有一個(gè)企業(yè)臨近年底了，馬上元旦到來，春節(jié)來臨，徐州有一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組在里面工作，大家肯定知道這個(gè)項(xiàng)目要跨春節(jié)，四月份完成的。但是公司有一條規(guī)定，每個(gè)員工在12月31號(hào)之前如果沒有休完你的年假，不給你了。項(xiàng)目組成員就跟經(jīng)理說，這個(gè)項(xiàng)目肯定要跨春節(jié)，如果我休假公司肯定會(huì)有影響，公司不干，客戶更不干。問人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理說按制度辦，要嚴(yán)格執(zhí)行。人力資源經(jīng)理不同意，這個(gè)事情兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都推來推去，直接找副總?cè)チ?，副總聽了這個(gè)話把兩個(gè)經(jīng)理叫過來罵了一頓。假如這個(gè)時(shí)候您是這位人力資源的經(jīng)理，將怎么樣處理這樣一個(gè)問題？


　　發(fā)言者：我覺得按照公司的制度去辦。


　　發(fā)言者：假要休，一定要辦，要結(jié)合起來。


　　發(fā)言者：這個(gè)項(xiàng)目在哪一天結(jié)束，在哪一天開始放年假。


　　涂方根：謝謝！其中一個(gè)問題就是說制度訂的時(shí)候是怎么回事？立法或?qū)懼贫缺旧砜雌饋砗芎唵?。但是?shí)際上可以看到這個(gè)制度拿來的錢是不是可以適用，一般來講是水土服不服的問題，其實(shí)背后的邏輯是文化。法律實(shí)際上有一個(gè)立法的精神在里面起作用，這個(gè)時(shí)候體現(xiàn)企業(yè)的文化。寫這條制度的時(shí)候怎么想的，員工很辛苦，要休年假，到一定的時(shí)候給他一個(gè)福利，或者是一個(gè)保障，這個(gè)時(shí)候?qū)T工來講是一個(gè)好事，項(xiàng)目又發(fā)生沖突了，客戶利益，公司利益，員工利益三者發(fā)生沖突了，這個(gè)時(shí)候看到實(shí)實(shí)在在的問題，三者存在著沖突。如果這個(gè)時(shí)候堅(jiān)決執(zhí)行制度，就發(fā)行員工利益得不到保障，客戶的利益得到保障了。剛才講順延，可能可以兼固雙方的利益。我們想這里面能看出來，這是中國文化環(huán)境的問題，按美國來講可能簡單制度辦。我們恐怕不行。需要從歷史的過程來看待現(xiàn)實(shí)的問題。但是很可惜的是我們中國企業(yè)都是在摸索，摸著石頭過河，不知道怎么樣一步到位。


　　舉一個(gè)例子，前天的事情，五大發(fā)電集團(tuán)要申請(qǐng)漲價(jià)，163網(wǎng)站上9點(diǎn)到10點(diǎn)基本上滿了，全是罵聲一片。我反思這個(gè)問題，因?yàn)槲覀冇烟┳稍冏鲭娏π袠I(yè)很多，改革開始的時(shí)候都是摸著石頭過河，誰也不知道以后會(huì)發(fā)生什么事。但由于那天推動(dòng)改革的時(shí)候非常困難，但是想改革的過程是一步一步過來的，比如劉總講到迪信通改革過程，你不了解點(diǎn)評(píng)它是要出問題的。實(shí)際上改革過程是跟歷史路徑有關(guān)聯(lián)的。


　　我們談到企業(yè)文化的剛?cè)岵?jì)，其實(shí)我的理解來講有剛的一面也都有柔的一面。


　　實(shí)際上企業(yè)文化大家一聽到的時(shí)候覺得很虛，虛無縹渺的一個(gè)事情，但是企業(yè)做的中間發(fā)現(xiàn)很實(shí)在一件事情，怎么樣跟制度結(jié)合是很實(shí)在的。我們認(rèn)為人力資源的機(jī)制，或者是制度建設(shè)可能是制度里面最核心的東西，特別是跟文化之間的關(guān)系，如果文化只談這些經(jīng)營理念，管理理念，沒有在制度上找到依據(jù)，或者立足點(diǎn)，那就虛脫了。中國很容易出現(xiàn)這樣的情況，所以老總在上面講的愛崗敬業(yè)那一套東西，最后員工該干嘛干嘛，一定不跟你含糊。講企業(yè)文化講柔的一面，但如果沒有在制度一面得到體現(xiàn)，恐怕就會(huì)失去效果。企業(yè)文化最重要的東西就是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，價(jià)值觀，這些看來是虛一點(diǎn)。使命遠(yuǎn)景太實(shí)了，激勵(lì)人差點(diǎn)。


