我所倡導(dǎo)的企業(yè)文化包含四個(gè)層次，就像洋蔥一樣，從內(nèi)而外依次是價(jià)值觀、行為規(guī)范、制度和形象。很多人對(duì)此不認(rèn)同，他們疑惑作為一種軟性管理手段的企業(yè)文化，其中怎么能夠嵌入硬性的制度呢？文化管理應(yīng)該是制度管理的升華和延伸，怎么可以相提并論甚至混為一談了呢？


　　管理是連續(xù)的，不是割裂的。我們從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理再到文化管理，走的是人治--法制--法治--文化治這一路徑，稍微感性一點(diǎn)，我們可以認(rèn)為前面每一階段是后面的基礎(chǔ)，沒(méi)有管理者意識(shí)的轉(zhuǎn)變和突破，法制（完善制度體系）就建立不起來(lái)，沒(méi)有法制何談法治？至于說(shuō)文化治，它所要求的管理基礎(chǔ)更加深厚，文化管理說(shuō)白了就是理念滲透和行為規(guī)范，這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦理念滲透不下去或行為規(guī)范體系不能成為自覺(jué)行為，制度的剛性就要發(fā)揮作用了。


　　每一種制度背后都有其立法精神，當(dāng)價(jià)值觀與立法精神一致時(shí)，制度將會(huì)有力量；缺乏制度保障的價(jià)值觀是空洞的，缺乏價(jià)值觀支持的制度是乏力的。當(dāng)價(jià)值觀與立法精神不一致時(shí)，如果制度得到強(qiáng)制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會(huì)成為真實(shí)的價(jià)值觀，如果價(jià)值觀被組織成員堅(jiān)定認(rèn)知，則制度就會(huì)形同虛設(shè)。


　　制度管理好比劃圈，制度再完善，也就是圈再大，也永遠(yuǎn)是圈外的比圈內(nèi)的多，圈外的比圈內(nèi)的大。所以說(shuō)制度管人管死人，文化管人管靈魂，因?yàn)橹贫炔豢赡苊婷婢愕?，比如說(shuō)企業(yè)制度就無(wú)法約束領(lǐng)導(dǎo)如何與員工談話，拍桌子瞪也是說(shuō)，和顏悅色也是說(shuō)，求爺爺告奶奶也是說(shuō)，但是行為規(guī)范可以彌補(bǔ)這一缺陷，一句“平等待人”就可以解決問(wèn)題。


　　但是，文化理念（價(jià)值觀）和行為規(guī)范畢竟只是一種倡導(dǎo)，管理者時(shí)時(shí)面對(duì)的是文化背離，也就是與價(jià)值觀不一致的言與行，這時(shí)候，制度的剛性彌足珍貴。理念倡導(dǎo)和制度約束必須兩手抓兩手都要硬，要兩手抓、抓兩手，重點(diǎn)抓、抓重點(diǎn)，反復(fù)抓、抓反復(fù)。


　　張瑞敏在剛掌管海爾的時(shí)候，如果天天喊追求卓越簡(jiǎn)直就是跳梁小丑，他如何做呢？強(qiáng)化制度剛性，如“不準(zhǔn)隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”成了海爾的文化象征，海爾的企業(yè)制度成了企業(yè)管理規(guī)范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺(jué)。


　　所以說(shuō)，制度上升為文化其實(shí)是迫不得已，是在價(jià)值觀不能夠得到廣泛認(rèn)同時(shí)的一種備用手段，難聽(tīng)一點(diǎn)說(shuō)就是“牽著不走打著走”。

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