名企如何維系優(yōu)秀的員工


如何在組織面臨巨大變化時仍能保持員工的信心？如何維系優(yōu)秀的員工？如何讓最基層的員工也由衷地以公司?驕傲？如何讓個性鮮明的員工安心工作？我們評出的卓越雇主的人力資源政策不盡相同，但最終的結果是相似的：員工高度的滿意和忠誠。

舉辦夫妻關系培訓

“人生最重要的不是公司的事業(yè)，而是信念，即做人的原則；第二重要的是員工的家庭；事業(yè)排在第三位。”這是玫琳凱告訴員工的生活優(yōu)先次序。

所以，如果員工因?家庭原因，如小孩生病，需要請長假，公司不僅會同意，而且會承諾員工回來時保證安排同等職位的工作。事實上，玫琳凱甚至舉辦有關夫妻關系和家庭關系方面的培訓。

孔子說“己所不欲，勿施於人”，玫琳凱的“黃金法則”與此有異曲同工之妙。它認?，要想別人怎麼待你，你先要如此待人。最近，玫琳凱在運營方面進行了改革：原來美容顧問可以從分公司進貨，但現在公司把分公司的這項業(yè)務轉給了第三方。

因此，有一些員工會失去工作。玫琳凱除了給員工補償外，積極就這批員工能否轉?發(fā)貨員工的問題與第三方協(xié)商，同時公司還?員工提供相關培訓或就業(yè)資訊。今年10月1日，北京分公司的貨品要清倉，有幾個員工雖然知道他們要離開公司，但還是通宵加班，做好移交工作。這也讓玫琳凱中國公司的總裁麥予甫非常感動，他說：“玫琳凱的員工都愛公司。他們看到公司做了很多努力，不僅僅是?了業(yè)務，而且是?了培養(yǎng)員工，讓他們更成功。在一次經理會議上，我提出，如果我們不培養(yǎng)員工，那我們就對不起員工。”玫琳凱相信，當員工知道公司以“黃金法則”待他們，他們也會同樣以“黃金法則”對待公司。

霜淇淋制度

廣告公司是典型的智力密集型企業(yè)，人員流動率通常也比較高。但是，據視新天元廣告公司董事長朱慶辰介紹，視新天元的人員流動率遠低於行業(yè)平均水平。他認?公司成功源於把公司與員工之間的關系定位於一種合作關系，而不是一種雇用與被雇用關系。

視新天元有一項制度，每周一中高層提前半個小時到公司開例會。針對時有發(fā)生的遲到現象，視新天元用廣告人特有的調侃方式制訂了一項“霜淇淋制度”，即遲到者當天必須給全公司50馀名員工購買霜淇淋。“霜淇淋制度”效果很明顯，因?有很多嘴 吃著霜淇淋的人會來跟遲到者道謝，而這對遲到者是一種非常有效的教育。

朱慶辰認?，有些公司的辦公室70％是做給客戶看的。比如，有漂亮的前臺、寬敞的會議室等，員工的工作區(qū)域卻很狹窄。而在視新天元，辦公室主要是提供給員工的。公司不僅?員工提供了很大的休閑區(qū)域，而且在辦公室 還有一輛供員工觀賞的哈雷摩托車。

消除職業(yè)天花板

雅斯拓公司的亞洲區(qū)總裁陳帝利在辦公室 通過公司的線上績效管理系統(tǒng)展示了一個個員工發(fā)展的個案。

公司鼓勵員工拓展自己的職業(yè)范圍，包括功能、行業(yè)和地域三個方面。在雅斯拓的線上績效管理系統(tǒng)上，有所有員工的簡歷和工作績效。而且員工都會在簡歷上寫上自己的職業(yè)期望，因此，公司對員工的需求非常清楚。

雅斯拓有一項高潛力發(fā)展計劃，即?那些具有高潛質的員工制訂專門的培養(yǎng)計劃。每個季度，公司都會對員工進行重新評價；而每個重要的職位都要有候補人選，對這些人選每半年會重新評估一次。

雅斯拓不會給任何員工設定職業(yè)天花板。一個比較極端的例子是，亞洲地區(qū)曾經有一位元前臺員工，後來成長?人力資源部門的經理。目前中國公司的一位前臺員工也成長?人力資源部門的員工。