　　企業(yè)文化反映好壞，我們從幾個(gè)角度去看。第一個(gè)就是制度層面上用什么人，用什么樣的人，招什么樣的人，其實(shí)人可以看出企業(yè)文化背景和特質(zhì)，和他的傾向。第二個(gè)是考核，薪酬。這個(gè)角度來講企業(yè)文化也不虛也不柔，恰恰很實(shí)、很硬的一個(gè)東西。如果沒有文化的引導(dǎo)，比如華為這樣狼的文化，高強(qiáng)度，高壓力，高收入的文化在別的企業(yè)肯定不行。友泰公司做咨詢的，可能項(xiàng)目組都在全國各地，公司要強(qiáng)調(diào)大家愛崗敬業(yè)，誰干啊，項(xiàng)目組在外面做得好還是不好，你怎么反映他。你可能要做安慰，以及溝通平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)際上在考核上，知識(shí)分享方面，項(xiàng)目管理方面，沒有體現(xiàn)這個(gè)時(shí)候的愛崗敬業(yè)，就沒戲了。在項(xiàng)目運(yùn)作上解決一個(gè)問題，避免大家長期在項(xiàng)目上一直不能回家，作項(xiàng)目作的老婆沒了，孩子做傻了，這是不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的。這種情況下一定要解決一些機(jī)制問題，項(xiàng)目運(yùn)作模式上要改變，要大家能夠照顧到工作、家庭、生活。管理者必須把握的兩個(gè)大方向，理念上要有一些東西，但是如果在制度上落實(shí)不了就不行了。制度也好，文化也好都要解決兩個(gè)之間的融合問題。


　　我講一下制度的理解，文化的理解，和人的理解，制度是想讓犯錯(cuò)誤的人犯不了錯(cuò)。文化是讓有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)。五星級(jí)酒店在大堂里面看不到這樣的員工，他隨地吐痰，這是環(huán)境造成的，物質(zhì)的文化不會(huì)讓他做這個(gè)事情。我們看最近河南在永城，神火集團(tuán)和永煤集團(tuán)，這兩個(gè)企業(yè)都是煤礦出身的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)上下班車的時(shí)候是排隊(duì)的，另一個(gè)企業(yè)是不排隊(duì)的，公司沒有規(guī)定一定要求員工排隊(duì)，但是會(huì)自然形成自發(fā)的狀況，文化的力量就出現(xiàn)了。可是到大連看也是這樣子，老百姓都是自然排隊(duì)侯車的，這個(gè)時(shí)候是文化在起作用，可能開始講文化起步，大家可能很難接受，但是一開始用制度建立一些東西，可能他恰恰覺得是可以接受的。


