如果英國(guó)沒(méi)有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒(méi)有，我們就去……”如果聯(lián)合利華某個(gè)新開發(fā)的市場(chǎng)里需要一位經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員，而當(dāng)?shù)赜植荒荞R上找到合適的人才，那么聯(lián)合利華會(huì)在其周圍的若干個(gè)已開發(fā)的市場(chǎng)里物色。聯(lián)合利華多年來(lái)創(chuàng)建的國(guó)際化人才培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)，讓高管們此時(shí)泰然自若。

　　在88個(gè)國(guó)家建立了300個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，旗下有1000多個(gè)非常成功的品牌，并在150多個(gè)國(guó)家里銷售自己的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的名字對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)都很熟悉。但如果你認(rèn)為聯(lián)合利華僅僅是一家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造商的話，則顯得過(guò)于簡(jiǎn)單和表面化了。

　　“我們并不以產(chǎn)品的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)，而是以人的素質(zhì)贏得競(jìng)爭(zhēng)。在所有企業(yè)爭(zhēng)相國(guó)際化的環(huán)境里，要想成功就必須依靠高質(zhì)量的人才。高質(zhì)量的產(chǎn)品只是高素質(zhì)人才的必然結(jié)果。” 聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱（Frank Braeken）說(shuō)，“對(duì)于聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，高素質(zhì)人才的最重要條件是國(guó)際化，我們?cè)谌澜缥顑?yōu)秀的人才加入聯(lián)合利華。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個(gè)公司。”

　　與聯(lián)合利華對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)做好充分的準(zhǔn)備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競(jìng)爭(zhēng)力的威脅。高流動(dòng)率、高培訓(xùn)成本、停滯的市場(chǎng)份額、失敗的合資公司和并購(gòu)，以及高機(jī)會(huì)成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

　　極限式培養(yǎng)方式

　　在聯(lián)合利華擁有的一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨(dú)特的一點(diǎn)，也是使聯(lián)合利華獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一點(diǎn)是，它提出并實(shí)施了“國(guó)際化”人才發(fā)展的主題目標(biāo)。倫敦商學(xué)院教授John A. Quelch和Helen Bloom研究指出，聯(lián)合利華公司長(zhǎng)久以來(lái)就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國(guó)家市場(chǎng)都建立了一個(gè)專注于發(fā)展內(nèi)部人才和未來(lái)熱門領(lǐng)導(dǎo)人的組織。這樣做的結(jié)果就是，聯(lián)合利華300位高層管理者中95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。通過(guò)工作內(nèi)容以及外派任務(wù)將國(guó)際化視野和理念灌輸給經(jīng)理人們。從1989年開始，聯(lián)合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國(guó)際”名稱，并倍增了外派經(jīng)理人的數(shù)量。

　　“人才發(fā)展必須是國(guó)際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力。”薄睿凱說(shuō)，“當(dāng)然，這是一種極限式的培養(yǎng)和發(fā)展方式，有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。以我為例，我被派往8個(gè)國(guó)家從事不同的工作，有時(shí)我對(duì)被指派的工作一無(wú)所知。這就好像把一個(gè)人扔進(jìn)深水中，能夠游出來(lái)的人一定是非常好的游泳健將，當(dāng)然也會(huì)有一些人被‘淹死’。不過(guò)在聯(lián)合利華，企業(yè)會(huì)幫助被‘扔進(jìn)水里的人’不被淹沒(méi)。”

　　聯(lián)合利華現(xiàn)在通過(guò)培訓(xùn)課程幫助經(jīng)理人們獲得國(guó)際化的視野。其發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓(xùn)練計(jì)劃（由初、中、高三個(gè)階段課程組成。內(nèi)容側(cè)重于商業(yè)認(rèn)識(shí)、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)三方面的提升），以及國(guó)內(nèi)輪調(diào)計(jì)劃、海外輪調(diào)或參與跨國(guó)項(xiàng)目計(jì)劃、教練支持和績(jī)效考評(píng)。

　　“對(duì)于每一位員工來(lái)說(shuō)都應(yīng)有發(fā)展的機(jī)會(huì)，但我們還應(yīng)該做到的是，盡早發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的經(jīng)理人。聯(lián)合利華每年要確定20%最有潛力的經(jīng)理人進(jìn)行強(qiáng)化培養(yǎng)。給他們最有挑戰(zhàn)性的工作和機(jī)會(huì)。”薄睿凱說(shuō)。

