<廣告>某報刊登過一篇題為“我們感謝這里的培養(yǎng)但對這里沒有感情”的文章，介紹家樂福長期以來在中國推行的企業(yè)文化造成諸多惡果。文中兩個段落標題和大意分別為：


“結果導向：管理環(huán)節(jié)滋生漏洞”家樂福執(zhí)行的是結果導向的管理體系，整個管理環(huán)節(jié)對過程并不重視，而是重視例如銷售額、毛利率這樣的具體結果，從店長、處長到課長一層一層將指標分解下去，如果哪一層完不成指標就有可能走人。

“等級森嚴：家樂福缺乏人情味”家樂福上下級等級森嚴，企業(yè)內部缺乏人情味，員工對企業(yè)缺乏感情，一旦有合適機會，跳槽成為他們的首選。

很好！我們就來談談結果導向和人情味兒。

績效文化就是結果文化，關注結果的文化就是壓力鍋文化。安然公司一直奉行結果導向，凡事拿業(yè)績說話，安然公司破產以后，壓力鍋文化遭遇前所未有的打壓，似乎關注結果成了愚蠢的管理理念，人們無限放大壓力可能帶來的不良后果，如家樂福“更換生鮮商品標簽日期來減少損耗”，如安然造假帳、富士膠卷走私，等等，但這些絕不是績效文化題中應有之義，也就是說，壓力鍋無論多勁，絕沒有想把自己炸開的意思。追本溯源，現(xiàn)代企業(yè)管理大多緣起于軍隊管理，軍令如山倒，陣地拿下了就是拿下了，沒拿下就是沒拿下，所謂沒有功勞還有苦勞，絕對不行。在企業(yè)，完不成合理指標的人，是剝削者，因為你剝削了企業(yè)的勞動，剝削了同事的勞動。

中國奉行中庸文化，凡事講度，同時中國一直沿襲集權文化，人們多少有些奴性。給點陽光就燦爛，一統(tǒng)就死，一放就亂。要用現(xiàn)代的優(yōu)秀文化、管理和機制，驅動員工不斷地改進個人績效，提高工作效率，開發(fā)人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來。企業(yè)就是這么殘酷，市場競爭對企業(yè)殘酷，企業(yè)怎么會對員工不“殘酷”呢？如果企業(yè)內部相安無事，好人主義，那就糟了。市場中通行的法則是叢林法則，企業(yè)內部也應該是優(yōu)勝劣汰，適者生存。因為企業(yè)生存于市場經(jīng)濟體系中，市場經(jīng)濟的基本規(guī)則是投入決定回報，企業(yè)的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業(yè)之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效。企業(yè)通過經(jīng)營行為滿足客戶需要，實現(xiàn)自己的功利目標，并通過管理來提升效率實現(xiàn)盈利目標的最大化。企業(yè)的盈利目標能否實現(xiàn)，能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于內部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高績效行為。

企業(yè)文化的核心是績效文化。李東生這樣談論TCL文化：“我們正從粗放型管理向由理性數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持的規(guī)范管理過渡，我們將在整個集團推進KPI考核，盡管它還有這樣那樣的不完善，但畢竟引入了一個大家都接受的觀念：工作是做出來的，其優(yōu)劣是要用各種指標度量的，誰干得好而不是說得好，才是英雄。企業(yè)競爭力的提高，是靠每一個員工、每一個環(huán)節(jié)、每一個部門和每一個企業(yè)競爭力的提高累積起來的，所有人都要給自己制定目標、接受考核，包括總裁本身。你不要只是當批評家，批評家是很好當?shù)?，自身的工作也要接受評審。我們應該假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是沒有極限的，如果我們在供應鏈的每一個環(huán)節(jié)——設計、制造、質量、銷售、服務、物流都做到最優(yōu)，就沒有人能打敗我們！最大的競爭對手就是我們自己，TCL要的是績效導向，是知行合一。”

一些什么什么家們，到處宣講績效文化之際，一聽說類似家樂福、安然之類的案例，立即改口，說什么我們從來是關注人之上的績效文化，是既關注過程更關注結果的績效文化，是承擔更多社會責任的績效文化，等等，實在是太精彩了。就以家樂福為例，假設對A店的核心指標是銷售額100萬/周、毛利率15%，如何關注人？如何既關注過程更關注結果？如何承擔更多的社會責任？拜托！

