全球性金融危機蔓延到實體經(jīng)濟以來，越來越多的企業(yè)努力通過內(nèi)部管理減少開支，縮減人員以求度過危機。

長期資本投資方面，金融危機影響資本市場的融資能力，銀行紛紛收緊借貸資金令許多企業(yè)失去一個有效的渠道。企業(yè)面臨資金壓力，在投資決策上更加謹慎，甚至放棄外部長期投資。從短期融資來看，銀行借貸能力的減少，不一定總是能滿足企業(yè)特別是民營企業(yè)和中小企業(yè)的貸款需求。于是我們應(yīng)該考慮向企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，通過財務(wù)管控向管理要現(xiàn)金，以保持企業(yè)內(nèi)部活力和資金減少的壓力。

經(jīng)過我多年全國帶隊經(jīng)驗，我總結(jié)出以下幾點解決企業(yè)現(xiàn)金流不足的方法，希望能對資金緊缺的企業(yè)有所幫助：具體分為節(jié)流篇和開源篇。

節(jié)流篇

1降低管理成本。管理成本包括辦公用品的采購費用、交際應(yīng)酬支出、交通差旅費用等。這是平時財務(wù)風(fēng)險不怎么關(guān)注的地方，在經(jīng)濟困難時期首先就要想方設(shè)法降低管理費用的開支。

2降低運營成本。運營成本主要降低采購成本，經(jīng)濟危機時期特別應(yīng)關(guān)注原材料價格下降及供應(yīng)商面臨業(yè)務(wù)困難。多關(guān)注原材料成本變化，多找供應(yīng)商進行橫向比較，擇優(yōu)而用，幫助供應(yīng)商解決面臨的困難。

3降低人力資源成本。裁員、不帶薪休假及培訓(xùn)等手段是降低成本的直接手段，這是很多人所不愿意看到的；裁掉不必要的人對人員進行優(yōu)化組合，不失為人力資源的一次優(yōu)化變革。

4取消或者減少不必要投資。減少一些擴張性的投資，將資金用在必要或補充性投資上，盡量減少多元化的投資，避免資金過于分散，造成多頭財務(wù)危機。

開源篇

1成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括直接生產(chǎn)成本的降低和非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化。

直接生產(chǎn)成本的降低上面已經(jīng)提到，最重要就是采購物料成本的降低。非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化包括指管理、財務(wù)和營銷等方面的支出。除了我們通常見到的壓縮行政費用或交通差旅費用等以外，更重要的是了解費用結(jié)構(gòu)，了解費用結(jié)構(gòu)、在節(jié)約費用的同時將對業(yè)務(wù)的影響降到最低。能夠?qū)h減非關(guān)鍵費用用于強化關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，不但可以節(jié)約成本還能同時提高業(yè)務(wù)水平。將有限資金用到對銷售有關(guān)鍵作用的地方，才能稱得上是合理利用資金。

2營運結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

營運結(jié)構(gòu)主要是對庫存管理和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的優(yōu)化。改變過去那種銷售越大存貨越多的問題。加強對于存貨的管理。在目前的經(jīng)濟形勢下，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)毫無疑問是必要的。優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)并不是簡單的“壓庫存”，而是對銷售和生產(chǎn)的有效把握以及對庫存結(jié)構(gòu)的深入了解。對那些周轉(zhuǎn)慢、價格易波動的物料，應(yīng)該適當(dāng)降低庫存水平加強周轉(zhuǎn)速度；而對那些周轉(zhuǎn)快或者采購困難的物料，應(yīng)維持一定的庫存量。不加分析地“一刀切”減少庫存，可能會因為物料或者產(chǎn)品供應(yīng)不上而導(dǎo)致業(yè)務(wù)的停頓。

3現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的優(yōu)化

現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的優(yōu)化主要是對應(yīng)付帳款和應(yīng)收帳款的優(yōu)化。建立完善的自動化財務(wù)收付系統(tǒng)，減少收、付周期的誤差。

加強應(yīng)收帳款管理通過建立信用等級制度對下游銷售商進行有效管控，提高應(yīng)收帳款的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，加強現(xiàn)金利潤率的控制；盡量減緩應(yīng)付帳款的時間周期，加強自身現(xiàn)金流的控制。但也不能一味壓款，結(jié)合雙方的需要，各取所需，實現(xiàn)“雙贏”這是我們的目的，而不是做“周拔皮”。幫助供貨商解決其自身問題，指導(dǎo)它提高供貨水平合理利用自身資源是解決應(yīng)付帳款優(yōu)化的關(guān)鍵。

收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

保持主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的重要要素。很多企業(yè)為度過危機，什么業(yè)務(wù)都做，忽視了對主營業(yè)務(wù)的支持，為利益而活。其實這樣做的結(jié)果只會讓主營業(yè)務(wù)利潤過度減少，加大其他業(yè)務(wù)的投入的同時加大了財務(wù)風(fēng)險的級數(shù)。缺少資金的情況并沒有因為業(yè)務(wù)的增加而得到緩解。留住帶來穩(wěn)定收入或者較多利潤的優(yōu)質(zhì)項目。企業(yè)不應(yīng)該把雞蛋都放在一個籃子里，但也不能將所有的雞蛋都不放在籃子里。避免多元化發(fā)展、降價、周轉(zhuǎn)率低等這些決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵問題，是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的重要指標。

很多企業(yè)在多年發(fā)展中積累下來的原因如產(chǎn)品與收入結(jié)構(gòu)不合理，或是管理結(jié)構(gòu)的不合理和機構(gòu)的繁冗，或是成本與資金控制上的松散。面對困難，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅可以采取明智的措施有效地應(yīng)對眼前的困難，更要放眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細致的工作轉(zhuǎn)危為機，不失時機地提升企業(yè)管理效率，進而提升企業(yè)應(yīng)對未來競爭的水平。我們相信真正強大的企業(yè)可以經(jīng)受住這次風(fēng)浪的洗禮，并在風(fēng)浪中建立更加穩(wěn)固的競爭地位！

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是能不斷超越自己，不斷反醒自己的人，企業(yè)利潤的管理實質(zhì)就是財務(wù)管理的過程，希望我們領(lǐng)導(dǎo)人通過開源和節(jié)流篇，不斷增加企業(yè)抗風(fēng)險的能力，實現(xiàn)您企業(yè)危機下的突圍和裂變！

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