2004 年12 月8 日，聯(lián)想集團宣布以12.5 億美元收購IBM 全球PC 業(yè)務。關于新聯(lián)想的發(fā)展人們做出了種種猜測，也提出了許多疑問。
　　其中就有這樣一個疑問：“新聯(lián)想無法規(guī)避這樣的問題，如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原IBM 雇員與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯(lián)想雇員？如果維持高工資，IBM PC 的虧損局面沒法扭轉，如果實事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動局面！運作市場贏利的中國雇員拿著低薪，運作虧損的美國雇員卻拿著高薪。在同一個公司中，不能以一貫之地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)則，管理體制受到了嚴峻的挑戰(zhàn)！”——摘自王育琨的《豪賭的勇氣不等于整合的實力》）。
　　由于IBM 對銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支出幾乎相當于聯(lián)想的2 ～ 2.5 倍。雖然IBM 表示員工薪酬將保持，但很多人仍懷疑這種政策在以降低成本為第一目標的聯(lián)想，能否真正得到貫徹。新聯(lián)想正面臨著并購中的重要問題——薪酬文化的沖突。

　　當務之急：員工滿意度調查
　　發(fā)言專家：北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司高級顧問 侯繼連
　　Q：新聯(lián)想應該用什么樣的思路解決并購后的薪酬整合問題？
　　A：薪酬問題首先是地域問題。合并后的IBM 與聯(lián)想面對的是同一個人才市場（不論國內還是國際），薪酬制度與薪酬水平的差距是存在的。解決這一問題的思路包括四個環(huán)節(jié)。首先，整合后必然帶來業(yè)務和流程的重組，繼而是對部門和職位的重新設定與梳理，下一步是平衡員工的職責和績效，最后才是薪酬的平衡與整合的具體工作。
　　至于解決這個問題的大方向，我認為既然這么多員工在同一個價值鏈承擔不同的職能，解決問題的趨勢是應該把內部的公平性建立起來。對于新聯(lián)想來說，整合后采取的薪酬策略應該是一樣的，同一個地域、同一職位級別的員工應該是同工同酬，但是考慮到員工個體能力的差別，同一職位級別的薪酬水平設計應該是寬帶的，便于公司操作。
　　我們都知道如果進行整合的兩個公司之間同一職位的薪酬水平有差距，可能是由于薪酬給付的信息不對稱和兩家公司原來的薪酬策略的不同等原因造成的。解決的方法要么是把低的提高，要么就是把高的降低。但如果把收入較高的員工的工資降低，可能會挫傷這部分員工的工作積極性，還有可能造成員工的流失；但如果把收入較低的員工的薪酬上漲，會使公司人工成本在短時間內急遽增加。
　　最好是設計過渡的方案。比如，設定一年或半年的過渡期，在過渡期內，較高工資的員工和較低工資的員工的薪酬都暫不變化，同時在過渡期內通過公司的職責梳理和評估、績效考核和績效管理辦法，逐漸把同一職位級別的較低工資員工的薪酬和較高工資員工的薪酬進行調整，趨于內部公平和對外部具有競爭力，而這個時候調整工資會更有說服力。
　　Q：您認為新聯(lián)想大概需要多長時間才能解決并購后的薪酬平衡問題？
　　A：至于期限，我覺得沒有一個定式，對于公司來說還有很多變數(shù)，這個時間點可以不去評估它。我上面談的四個步驟的流程是任何并購中實現(xiàn)薪酬平衡的通用思路。
　　Q：您認為新聯(lián)想的薪酬制度將會更像原聯(lián)想還是原IBM ？
　　A：建立的新制度更像誰，這個判斷并不重要。企業(yè)應該通過專業(yè)的方法建立起內部各個職位的價值體系，保證內部的公平性；第二是提升薪酬的外部競爭力，保持員工的滿意度、忠誠度和工作效率；第三步才涉及到具體建立一個什么樣的薪酬制度。但新建立的這套制度，企業(yè)不應該做出更像誰或更傾向于誰這樣的說明，在聯(lián)想內部可以把這個問題策略性地回避掉。因為考慮到促進員工文化的融合，充分體諒員工心理感受，更有效地激勵員工，這才是最終的目標。
　　Q：您認為新聯(lián)想在解決薪酬平衡問題時，還有沒有什么細節(jié)需要注意？
