模式與結果因果關聯(lián)，有什么樣的模式，就會有什么樣的結果。商業(yè)能否取得成功，關鍵在于是否具備科學而合理的商業(yè)模式。企業(yè)文化建設是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程。促進企業(yè)文化落地生根，需要合乎企業(yè)現(xiàn)實的文化理念體系，更須要先進的企業(yè)文化建設模式。譬如，海爾文化建設的成功，在于它的“提出文化理念——建立管理機制——形成理念案例化”的企業(yè)文化建設模式。若企業(yè)缺乏這套模式，那么，企業(yè)文化建設就很難實現(xiàn)突破，取得成功。企業(yè)文化建設模式因企業(yè)而不同，因行業(yè)而不同，但達成的目標與模式本質是一致的。以下介紹一種行之有效的企業(yè)文化建設模式：“內化于心”、“固化于制”、“外化于行”。

　　一、促使文化理念“內化于心”

　　“內化于心”，即把企業(yè)文化理念轉化成被廣大員工所共同認同的、遵守的做人做事的準則，促使抽象的文化理念根植于員工的內心、傳承于員工的血脈，全面培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感、歸屬感和凝聚感，形成企業(yè)共有的價值取向特征。文化理念的內化，首先需要達成理念故事化、故事理念化和理念人格化，也即把抽象的文化理念，通過形象的企業(yè)事跡來具體化、通俗化，使得員工易于看懂、理解與消化；把在企業(yè)里產生的先進的企業(yè)事例，通過抽象思維將其高度濃縮為企業(yè)文化理念，促使先進的事跡繼續(xù)發(fā)揚光大；把概念化的企業(yè)文化理念通過企業(yè)精英、企業(yè)英雄、勞動模范和先進人物，使得它轉化到活生生的人身上，實現(xiàn)人格化。譬如，攀鋼集團，多年來以培植攀鋼精神為核心，把抽象的攀鋼文化理念的融入于學習培訓活動、技術創(chuàng)新活動、文化體育活動里面；大力開展“五觀大討論”、“弘揚攀鋼精神，展示青春風采”、“攀鋼在我心中”等主題演講及征集攀鋼人故事和攀鋼人格言、“學英杰見行動”等活動，積極實施“員工素質工程”建設，編印出版了《攀鋼人故事》、《攀鋼文化臺歷》，舉辦了《英雄攀鋼》廠歌大賽和“攀鋼文化大家談”活動，以及其他寓教于樂的活動。全方位地促使攀鋼的文化理念深入員工內心，形成了攀鋼共有的價值觀念和行為規(guī)范。

　　二、促使文化理念“固化于制”

“固化于制”，即把抽象的文化理念，通過企業(yè)管理機制、體制和制度體現(xiàn)與反映出來，促使文化理念用規(guī)章與制度得以固定、穩(wěn)固，讓員工既有價值觀的導向，又有制度化的規(guī)范和激勵。硬件不支持，再好的軟件，也無法正常運行。缺乏制度化保障的文化是虛無縹緲的，因為文化理念的抽象性、籠統(tǒng)性的特征，一步到位地要求人員按照文化理念去貫徹執(zhí)行是很困難的，唯有把企業(yè)制度作企業(yè)文化的載體，才能更好地促使文化理念成為員工的行為指南。同時，當體現(xiàn)文化理念的制度與機制被員工心理廣泛接受、自覺遵守的時候，企業(yè)文化無形之中就實現(xiàn)了落地。很多企業(yè)都有“顧客是上帝”的營銷理念，但遇到企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生矛盾時，仍舊毫不遲疑地舍棄“上帝”，而做出讓顧客“心寒”的行為。這是為什么？除了這一營銷理念與企業(yè)實際不符的因素外，還有他們缺少與該理念相配套的制度。因為海爾制定了一套“杜絕損害顧客一切利益”的相關制度，所以這個營銷理念在海爾真正落地了。基于企業(yè)理念的高度抽象性，當企業(yè)提出自己的某一理念時，能夠直接認同并接受下來的人是少數(shù)，用這一理念作指導及做出具體行動的人更是少數(shù)，因此，企業(yè)就得建立以企業(yè)理念和價值觀為導向的制度，在制度的強制下，使廣大員工發(fā)生與企業(yè)理念或價值觀相吻合的行為。在執(zhí)行制度過程中，企業(yè)理念和價值觀不斷內化，最終就變成了員工自己的理念和價值觀，實現(xiàn)了文化理念的落地。

　　三、促使文化理念“外化于行”

　　“外化于行”，即要使得文化理念落實到員工的具體行動之中，變成員工的自覺行為或者行為習慣，而且通過員工的行為展示企業(yè)文化、企業(yè)風貌，樹立企業(yè)的良好形象。如果文化理念不能外化于行，再華麗的理念，也很難把企業(yè)文化建設的成果轉化為智力生產力。企業(yè)文化建設重在“知行合一”，僅“知”，而不“行”，不講究實踐，終究難以取得成功。例如，攀鋼集團積極開展“愛崗敬業(yè)、爭創(chuàng)一流”的實踐活動，引導干部員工形成了良好的職業(yè)道德習慣；開展“誠信為本、忠誠攀鋼”的職業(yè)道德教育，塑造“遵紀守章，行為端莊，實干進取，忠誠攀鋼”的良好攀鋼人形象。另外，建立企業(yè)文化管理機制，多種方式獎勵積極貫徹執(zhí)行企業(yè)文化者，逐步邊緣化不認同、不執(zhí)行企業(yè)文化的員工，既使得員工嘗到企業(yè)文化建設的“甜頭”，又使得員工體驗不貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的“苦果”，如此，才能讓員工真正反思與認識到貫徹實施企業(yè)文化的價值與意義。

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