明基輸給了德國(guó)文化
作者：張一君 301
一年后，明基宣布不堪6億歐元的虧損放棄西門子手機(jī)。在國(guó)際化并購(gòu)舞臺(tái)上走了一遭，明基留下了太多的遺憾。
明基的后臺(tái)掌控者、宏基創(chuàng)始人施振榮承認(rèn)，不同國(guó)家之間的文化沖擊，成為導(dǎo)致明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主要因素。
諾基亞執(zhí)行副總裁安西·瓦諾基曾對(duì)明基收購(gòu)西門子業(yè)務(wù)作出意味深長(zhǎng)的評(píng)價(jià)——“兩只火雞加起來(lái)不會(huì)成為一只鷹”。
對(duì)于二者文化差異所造成的整合困難考量不足，強(qiáng)烈的排異性導(dǎo)致重組缺乏足夠的時(shí)間與空間來(lái)緩沖，是明基兵敗西門子的主要原因。
一個(gè)是年僅5歲的東方品牌，一個(gè)是有著158年歷史的西方老店，其間的文化差異確實(shí)不是一眼可以望穿的。
一、創(chuàng)業(yè)型與管理型文化的沖突。158歲高齡的西門子是屬于管理型、預(yù)算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的創(chuàng)業(yè)型公司的文化，追求任何可以成功的機(jī)會(huì)，講究快速?gòu)椥浴６咭ズ系奖舜税?，不是短時(shí)期內(nèi)就能辦到的。
二、系統(tǒng)型公司與消費(fèi)電子公司的沖突。西門子是一個(gè)系統(tǒng)型公司，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的東西不允許有一個(gè)錯(cuò)誤，規(guī)定好的事情沒(méi)有任何可商量的余地；而明基所處的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)允許產(chǎn)品放到市場(chǎng)上“試錯(cuò)”，在探索中慢慢完善。手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快讓制造商心驚，西門子的表現(xiàn)無(wú)異于老牛拉破車，因而導(dǎo)致的交貨期拖延是虧損的主因。
三、不同國(guó)家之間的文化沖擊，就民族性來(lái)看，亞洲人，尤其是華人，做事積極有彈性，往往看準(zhǔn)大方向后，先做再說(shuō)；歐洲人則非常尊重人性，花很多時(shí)間在做人與人之間的溝通，決策時(shí)，即使有一小部分的人有不同意見(jiàn)，也要盡量達(dá)成共識(shí)，以求執(zhí)行時(shí)的一致性。更何況明基面對(duì)的是以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國(guó)人。這是導(dǎo)致失敗的另一關(guān)鍵因素。
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