　　A：因為員工的滿意度、忠誠度和工作效率是企業(yè)并購中竭力要保持的，那么可以首先做一個員工滿意度調查，了解員工的期望。即使不做調查，人力資源部也可以進行部分員工的訪談，尤其是更多地了解原IBM 員工的想法。通過調查或訪談，將便于人力資源部門更全面地了解情況，在制定薪酬方案的時候也能盡量減少問題的發(fā)生。同時，新聯(lián)想不僅可以參考國內IT 行業(yè)PC 企業(yè)員工的薪酬狀況，還可以多了解IBMPC 業(yè)務在其他國家的薪酬狀況。其實，無論是什么樣的企業(yè)合并，員工滿意度的調查或訪談都是必要的，也是應該首先進行的。

　　聯(lián)想薪酬制度需要“換血”
　　發(fā)言專家：北京新華信管理顧問有限公司顧問 徐建華
　　聯(lián)想和IBM 的薪酬激勵體系存在極大差異。IBM 采用美國標準薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬激勵體系，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果聯(lián)想減少或停止這些薪酬激勵體系，IBM 的原有員工將拒絕繼續(xù)工作；但是如果前IBM 員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產生極大不滿。并購之后的薪酬整合成為擺在新聯(lián)想面前的主要問題。
　　筆者個人認為，新聯(lián)想應該逐步引入IBM 的薪酬激勵體系，主要有以下幾條原因：
　　第一，薪酬激勵體系必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。聯(lián)想之所以并購IBM 的PC 業(yè)務，主要是借助IBM 的PC 業(yè)務品牌、客戶資源、核心技術和高端人才，以實現(xiàn)聯(lián)想的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。在迅速變化的IT 行業(yè)，人才是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心資源之一。聯(lián)想這種國際化發(fā)展戰(zhàn)略依托于高端的人才戰(zhàn)略，而高端人才的吸引和留用必須依賴于國際化標準薪酬體系，IBM 自然是這方面的代表。
　　第二，薪酬激勵體系是企業(yè)文化的體現(xiàn)。行業(yè)不同，行業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化也存在差異。經(jīng)過階段性的發(fā)展，聯(lián)想迅速實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，并購IBM 的PC 業(yè)務后，首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工。根據(jù)利益決定論，員工的背后是價值利益分配，因此同種工作性質所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合，從而導致企業(yè)經(jīng)營的文化斷層，影響新聯(lián)想的內部協(xié)作，進一步損害新聯(lián)想并購的效益。
　　第三，必須從廣義的角度理解薪酬激勵體系。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部的統(tǒng)一福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、工作的挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境、培訓條件等。根據(jù)我們長期的實踐經(jīng)驗以及調查，在目前中國的跨國公司中，員工關注的前三位因素分別為：員工發(fā)展計劃、認可以及經(jīng)濟性薪酬。隨著聯(lián)想人才戰(zhàn)略的調整以及人才層次的提升，原聯(lián)想的薪酬激勵體系必須逐步適應行業(yè)競爭和企業(yè)戰(zhàn)略的需求。應該說，IBM 的薪酬激勵體系代表著行業(yè)國際化的發(fā)展方向，并購后的新聯(lián)想必須善于汲取IBM 成功的人力資源管理經(jīng)驗，其中薪酬激勵體系是核心。