　　中國企業(yè)有一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象，制度大全非常多，但是這些制度之間有一些問題，就會(huì)打架，還有一些制度會(huì)過時(shí)，或者沒有人執(zhí)行。有些制度寫得非常漂亮，非常科學(xué)，邏輯性很強(qiáng)，但是在實(shí)踐當(dāng)中員工根本不可能操作。所以我們舉一個(gè)例子來說，我們在煙臺(tái)朝日啤酒我們做的時(shí)候，是日資企業(yè)控股，但是所謂經(jīng)營管理完全由中國人來做，精細(xì)化東西把日本那套東西學(xué)得太漂亮了。老總跟我說，我們這些員工不愿意遵守這么細(xì)的規(guī)定和制度的約束，他們覺得是日本人的一種文化的侵略和認(rèn)同。但是實(shí)際上通過很長時(shí)間滲透，摸底，慢慢一點(diǎn)執(zhí)行，員工后來發(fā)現(xiàn)離開這些制度很麻煩，必須要有這個(gè)東西。開始看日本人很傻，擰螺絲兩秒鐘停一下，但是中國人認(rèn)為這太傻，太笨了，我這一下就到底了，但是這個(gè)機(jī)械，產(chǎn)生、設(shè)備質(zhì)量就會(huì)受到影響。所以看到日本人精細(xì)化管理的細(xì)節(jié)，然后不斷學(xué)習(xí)，信息化到一定程度，很細(xì)很過了，但是這個(gè)文化拿到別的企業(yè)去的時(shí)候，我們也強(qiáng)調(diào)精細(xì)化，有時(shí)候，這個(gè)企業(yè)完全不可以操作，為什么？因?yàn)榄h(huán)境變了。有的企業(yè)用很細(xì)的制度根本解決不了。所以制度在這個(gè)層面上看到實(shí)際上有些環(huán)節(jié)越細(xì)越好，有些環(huán)節(jié)不能細(xì)的。


　　再舉永煤集團(tuán)，以前要求大家有序操作執(zhí)行，但是隨著幾年不斷發(fā)展壯大，資本運(yùn)作，并購重組，跟很多企業(yè)合作，這樣發(fā)現(xiàn)引進(jìn)一大批職業(yè)經(jīng)理人，還有海外并購人才，還有很多HR專業(yè)人才，這些人才引進(jìn)來之后，發(fā)現(xiàn)光用半軍事化東西就不好使了。管理知識(shí)工人和產(chǎn)業(yè)工人要求是有很大差別的，很難界定他的邊界，是一個(gè)慢慢摸索的過程。這個(gè)制度在這個(gè)環(huán)境下，如果一旦形成一種特定的氛圍，天天形成這樣的制度，這種文化，有可能他會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)不按照這個(gè)制度去走會(huì)難受。


　　中國的一些企業(yè)特點(diǎn)，哈佛商業(yè)評(píng)論對(duì)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行分類，包括權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)，和引領(lǐng)性領(lǐng)導(dǎo)。長虹老總，有些事是政府之間，關(guān)系復(fù)雜，但是老板可以全部搞定，需要極高政治藝術(shù)，像柳傳志運(yùn)作企業(yè)一樣，有些事不完全按照理論上，政治上的一些東西做的，要在中間柔和，怎么樣實(shí)際有效符合長期的趨勢去做的。


　　但是他對(duì)員工的溝通，愿景闡述方面，過于權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)，太強(qiáng)勢了。有些時(shí)候你這么做過了，這個(gè)時(shí)候你犯了很多這樣的錯(cuò)誤。我有一家媒體企業(yè)客戶，董事長非常年輕，75年的，收購國有企業(yè)，跟一些50多歲的國有干部打交道，董事會(huì)沒有一次開得成功的，我第一次參加董事會(huì)事先發(fā)E-mail，發(fā)個(gè)題目叫開好會(huì)，我當(dāng)時(shí)不明白什么意思，改變要吵架，一開就吵。所以你看他就是非常成就意識(shí)非常強(qiáng)烈的人，最后對(duì)我們薪酬高管方案說你這個(gè)東西不符合物理曲線，但是我回頭跟他講，前半夜跟總裁講，后半夜跟董事長做工作，因?yàn)槎麻L年輕，精力旺盛。這個(gè)時(shí)候到第二天開會(huì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一開始我把他們兩個(gè)矛盾化解了一段，明天開會(huì)不打架，但是實(shí)際上發(fā)現(xiàn)沒有對(duì)手的感覺，那個(gè)總裁年紀(jì)挺大，特別吻合，覺得今天這個(gè)會(huì)不錯(cuò)，執(zhí)行吧。董事長發(fā)現(xiàn)沒對(duì)手了，一說話就冒泡，沒有對(duì)手感覺很失落，就開始找我講，說你這個(gè)薪酬曲線這個(gè)弧度還要往上一點(diǎn)，不要以為管理我不懂，數(shù)學(xué)我是懂的。最后把這些東西辦成一系列的曲線。這個(gè)時(shí)候怎么辦呢，我報(bào)一個(gè)方案你聽就行了，最后他是報(bào)什么方案都不同意，但是董事會(huì)搞一個(gè)吧，又不懂。這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)外行監(jiān)控管理內(nèi)行，這種權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)業(yè)的階段是需要的，但是剛剛走過這個(gè)階段的時(shí)候可能就要出問題，不能夠這么過于獨(dú)立的成就動(dòng)機(jī)，這種人屬于獨(dú)立完美主義者。中國很多企業(yè)已經(jīng)屬于第二次創(chuàng)業(yè)，或者是交班的時(shí)候。