　　John A. Quelch和Helen Bloom已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)合利華出現(xiàn)了一種新趨勢(shì)，即國(guó)際化職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)開始在比以前更年輕的經(jīng)理人中實(shí)施?，F(xiàn)任聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)吳莉敏2000年5月調(diào)到新加坡。當(dāng)時(shí)她剛剛畢業(yè)四年。在新加坡吳的工作是內(nèi)部審計(jì)，包括亞太區(qū)的國(guó)家去做風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部控制相關(guān)的審計(jì)。2002年年初回到中國(guó)，調(diào)任食品業(yè)務(wù)集團(tuán)商務(wù)經(jīng)理，后升至商務(wù)總監(jiān)。

　　“我們這么做是因?yàn)楦贻p的經(jīng)理人比他們的前幾代同事更加國(guó)際化導(dǎo)向，比如他們掌握的語(yǔ)言、旅行的經(jīng)歷等等。聯(lián)合利華需要這些人，而且他們也想為一個(gè)能夠早期就提供國(guó)外工作任務(wù)的組織工作。”前聯(lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理解釋說(shuō)。

　　HR數(shù)據(jù)庫(kù)全球化

　　聯(lián)合利華已經(jīng)在過(guò)去的40年時(shí)間里開展了一個(gè)廣泛的人才庫(kù)系統(tǒng)。John A. Quelch和 Helen Bloom介紹說(shuō)，聯(lián)合利華有五級(jí)“人才庫(kù)”，貫穿了從單個(gè)公司（如美國(guó)Good Humor Breyers冰淇淋公司和英國(guó)的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯(lián)合利華美國(guó)公司和聯(lián)合利華英國(guó)地產(chǎn)有限公司），直到全球公司總部的各個(gè)層級(jí)。

　　所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)論是由企業(yè)自身還是專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)建立，企業(yè)都應(yīng)該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問(wèn)的問(wèn)題涉及經(jīng)理人的課外活動(dòng)、主要文化關(guān)系、語(yǔ)言技能、去過(guò)的國(guó)家、興趣愛(ài)好。盡管一些跨國(guó)公司在過(guò)去的10年時(shí)間里已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)建立了數(shù)據(jù)庫(kù)，但他們?nèi)匀粌A向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個(gè)國(guó)家的中層經(jīng)理人和高潛質(zhì)明星的出現(xiàn)。

　　John A. Quelch和 Helen Bloom認(rèn)為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個(gè)全球化的數(shù)據(jù)庫(kù)，這不僅僅是因?yàn)榭鐕?guó)公司現(xiàn)在有多得多的戰(zhàn)略職位分布在全球各地，而且跨國(guó)公司必須對(duì)多得多的經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行監(jiān)控。

　　多數(shù)跨國(guó)公司現(xiàn)在在其主要原材料供應(yīng)鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業(yè)不得不在招聘、培訓(xùn)和保留各地市場(chǎng)經(jīng)理人方面開展必要的項(xiàng)目。

　　別讓人才被直接上級(jí)所“綁定”

　　“我們非常強(qiáng)調(diào)將人才派往各地而實(shí)現(xiàn)他們的國(guó)際化，因?yàn)槲覀兊娜瞬虐l(fā)展管理必須要獲得國(guó)際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯(lián)合利華組織都能共同協(xié)作。”薄睿凱說(shuō)。

　　從第一天，接受培訓(xùn)的新任管理者就被賦予個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。那些表現(xiàn)出上升潛力的人很快就被指定在“發(fā)展”名單中。他們?cè)谌瞬艓?kù)里的晉升之路——公司、國(guó)家、業(yè)務(wù)組和/或地區(qū)、全球、高管委員會(huì)，不僅僅由他們的直接上級(jí)、還由之上三級(jí)的管理者加以引導(dǎo)。

　　“我們想對(duì)這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級(jí)‘綁定’他們。”前聯(lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理說(shuō)。

　　被外派的人才會(huì)與公司的某個(gè)部門保持聯(lián)系，這一部門對(duì)他或她的事業(yè)負(fù)有責(zé)任。這個(gè)部門必須將經(jīng)理人包括在其年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和職業(yè)規(guī)劃體系中，并且包括在部門及其主管的業(yè)績(jī)考核中。這樣做的目的是為了保持連續(xù)性，使經(jīng)理人不至于因外派而中斷了培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃。

　　“如果企業(yè)要把握全球化的挑戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)，就必須開發(fā)實(shí)踐‘人是他們最有價(jià)值的資源’的理念。”吳莉敏說(shuō)，“全球化HR項(xiàng)目的目的是保證，一個(gè)跨國(guó)企業(yè)擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實(shí)現(xiàn)所有運(yùn)營(yíng)部門的有效管理，并把握增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而且其經(jīng)理人融入一個(gè)有共同價(jià)值觀的知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)中。”

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