　　第四，薪酬激勵體系的變更會削弱聯(lián)想并購的品牌延續(xù)效應。聯(lián)想并購IBM 的PC 業(yè)務，客戶的認可對于品牌的延續(xù)性認可至關重要，并且在很大程度上決定了聯(lián)想并購成功的可能性。一旦改變IBM PC 業(yè)務已有的薪酬激勵體系，必將導致人員大批離職，從而影響品牌的社會效應，這種負面的社會效應會逐步影響客戶的消費選擇，形成客戶選擇的馬太效應，會進一步削弱聯(lián)想并購IBM 的品牌延續(xù)效應。
　　對于本人提出的觀點，很多人會擔心薪酬激勵體系趨向IBM 是否會加大聯(lián)想的薪酬成本。筆者認為，新聯(lián)想是可以控制薪酬激勵成本占年度利潤的比率的。薪酬激勵體系趨向IBM，通過這種薪酬體系進行人力資源內部開發(fā)，盤活企業(yè)的人力資源，也能繼續(xù)保持兩家企業(yè)的外部人才吸引力，甚至會給企業(yè)帶來更豐厚的利潤。與此同時，在設計新聯(lián)想薪酬體系的過程中，不以出身（聯(lián)想員工還是IBM員工）論薪酬激勵，而是在統(tǒng)一的薪酬激勵下，將員工業(yè)績與PC 業(yè)務板塊業(yè)績、新聯(lián)想的業(yè)績捆綁在一起。只有這樣，才能建立起一套公平、公正、公開的薪酬激勵體系。

　　各個擊破新聯(lián)想薪酬難題
　　發(fā)言專家：北京智鼎管理咨詢公司高級薪酬顧問張登印
　　企業(yè)的薪酬理念和薪酬策略最能反映企業(yè)的人力資源理念，薪酬整合是企業(yè)購并諸多環(huán)節(jié)中至關重要的一環(huán)。對于被收購公司的員工來說，他們對購并后的情況并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質方面的激勵了。并且在企業(yè)管理中，薪酬不僅僅代表了物質激勵本身，更被賦予了更多的內涵，比如尊重、平等、歸屬感、奉獻等等。
　　保持相對人性化的薪酬理念
　　一個完善的薪酬管理體系中，一定有一個明確的薪酬理念，比如是獎勵業(yè)績突出者，還是獎勵能力突出者。不同的公司，有不同的戰(zhàn)略和企業(yè)文化，薪酬理念強調的重點自然也就不一樣。就拿這次聯(lián)想收購IBM PC 業(yè)務來說，兩個公司現(xiàn)在都比較強調業(yè)績導向，但IBM 薪酬理念是一種激勵文化，重獎不重罰，而聯(lián)想的薪酬既重獎也重罰。
　　員工對企業(yè)的認同方式不同，要使整合以后的公司人員更穩(wěn)定，必須首先考慮二者的薪酬理念問題。IBM 的員工很可能不習慣聯(lián)想的末位淘汰制，那么最好的做法是保持相對人性化的薪酬理念，這對保持人員的穩(wěn)定和企業(yè)的平穩(wěn)過渡有利。
　　制定不同薪酬水平線
　　所謂市場薪酬水平的定位，是指本公司整體薪酬水平在整個市場上的位置，是排在中等水平（50 分位線），還是排在領先水平（如75 分位線），或較后水平（如25 分位線）。兩個不同的企業(yè)整合在一起，他們原有的市場薪酬水平肯定會有差異，必須根據(jù)薪酬理念和人力資源新戰(zhàn)略對薪酬水平進行重新定位。IBM 公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為對公司和工作充滿熱情。盡管聯(lián)想的薪酬水平在國內已處于領先地位，但與IBM 相比，肯定還有一定的差距。并購完成后，簡單制定一個統(tǒng)一的市場薪酬定位的做法，在兩個公司整合初期肯定是不合適的。聯(lián)想必須根據(jù)薪酬市場的具體情況進行細分，細分不同的地域、不同的工作內容和工作要求，以此為依據(jù)制定不同的薪酬水平線。
　　工作評估體系實現(xiàn)融合
　　IBM 員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系，這與聯(lián)想的 “不唯學歷重能力”的理念是基本一致的。但由于管理基礎和背景不同，原有的操作方法也會有差異。因此要對雙方原有的工作分析情況進行梳理、比較，形成統(tǒng)一的工作分析和評價的方法。
　　例如，對崗位和職務的重要性，原來兩個公司是如何定義和評估的，這個因素在整個薪酬包中所占的比例是多少，新聯(lián)想應該如何重新定義和評估？哪些因素是雙方在工作評價時都會考慮到的，哪些因素一方?jīng)]有考慮到，最終應該如何統(tǒng)一？在聯(lián)想，非常重要的一個評價因素是溝通對崗位價值的影響，特別是內部之間的溝通，在崗位評估過程中，認為內部溝通的難度和重要性并不亞于外部溝通，因此在評估時兩者的分值是等值的。而對于有著較長歷史的IBM 公司來說，可能在內部溝通上更強調信息溝通的準確和清楚，這與需要說服客戶的外部溝通相比難度就要小一些。這種因為文化導致的工作價值評估必然需要雙方文化上的互相理解和包容，需要互相學習，最終走向融合。