　　友泰咨詢有個(gè)客戶，浙江一個(gè)民營企業(yè)13年的歷史，老頭子退休了，交給三個(gè)兒子，這個(gè)時(shí)候面臨股權(quán)關(guān)系，如果不改善，不引進(jìn)戰(zhàn)略投資人，或者改善治理機(jī)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)根本就沒希望，大哥屬于董事長，知道這個(gè)事情很難辦，可是現(xiàn)在怎么樣化解家族類的矛盾，已經(jīng)到換代的時(shí)候，第一代領(lǐng)導(dǎo)人老爺子靠個(gè)人效率，權(quán)威擺平這個(gè)事情，但是第二代領(lǐng)導(dǎo)人不可以的，他不具備這個(gè)能耐。這個(gè)時(shí)候需要更加協(xié)助，民主，團(tuán)隊(duì)這樣的氛圍去運(yùn)作。從文化上要敢做一些調(diào)整，但是實(shí)際上更多解決一些制度的問題，不要以前是老爸一個(gè)人說了算，老爸走的時(shí)候說什么都聽老大的，但是老大不具備這個(gè)野心，這個(gè)事還跟老二說一下，老二就說等一會(huì)兒。中國民營企業(yè)到換代的時(shí)候，跟他說制度他知道很重要，但是沒有制度他會(huì)說怎么辦啊。總經(jīng)理請(qǐng)了一個(gè)洋咨詢顧問，說張總你太累了，太辛苦了，我也想休息，怎么辦，請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，我請(qǐng)了好多個(gè)，都是洋槍，搞不懂這些東西，我想扶一把，最后他們不爭氣，一點(diǎn)業(yè)績都不出。這個(gè)企業(yè)還是個(gè)拖拉機(jī)，你派來的波音737的司機(jī)肯定不會(huì)開這個(gè)拖拉機(jī)，這就是一個(gè)文化所決定的意識(shí)。


　　這個(gè)階段我們看到中國權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)，另外一類是發(fā)現(xiàn)這樣不行了，可能要遵守規(guī)則，但是他的習(xí)性，慣性已經(jīng)這樣了，這么多年過來了。老板在制度上，和文化上面徹底改造自己，談何容易。柳傳志非常不錯(cuò)的人，中國有這樣頂尖企業(yè)家相當(dāng)不錯(cuò)。這些企業(yè)想解決這些問題的時(shí)候，想解決習(xí)性不夠，這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)文化，一個(gè)團(tuán)隊(duì)支持他。我再舉一個(gè)例子，河北一個(gè)民營企業(yè)的老板，我們說就是一個(gè)東北老大爺，他下定決心退休了，從總裁退到董事長位置上，老爺子一下臺(tái)，職業(yè)經(jīng)理人，總裁來了，很暈，所以就說讓他出國旅行，行，不錯(cuò)，就開始云游世界了，但是三個(gè)月之后回來了，要找感覺，這一看你們在開會(huì)，會(huì)議室都在開會(huì)，就回到自己房間去，喝喝水，等一會(huì)兒覺得很難受，過一會(huì)兒敲門，你們還在開會(huì)，知道這些人在這里。就走了，結(jié)果過一會(huì)兒不行，又開門，說我就站在門口絕對(duì)不說話。這個(gè)時(shí)候是老板痛苦期，你要幫老板渡過痛苦期。后來把他拉過來入座，這個(gè)時(shí)候老頭老淚縱橫，他哭了，他說你知不知道，這是我一個(gè)小孩子，從小養(yǎng)到大，我還得看著點(diǎn)，哭了。所以中國企業(yè)家，民營企業(yè)家，第一代人可能做了很多成就，但是如果我們文化，后續(xù)接班人沒有創(chuàng)造良好的氛圍和制度是沒有辦法的。