鼓勵員工充電

北大維信成立於1994年，是在北京大學的一項科研成果基礎上發(fā)展起來的企業(yè)。公司董事總經理段震文認?，選擇一家公司就是選擇一種生活方式，生活方式又取決於公司的文化。

北大維信的文化具有很深的北大文化烙印，人文氣息比較濃。公司有一個內部刊物叫《北大維信人》，是員工交流的平臺。任何員工都可以在上面發(fā)表自己的意見。人文精神也反應在公司的培訓方面，公司會就時下的熱點請北大知名教授開講座，甚至請北大教授來講哲學。外地的員工一旦來北京，公司一定會安排他叁觀北大校園。

公司的收入在行業(yè) 不算高，但公司有什麼動態(tài)都及時傳達給員工，鼓勵員工在業(yè)馀時間充電。如果員工能通過考試，獲得文憑，公司會給他們補助學費，而且不管他們學的是什麼。

段震文說：“中國文化強調人之初、性本善，儒家的核心就是‘仁＇，我們公司的文化核心也是‘仁＇，公司做很多事情首先要考慮人的感受。”

容忍失敗

ABB強調清晰的責任制度，即責任要落實到每位員工，但在ABB（中國）公司同時還推廣一種對失敗容忍的文化，因此公司更注重獎勵成功，而不是懲罰失敗，公司希望員工能夠從失敗中吸取經驗。ABB的一位管理人員說：“最關鍵的是我們尊重人，也尊重業(yè)績；我們是通過發(fā)展人來發(fā)展業(yè)務。”

去年夏天，重慶的一對ABB員工夫婦遭遇不幸，留下了一個孤兒。在很短的時間 ，ABB員工就自發(fā)地捐贈一筆資金，提供給這個孤兒，與此同時，公司也捐贈了相應數額的資金。ABB（中國）公司董事長兼總裁路義普說，這“完全是員工自己發(fā)起的，體現了我們的員工有非常高的社會責任感，公司也對此舉表示了認可”。

創(chuàng)造價值勞動關系

LG電子（中國）公司人事總監(jiān)韓萬珍曾經在韓國領導了LG人力資源的變革，在員工與公司之間建立了一種“夥伴和尊重”的關系。而到中國之後，他發(fā)現照搬在韓國的做法行不通，於是他提出建立一種“創(chuàng)造價值勞動關系”，即把公司與員工一起創(chuàng)造的那些勞動的內容整合在這種關系 。

LG電子有五個人事原則：尊重個人的創(chuàng)造與自立，重視能力，按成果取得報償，提供公平的機會，注重長期的發(fā)展。在LG電子，有一種信賴與尊重的交談制度，員工能夠把自己的苦衷和困難向人力資源工作人員提出來。比如，有關子女的苦衷、有關自己健康的苦衷等，都可以提出來。在每個相應的領域，LG電子都安排一個相應的交談人員。從不拖欠工資

阿爾西集團的員工說，阿爾西是“四不像”企業(yè)。公司從法律上講是外企，但老板都是中國人，因此沒有外企的文化沖突，也沒有外企普遍存在的經理人天花板現象；說它像民營企業(yè)，公司在管理制度上又比較寬松；說它類似於國企，它考勤制度不是特別嚴，而且薪資又是向外企看齊的。

阿爾西總經理陳云水說：“雖然與待遇高的外企相比，我們還不夠高，但與行業(yè)內的外企比，我們的收入一點都不低。而在待人上，我們比較仁慈，很寬容。”

或許正是因?這種仁慈和寬容，公司前幾年面臨巨大挑戰(zhàn)的時候，流動性最大的銷售隊伍仍然保持了穩(wěn)定。陳云水認?，穩(wěn)定可靠的銷售隊伍是公司前幾年轉型成功的關鍵。除了仁慈之外，對基層員工而言，穩(wěn)定可靠也是一個很重要的因素。

公司做到現在幾億元人民幣的規(guī)模，這十幾年時間從來沒有拖欠過員工的工資。陳云水說：“當然，對大公司這不是問題，但對於像我們這樣的公司就是一個問題，當資金非常緊張的時候，實際上這是對你價值觀的考驗，你究竟優(yōu)先給誰錢？”

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