　　重塑激勵
　　該并購案中，薪酬整合中最大的問題在于——通過什么手段使原IBM 的員工認為得到了足夠的尊重，使購并當中不出現(xiàn)大的人員流失。這里面有薪酬理念的融合問題，有薪酬水平的統(tǒng)一問題，還有內部公平性的問題，以及如何使員工適應來自不同薪酬文化的刺激問題。也就是我們原先適用的激勵政策，到了一個新的環(huán)境里面，是否還能起到相應的激勵作用呢？這恐怕是一個需要系統(tǒng)解決的工程。
　　聯(lián)想和IBM 公司長期以來形成了自己獨特的激勵方式。拿聯(lián)想來說，其薪酬的可變性部分是非常大的，不僅僅有銷售傭金、年終獎、紅包，連工資也是浮動的，每個季度都會有體現(xiàn)，而且執(zhí)行起來非常嚴格。在薪酬激勵上有獎有罰，就連總裁的工資都可以降。而IBM 是一種激勵文化，一般不會讓員工有被罰的感覺，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵——工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)。這種情況下員工的自我認同感很強，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工在這種情況下都會主動調整自己。
　　調和兩個公司之間薪酬激勵方式的差異，要把握一個原則：就是以業(yè)績說話，畢竟二者倡導的都是以業(yè)績?yōu)閷虻男匠昀砟?。在具體操作時，應根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，根據(jù)人頭算出人均創(chuàng)利水平。工作效率高，人均創(chuàng)利水平高，薪酬當然就可以高。把兩個整合公司的薪酬水平最終統(tǒng)一到業(yè)績上來，從而解決不同來源的員工激勵的問題。
　　給員工一顆定心丸
　　當企業(yè)并購發(fā)生時，人力資源整合，特別是薪酬整合上，溝通是再重要不過的了。因企業(yè)戰(zhàn)略的需要，你不得不想方設法確保大多數(shù)( 如果不能做到全部) 想留下的員工在并購的磨合期結束后留下來，以實現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。這就要求：
　　1. 盡可能多地與收購公司的員工進行交流和溝通，盡量讓其了解薪酬整合的理念和做法；
　　2. 薪酬整合的內容和時間表應盡快確定，迅速展開工作，并進行充分、良好的溝通交流，因為很多人員因前途未卜，很容易禁不住獵頭公司的誘惑而另攀高枝；
　　3. 薪酬整合應盡可能先照顧到原有企業(yè)的員工，至少不要讓“外來的和尚”薪酬高于原有員工；
　　4. 薪酬整合工作需要成立一個工作委員會，制定一套公平、公正、公開的工作機制和工作程序。
　　有人問，聯(lián)想這次并購，可能會在多長時間解決薪酬不平衡的問題。有人形象地說了一句話：“差不多需要像結婚前談戀愛那么長的時間。”盡管是句玩笑話，但也不無道理，薪酬整合中最重要的還不是薪酬體系的整合，而是人的思想和行為習慣（企業(yè)文化）的融合，而融合不會是一蹴而就的，必須經(jīng)歷一些沖突和恰當?shù)亟鉀Q這些沖突，才能真正融合。就像原來不認識的兩個人，要想真正在心理上走在一起，沒有個1 ～ 2 年磨合期，恐怕更容易出問題。

　　2004 企業(yè)并購案例中的薪酬事件
　　英國匯豐銀行入股交通銀行 融合從薪酬開始
　　2004 年8 月6 日，匯豐銀行宣布以“香港上海匯豐銀行”名義與交通銀行簽署入股協(xié)議。而匯豐控股早已派駐其下屬匯豐銀行中國區(qū)總裁葉迪奇出任交行副行長，同時派駐兩位高管在交行總行董事會下設風險管理委員會和薪酬管理委員會分別擔任總經(jīng)理。
　　上汽集團收購韓國雙龍汽車 令人頭疼的韓國工會
　　對于上汽來說，管理層的融合與職工的安撫安置是個難題。韓國的強勢工會世界聞名，雙龍也不例外，雙龍工會就提出了參與董事會決策過程、引進責任經(jīng)營制度、確保員工利益、縮短工作時間、提高工資10.5%等苛刻條件。

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