　　最近浙江民營企業(yè)普遍面臨要解決元老問題，第一條叫專業(yè)邏輯線，第二條叫人文線，邏輯線從專業(yè)書籍看到一些理論，用業(yè)績說話，能力說話，但有時(shí)候光業(yè)績是不行的，要看文化，人文的東西。第一個(gè)解決小孩的問題，孩子都十幾歲了，解決一個(gè)問題，孩子我給他送到名校去讀書，解決后顧之憂，第二你們這些人的位置，我直接在寧波給你們買房子，全部搞定，但是限定一個(gè)范圍，讓他們感覺到每個(gè)人都會(huì)老的。這個(gè)問題在中國感覺很沉重，咨詢公司一上來，年輕的上崗，但是年紀(jì)大的同志是做了貢獻(xiàn)的，一刀弄掉是要鬧事的。所以看到湖南最大的鋼鐵廠工人罷工，就是這些事沒有處理好，老同志的關(guān)系。要說中國員工投入回報(bào)時(shí)間差，時(shí)間太長，什么概念？王選60歲的時(shí)候?qū)嶋H上不做太大貢獻(xiàn)的，但是他30多歲的時(shí)候做了貢獻(xiàn)的，可是他一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒有，工資很低，崗位很差，出一本書還寫在后面第四作者。我想如果你是國有的都會(huì)碰到這樣的問題，這個(gè)時(shí)間差太長了，30年前做貢獻(xiàn)，30年后才有回報(bào)，但是回報(bào)是一輩子。你看演藝大明星，20多歲一首歌牛了，把他請(qǐng)出來，震臺(tái)主。我們做硬東西的時(shí)候要想到軟東西，如果你的文化沒有考慮到人才的新陳代謝，畢竟，人會(huì)老的。柔性的文化在剛性的制度上要考慮到位。


　　我03年做一個(gè)競聘上崗，但是那個(gè)時(shí)候感覺特別振奮。那個(gè)時(shí)候老同志灰溜溜的，感覺不行了，但是發(fā)現(xiàn)過了五年，就發(fā)現(xiàn)差不多新上來那些人，能力也挺強(qiáng)，年紀(jì)也不大，當(dāng)時(shí)進(jìn)的大學(xué)生，過五年怎么也成長得不錯(cuò)了，能力，經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)成長很快，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)很郁悶，這個(gè)時(shí)候說涂老師，可不可以再搞兩次競聘上崗。當(dāng)這幫領(lǐng)導(dǎo)變成第二批元老，結(jié)果新同志又來擠我，所以覺得很可怕。所以在中國整個(gè)人力資源改革的時(shí)候，就是制度和文化的有效結(jié)合問題。我們講剛性和柔性要同時(shí)進(jìn)行，你的制度必須要有剛性，但也需要有柔性。你推動(dòng)的文化也是需要有剛?cè)岵?jì)的。文化層面上柔的部分，制度層面，物質(zhì)層面，行為層面，要去落實(shí)，解決。


　　所以看到中國這些老板基本上來講，要求員工去寫制度。我舉一個(gè)例子，前天的事我面試一個(gè)咨詢顧問，在廣電系統(tǒng)做HR經(jīng)理的一個(gè)人，他說我不想干HR，我想干HR咨詢，這個(gè)好不好，也是朋友介紹，我說這個(gè)很好，我了解他的背景，他把背景一說，HR導(dǎo)師，很牛的人，我說你感覺怎么樣，他說沒成就感，組織機(jī)構(gòu)，崗位職責(zé)，老板只要在外面聽到一個(gè)概念，馬上要回來要搞，老板聽風(fēng)就是雨。寫得累死人了，給老板看，我給老板匯報(bào)了，說有問題，等一會(huì)兒，先歇會(huì)兒，我HR來了不讓我寫制度，讓我來了白來，沒意思，所以強(qiáng)調(diào)要求干活。同樣的事情，河南某集團(tuán)花了錢請(qǐng)國外的海歸回來寫制度，他一直沒有成就感，寫上去的制度，終于有一個(gè)競聘上崗制度老板終于同意了，換換腦子洗洗牌開始干，搞的上去還不錯(cuò)。所以來講他比較順利，但是他推動(dòng)這個(gè)改革的時(shí)候推到半截的時(shí)候歇了火。他沒有這種權(quán)威性，沒有足夠運(yùn)作空間跟老板溝通，或者他的EQ，人氣運(yùn)作能力，管理藝術(shù)性把握還不是特別好。