有人說這是沒人性，問題是大家為什么不關注一下企業(yè)性，尊重一點企業(yè)性。企業(yè)，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在效率的競爭，市場經(jīng)濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業(yè)，將資源向高效率的企業(yè)聚攏。實際上企業(yè)最重要的動力是三個，一是企業(yè)家的動力，企業(yè)家永不知足的創(chuàng)新精神，這是企業(yè)家偉大的動力；二是市場動力，優(yōu)勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈；三是企業(yè)內部員工的競爭，也是優(yōu)勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業(yè)很難有動力。

有人說這是不以人為本，甚至說這是資本家的剝削。沒錯，資本家就是這樣把效率提高的，達不到這個效率就有問題，怎么和人家競爭？如果認為是剝削，最好的辦法就是離開這個企業(yè)，再找一個輕輕松松的大鍋飯企業(yè)或壟斷企業(yè)，再去吃他們，把他吃死，再換單位。這就很簡單，哪個企業(yè)也不會強留?；蛘呔透蓚€體戶，但是哪個個體戶不是在玩兒命地干？被“剝削”是幸福的，否則你會淪落街頭，不被“剝削”是不幸的。任何企業(yè)利潤都來自員工的付出與風險，天下沒有免費的午餐，問題就是這么簡單。諾基亞的廣告詞：科技以人為本，其中的人指的并不是公司內部的員工，而是企業(yè)的客戶。諾基亞的企業(yè)文化同樣也是績效文化，以人為本是對那些富有責任感的創(chuàng)造高績效的人的重視，以人為本是結果，而不是前提。

以人為本就是要求員工通過辛勤的勞動，獲得合理的回報，讓員工和家人過上幸福生活，這才是最大的以人為本。而不是說，我以人為本了，不管你了，不要求你了，對你沒紀律了，沒約束了，這是企業(yè)文化建設的一個最大錯位。

企業(yè)到底應該以什么為本？答案是“以干事的人為本”，或者干脆就“以事為本”、“以效率為本”、“以績效為本”。一個企業(yè)都活不下去時，員工下崗了，這實際是對員工最大的迫害。天天提以人為本，員工高興了，興奮了，但是結果是什么？企業(yè)有前途，才是員工的最大幸福。企業(yè)的前途來自于員工的工作效率，來自員工的付出，員工的前途是建立在企業(yè)成長和發(fā)展的基礎之上的。

一篇e文“聯(lián)想不是我的家”引起廣泛的熱烈反響，聯(lián)想的親情文化遭遇前所未有的質疑，人性與企業(yè)性的探討達到前所未有的深度。其實，全是“面子”在作祟，一些什么什么家們整天掛在嘴邊的是尊重、溝通、以人為本，而行動卻是發(fā)給員工——《致加西亞的信》、《執(zhí)行》、《沒有任何借口》，何苦呢！你就明明白白地告訴員工：我需要你干活，少談一點主人公概念，多點打工意識，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好，什么都不是。員工也不要去追求什么企業(yè)人性，企業(yè)只有企業(yè)性，你干得好，未必有獎賞，你干得不好，多半要走人。

對老板和管理者來說，應該理直氣壯地進行嚴格的管理，你在優(yōu)勝劣汰，而非欺弱凌小，對不合格員工的姑息就是對優(yōu)秀員工最大的不公平。

對員工來說，應該明白這樣的道理，企業(yè)的發(fā)展才是自己的幸福，企業(yè)的嚴格管理受益者不只是老板，員工可以分享這份成功（前提是企業(yè)要兌現(xiàn)對業(yè)績的獎勵）。還有，嚴格的管理是針對事的不是針對人的，如果把職責范圍內的工作做到最好，沒有人也不應該有人對你吆五喝六，頤指氣使。企業(yè)把管理權限分成三六九等，而不是把人分成三六九等，沒有哪個企業(yè)哪種文化規(guī)定底層員工在人格上也要低三下四。如果你低三下四了，那是你的問題，而且因為這樣的低三下四會助長別人對你的頤指氣使，助長別人對你的蔑視。如果憑一己之力不能改變這樣的文化氛圍，可以用腳投票——走路，走路的員工多了，如果管理者還不覺醒，那么倒霉的就是他們了。
只顧企業(yè)性而忽視人性的企業(yè)，錢商；能夠兼顧人性與企業(yè)性的企業(yè)，賢商；人性至上的企業(yè)，圣商。

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