求項(xiàng)目經(jīng)理有效的和高層經(jīng)理溝通，獲得高層主管的授權(quán)，在尊重公司目標(biāo)的前提下，應(yīng)獲得用人的相對(duì)自主權(quán)，要求責(zé)權(quán)利對(duì)等，避免行政干預(yù)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。



第二、 規(guī)范公司開發(fā)過程，復(fù)制成熟的項(xiàng)目管理過程，降低項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。

該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理需要規(guī)范，公司的項(xiàng)目管理制度和規(guī)范需要改進(jìn)。任何一個(gè)項(xiàng)目的失敗絕不是偶然的，和公司內(nèi)部的管理制度，特別是項(xiàng)目管理制度息息相關(guān)。

項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)公司特點(diǎn)，剪裁并執(zhí)行公司軟件開發(fā)過程，復(fù)制成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，通過控制軟件過程的各里程碑，及時(shí)調(diào)整進(jìn)度，達(dá)到降低項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。

第三、 加強(qiáng)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)和功能規(guī)劃，減少軟件設(shè)計(jì)的模塊耦合，避免大面積返工。

大部分軟件項(xiàng)目的分析設(shè)計(jì)都應(yīng)遵循高聚合、低耦合的原則，采取內(nèi)部接口和外部接口相結(jié)合的設(shè)計(jì)思路，盡量減少功能間的關(guān)聯(lián)。根據(jù)功能的重要性、是否基礎(chǔ)模塊等因素安排開發(fā)人員。對(duì)于技術(shù)水平不了解或者技術(shù)水平不是很高的人員，可以把次要模塊和次要任務(wù)分解由其執(zhí)行，避免因技術(shù)原因所帶來的大面積返工。
第四、 外部人員自我評(píng)估進(jìn)度，通過里程碑管理，減少技術(shù)能力誤判所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

任何技術(shù)人員的薪資和能力都不會(huì)一樣的，所以平均分配任務(wù)是一種貌似合理的不合理，作為項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)成員能力來分配任務(wù)，而不是搞任務(wù)量的平均主義。

該項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理可由外部人員自我評(píng)估開發(fā)進(jìn)度，結(jié)合WBS分解情況，制定進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理可在尊重開發(fā)人員自我管理進(jìn)度的訴求下，通過有效的里程碑考核，化被動(dòng)為主動(dòng)。

第五、 加強(qiáng)過程控制，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目狀態(tài)，減少項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的偏離。

最不應(yīng)該出現(xiàn)的是，項(xiàng)目經(jīng)理不能有效的跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，包括進(jìn)度和質(zhì)量。

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度或者質(zhì)量發(fā)生偏差時(shí)，應(yīng)及時(shí)尋求高層經(jīng)理的支持，及時(shí)調(diào)整人力資源和工作任務(wù)的分配。

（三）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友分析：

分析1：項(xiàng)目管理不是萬能的　　作者：牛小林

項(xiàng)目管理不是萬能的，不可能解決全部的問題，為此：

1。作為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，首先做到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分析，及時(shí)把問題暴露出來，讓足夠的高層知道，同時(shí)聲明你的解決條件，如果不能夠提供條件將產(chǎn)生的后果。

2。把所有交流的過程用郵件或者項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要的方式保留下來。

3。對(duì)沒有回復(fù)或者沒有能夠及時(shí)解決的問題，采取定時(shí)跟蹤，通知所有相關(guān)利益者的辦法推進(jìn)。

如果采用以上方法還不能夠免責(zé)的話，我建議辭職。



分析2：個(gè)人覺得對(duì)項(xiàng)目范圍的界定做的不夠充分　　作者：張冰

前面的兄弟提到了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與消息通報(bào)機(jī)制.但是我不知道那位項(xiàng)目經(jīng)理是否對(duì)各個(gè)合作單位的分工,工作界限做了明確的界定.　