　　制度的實(shí)現(xiàn)，我舉東北一個(gè)上市公司，把老板請(qǐng)過來，說我們管理太不象樣了，橫向到邊，縱向到底。怎么招聘，招聘的程序，步驟是什么，一步一步往下寫，后來一聽就明白了，簡單來說一來看這套制度就算是傻瓜也知道怎么干活。你說這么搞??？


　　中國一種企業(yè)就是空白一片，制度沒有；第二就是想一日建成羅馬，把所有制度都搞清楚，一干活什么制度都有了，多漂亮。其實(shí)好比，人從小到大，每個(gè)年齡段，可能穿的衣服是不一樣的，衣食住行行為方式不同的，但是你硬是把這個(gè)孩子從小開始，十年之后的衣食住行，制度寫出來，所有面臨的制度寫清楚，是辦不到的。所以他聽到缺乏制度化，又走向另外一個(gè)極端。


　　我們看系統(tǒng)思考制度幾個(gè)角度，第一個(gè)講文化講制度也好，第一個(gè)講它的內(nèi)容是什么，給人多少錢考核流程是什么。第二個(gè)是程序，一個(gè)績效考核怎么推廣，剛才劉總進(jìn)得非常精妙，他講啟動(dòng)這個(gè)事情怎么整合資源，推動(dòng)觀念的轉(zhuǎn)變，解決這個(gè)事情，企業(yè)的改革的原封不動(dòng)，我們通過企業(yè)的融合，第二個(gè)強(qiáng)調(diào)改革的程序和步驟，改變它一種特點(diǎn)。某大型中央企業(yè)的工資改革，費(fèi)了老牛勁，麥肯錫和多家外資公司都搞了大量的改革方案，全部都放到一邊去了，沒有落地，沒有得到采用。07年1月1號(hào)新的改革在我們友泰公司推動(dòng)下實(shí)施了。中國人不能光解決概念，文字和文本是沒有用的。


　　友泰咨詢有一些制度審查工具，管理層面，一級(jí)公司的制度，二級(jí)公司的制度，三級(jí)崗位的制度，上下級(jí)制度怎么樣審查，規(guī)范。


　　第二個(gè)大部分講柔的一面，看看文化，中國的企業(yè)文化建設(shè)有十大問題，內(nèi)容上的問題，概念不清晰，戰(zhàn)略不匹配，體系不完整，評(píng)級(jí)不規(guī)范，思想不統(tǒng)一，程序上，領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行，員工不支持，工具不科學(xué)，推廣不專業(yè)，堅(jiān)持不久遠(yuǎn)。


　　講一講思想政治工作跟企業(yè)文化的差別，我們看到現(xiàn)在國有企業(yè)里面都是黨群部門推企業(yè)文化建設(shè)，非常漂亮，就是一套文本，出一套手冊又出一套手冊。在我們即將出版的《管理一定要落地》書中，我們把國有企業(yè)分成四類，分規(guī)模大小，市場化程度不一樣，可以看出來，哪些企業(yè)跟制度是一體化，大部分不是一體化的。這些人大部分概念都聽過，但是你看他的行為，就發(fā)現(xiàn)怎么差了那么遠(yuǎn)。思想政治工作在企業(yè)里面講是一種共性，是中國特定環(huán)境下改變不了的事實(shí)。但是如果講企業(yè)文化工作，如果注重企業(yè)特性，特色，偏重于管理能夠解決得好一些。


