如何不讓年終考核流於形式
快到年終，許多企業(yè)的人事部門開始?年終的績(jī)效考評(píng)做準(zhǔn)備。然而，從筆者接觸的企業(yè)看來，大部分企業(yè)的年終績(jī)效考核是流於形式。最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列?困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只問結(jié)果，不管過程等等。還有一個(gè)更?根本性的原因──企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。

績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別
企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過程的把握。於是，我們經(jīng)?？吹降氖?ldquo;匆匆過客”般的績(jī)效考核：又到年終績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。於是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然後就表中的內(nèi)容同每位元下屬談話十幾分鐘，最後在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至於那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。

其實(shí)，績(jī)效管理不只是針對(duì)過去做考核或評(píng)估，重點(diǎn)要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)？?何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。
績(jī)效考核只是完整績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的主要區(qū)別如下表：
績(jī)效管理
績(jī)效考核
一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過程
管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段
側(cè)重於資訊溝通和績(jī)效提高

側(cè)重於判斷和評(píng)估
伴隨管理活動(dòng)的全過程
只出現(xiàn)在特定時(shí)期
事先的溝通與承諾
事後的評(píng)價(jià)
由於對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，人們經(jīng)常將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理中割裂開來，從而會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成?落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最後，績(jī)效管理應(yīng)著眼於人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī)效持續(xù)改善。

將績(jī)效管理等同於績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”──只看到了需要評(píng)估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更?重要的目的。事實(shí)上，單純地?了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費(fèi)力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流於形式就不難理解了。

績(jī)效管理的六步法

企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過程，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?績(jī)效管理，而且要樹立 “績(jī)效管理是基本的管理過程”的理念，并圍繞此理念展開績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過程歸納?六個(gè)步驟：

一、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)

設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人目標(biāo)。其 二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基於時(shí)間的（Time-based）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。

二、記錄績(jī)效表現(xiàn)

對(duì)於這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和資訊化。一方面?後面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估；另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話“不怕管，就怕算”，績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。

三、輔導(dǎo)及反饋

績(jī)效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀察下屬的行?，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋──表揚(yáng)和批評(píng)來幫助他改善業(yè)績(jī)。

值得注意的是，對(duì)於下屬行?好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行?。有人認(rèn)?績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

四、績(jī)效評(píng)估

就是我們通常所說的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過程，而績(jī)效評(píng)估是過程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。

鑒於績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向於半年或一年評(píng)估一次。

五、反饋面談

反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。

由於管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至産生負(fù)作用，這是需要注意克服的。

六、制定行動(dòng)計(jì)劃

根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理回圈。

也許有人會(huì)說，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效管理的過程豈不更難？其實(shí)，管理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題?？?jī)效管理系統(tǒng)作?一個(gè)完整的管理過程，如果只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效管理行之有效。

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