分析3：體制不明，管理混亂　　作者：戴耕



從案例來看，問題出在體制上。首先，項(xiàng)目部成立的時(shí)候，管理體系沒有建立好：項(xiàng)目到底是誰對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，也就是誰是項(xiàng)目的管理并對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)；其次，本公司與合作公司是什么樣的合作方式；還有，項(xiàng)目部、公司的權(quán)限如何設(shè)置。從案例介紹中來看，這方面的基礎(chǔ)工作沒有做好。另外，公司高層領(lǐng)導(dǎo)的作為也直接干擾了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)職務(wù)工作的正常履行。還有，從案例介紹中，個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)還有腐敗之嫌。

在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可以做的是：

1.堅(jiān)持原則

2.向本公司及合作公司高層提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告，明確告知問題的嚴(yán)重性及可能產(chǎn)生的后果，并提出解決方案。

3.向本公司高層陳述合作中存在的問題并提請(qǐng)重新考慮與合作公司的合作關(guān)系。

4.如果這樣還不能引起重視，就越級(jí)向董事會(huì)反映。

如果連董事會(huì)都無能為力的話，那你就只好辭職了！　

分析4：無奈的大環(huán)境　　作者：任鷹

看了這個(gè)兄弟的案例，感悟很深。

的確處于兩難境地，我也曾碰到很多這樣的項(xiàng)目案例。

兩種方法：

一種：得過且過，爭(zhēng)取將責(zé)任大的工作分給那些人。

另一種：辭職?！?

分析5：任鷹說的有道理　　作者：牛小林 )

其實(shí),對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來說，這都是個(gè)陷阱工作，就好像回答一個(gè)問題：

你知道豬說：“不知道”的故事嗎？一樣，無論你怎么回答，都避免不了最終的結(jié)果。

要不就是大聲呼喊，推卸責(zé)任，要不就是趕緊躲開，別無他法。



分析6：干系人分析　　作者：李石求

也許您應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干系人分析，但更重要的是，您應(yīng)當(dāng)揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，也許您本來就是個(gè)替罪羊，但即使如此，您也應(yīng)該先摸摸領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意圖　

分析7：官私合營(yíng)的復(fù)雜組織　　作者：bill

我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理可選的方法還是比較多的：
其一：如果高層經(jīng)理有權(quán)有勢(shì)，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為無抗衡的可能

1　就應(yīng)該積極的融入，爭(zhēng)取高層經(jīng)理的認(rèn)同

2　就是在分工的時(shí)侯就可以在高層參與下簽訂責(zé)任狀

3　如果外部小組違約自然難以獲得高層的認(rèn)同

其二：如果高層經(jīng)理更上層的領(lǐng)導(dǎo)比較支持項(xiàng)目經(jīng)理，自然可以借力打力，高層經(jīng)理也不敢太多偏護(hù)總之，最能與外部小組形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，否則就把他當(dāng)作外包供應(yīng)商，事事都小心看護(hù)，出了事，冤有頭債　

分析8：加強(qiáng)溝通　　作者：johnson

1，加強(qiáng)與上級(jí)的溝通。說明不能獨(dú)立成立小組的原因以及存在的風(fēng)險(xiǎn)。

2，作為項(xiàng)目經(jīng)理，敢于說“NO"。無論對(duì)誰，必須堅(jiān)持原則，否則自食惡果。（項(xiàng)目經(jīng)理被責(zé)辭職）

分析9：團(tuán)隊(duì)中有大量合作公司人員如何管理　　作者：YYC

典型的中國(guó)傳統(tǒng)人情式經(jīng)營(yíng)，建議項(xiàng)目經(jīng)理和哪個(gè)高級(jí)經(jīng)理一起被辭退

第一：項(xiàng)目經(jīng)理既然做了這工作就要負(fù)責(zé)，抵制住壓力，他沒有這么做，證明他著方面不合格。一個(gè)字“辭”

第二：那為高級(jí)經(jīng)理，沒有從公司的角度考慮問題，不比多少還是一個(gè)字“辭” 。

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