　　第二個(gè)就是戰(zhàn)略不匹配，聯(lián)想在03年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是很順暢，大面積流傳，公司不是我的家。聯(lián)想這樣的公司可能在階段性違背自己的文化主張，或者是價(jià)值觀。公司是我的家，家是要溫情的嘛，要整體化，利益共同體。但是他裁員，把金字塔底下砍了一刀，不像菲利普斜著砍一刀。民辦企業(yè)講課的時(shí)候，我基本跟他們問一句話，年底開年會(huì)，銷售人員跟我們講，我們老板怎么樣，我就問一個(gè)問題，哥們，獎(jiǎng)金有沒有兌現(xiàn)？春節(jié)已經(jīng)過了吧，三、四月份獎(jiǎng)金算出來沒有，這些是文化，不是獎(jiǎng)金制度。做企業(yè)文化目的就是少發(fā)工資，這種企業(yè)老板不在少數(shù)。


　　我們講文化要支持戰(zhàn)略，建設(shè)困難，改革更加困難，所以要提出與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做規(guī)劃，蒙牛的老板會(huì)做什么事情會(huì)提前引導(dǎo)，牛根生提前寫文章安慰那些老同志，要帶工具的人懂技術(shù)工作方法的人過來。其實(shí)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提前做文化的工作。


　　第三個(gè)來講體系不完整，企業(yè)文化要真正落地。我們友泰咨詢總結(jié)出來兩種模式。


　　這種叫高空轟炸的模式，落在下面去，文化手冊，理念大綱，還有文化實(shí)施的綱要，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)進(jìn)入程序了，我們講怎么推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化理念落地在考核里面怎么落地，在考核KPI指標(biāo)怎么做，你講創(chuàng)新。舉個(gè)例子，講團(tuán)隊(duì)，你對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核，是各理各的考核，怎么樣把個(gè)人考核和團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合起來。用員工的話說身邊的事，再有就是文化整合的過程，這套體系建設(shè)起來，是企業(yè)文化在制度層面上，推廣中間落地的一種方式。這是叫做高空轟炸的模式。


　　還有一種地面滲透型模式，兩個(gè)煙草企業(yè)在做，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)很溫和，沒有打架，而且是強(qiáng)勢品牌和弱勢品牌的合作，沒有打架，弱勢企業(yè)從生產(chǎn)系統(tǒng)開始做。我們講社會(huì)要和諧，就意味著我們不和諧了，但這個(gè)時(shí)候要講文化柔和就知道這兩個(gè)人打得很厲害，融合是沒有用的。生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)，解決提高了，我們看煙在市場上情況如何，市場上有幾支香煙投訴，結(jié)果他們通過的改進(jìn)香煙投訴就少了很多。發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金漲了，實(shí)實(shí)在在解決了，這個(gè)時(shí)候再拔高一下，橫向推廣，縱向拔高，這個(gè)時(shí)候文化已經(jīng)融合了，這個(gè)叫地面滲透的一種方式。


　　第三個(gè)就是講人的問題，剛才已經(jīng)講了，中國的文化跟中國的人跟西方的這種評(píng)價(jià)測評(píng)的工具，技術(shù)方法，包括人才測評(píng)的技術(shù)方法實(shí)際上是不一樣的。所以我們工具不能簡單去學(xué)，理論不能簡單去學(xué)，優(yōu)良的管理制度和企業(yè)文化能夠造就一個(gè)合適人，主動(dòng)的人、成長的人。


　　最后，我來點(diǎn)題，文化、制度和人，在我們看來，都需要?jiǎng)側(cè)岵?jì)。就文化有剛的一面，有柔的一面，當(dāng)然只是可能感覺上柔的多一點(diǎn)，制度也是有剛的一面，柔的一面，制度上看剛是要執(zhí)行，但是文化不要違背，一定要保障員工的利益。能保持員工的利益，三者兼顧員工不會(huì)有太大意見。我們都在摸索中國式的管理制度，這個(gè)時(shí)候需要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，西方人的理性，和制度性，權(quán)威性，中國人傳統(tǒng)文化里面的中庸，或者是溫和的一面，要結(jié)合。

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