進(jìn)一步深入分析，就是企業(yè)內(nèi)部沒有一套健全的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃機(jī)制，員工在組織內(nèi)部沒能充分實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。那些經(jīng)常性對外招聘中高層管理人員的企業(yè)，其組織機(jī)能可能非常脆弱，這將導(dǎo)致它的經(jīng)營狀況陷入一個(gè)惡性循環(huán)。因?yàn)閱T工難以在組織內(nèi)部得到發(fā)展和提升價(jià)值，這必將打擊員工的積極性和奮斗動力，所以，在這樣的企業(yè)中員工缺乏發(fā)展的安全感。

員工獲得職務(wù)晉升或自我價(jià)值的提升，是其職業(yè)生涯發(fā)展在組織中的具體體現(xiàn)。企業(yè)在對員工職業(yè)生涯發(fā)展的引導(dǎo)上，必須要做到對員工真正關(guān)心和負(fù)責(zé)。我本人更傾向于進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部儲備人才的自我培養(yǎng)。不難發(fā)現(xiàn)，世界上眾多成功的大企業(yè)，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業(yè)盡量實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給，注人的新生力量往往只是企業(yè)中最基層的人員。人們希望加入這樣的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)為他們提供了足夠的成長空間口如何做到這一點(diǎn)，不同的企業(yè)有著不同的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，但是要談到他們的共同點(diǎn)，那就是真正做到了關(guān)心企業(yè)每一個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為此提供必要的條件和創(chuàng)造合適的環(huán)境，負(fù)責(zé)任地培養(yǎng)企業(yè)的每一個(gè)員工。實(shí)際上，企業(yè)完全可以做到，做到這一點(diǎn)并不難，關(guān)鍵是企業(yè)的人力資源管理者是否意識到這樣做的重要性。

每一個(gè)員工都希望得到企業(yè)的重視和關(guān)心，企業(yè)又如何體現(xiàn)對員工的關(guān)心呢?對每一個(gè)員工而言都能享有同等的機(jī)會，獲得在組織內(nèi)部的發(fā)展，如根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，對每一個(gè)員工都提供充分必要的鍛煉機(jī)會，且員工在組織的發(fā)展過程中，企業(yè)提供最大限度的輔導(dǎo)和指引。能做到這些就是對員工真正的重視和關(guān)心。

那么又如何體現(xiàn)對員工的負(fù)責(zé)呢?能保障員工在組織內(nèi)部得到有效的鍛煉，提升自我的價(jià)值；保障員工在不同的職業(yè)發(fā)展階段能成功順利地過渡，這就是對員工的負(fù)責(zé)。

引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是個(gè)嚴(yán)肅而認(rèn)真的話題，來不得半點(diǎn)的表面工作。在這里給大家介紹一個(gè)員工“晉升三步走”的模式，希望可以為企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提供一點(diǎn)參考借鑒性的思維。

在介紹這個(gè)模式之前，首先要糾正一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，再提出兩點(diǎn)看法。

哪些人是管理者?

不要錯(cuò)誤地認(rèn)為只有處于領(lǐng)導(dǎo)崗位、擁有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人，才是企業(yè)的管理者。企業(yè)中的每一個(gè)員工都是企業(yè)的管理者，對每一個(gè)員工，都要將他視為一個(gè)管理者來培養(yǎng)。為什么呢?因?yàn)榧词顾皇且粋€(gè)生產(chǎn)線上的普通工人，他也要能對所操控負(fù)責(zé)的機(jī)器設(shè)備和零部件進(jìn)行有效的管理。我們可以從另一個(gè)角度將管理分為管人、管事、管物三個(gè)層面，根據(jù)工作性質(zhì)和職務(wù)的不同，有的人對這三個(gè)層面都要進(jìn)行管理，而有的人只負(fù)責(zé)一個(gè)或兩個(gè)層面，但是不管怎樣，每一位員工實(shí)際上都充當(dāng)了一個(gè)管理者的角色。

企業(yè)需要什么樣的員工?

企業(yè)不應(yīng)聘請一個(gè)沒有想法的員工為企業(yè)工作。在招聘中，哪怕應(yīng)聘者他的基本條件素質(zhì)都很出色，完全符合崗位的要求，但如果他缺乏想法，這樣的人也絕對不能聘用，因?yàn)樗痪邆渥鳛橐粋€(gè)管理者最基本的素質(zhì)。沒有想法，就表明他缺乏繼續(xù)向上發(fā)展的動機(jī)，缺乏動機(jī)也就缺乏了工作激情。不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)，為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值最大的員工，他們的動機(jī)性也是最為強(qiáng)烈的，動機(jī)性越強(qiáng)，他在工作中做出的成績也就越大，動機(jī)，性與貢獻(xiàn)價(jià)值呈正相關(guān)的關(guān)系。
如果一個(gè)員工欠缺工作激情，可想而知他對企業(yè)的貢獻(xiàn)能有多大?

多長時(shí)間才符合晉升條件?

員工進(jìn)入企業(yè)的第一年時(shí)間內(nèi)，一般不應(yīng)參與晉升評定，因?yàn)檫@一年是他在本企業(yè)中進(jìn)行基礎(chǔ)技能和經(jīng)驗(yàn)積累的一年，大部分崗位必須要順利、完整的工作一個(gè)年度才能全面考核他是否勝任了本崗位工作。所以，在未滿一年的時(shí)間內(nèi)，這名員工的業(yè)績即使非常出色，也不會破格考慮提拔，但是這并不表示否定他的出色表現(xiàn)。有的企業(yè)認(rèn)為這不合理，認(rèn)為有能力就要讓他上，不應(yīng)有什么限制。但是我可以說這種做法是草率的，是對員工不負(fù)責(zé)任的一種盲目行為，在后面的闡述中會得到論證。

“晉升三步走”模式的具體內(nèi)容如下。

晉升第一步，跨入“優(yōu)秀行列”

員工工作滿一年，即會對他過去一年的工作業(yè)績進(jìn)行綜合考評。考評的標(biāo)準(zhǔn)尺度一定要絕對客觀公正，部門業(yè)績排名前10%的員工即跨入“優(yōu)秀行列（outstanding line）“。每年進(jìn)行的年度考核都為員工提供了發(fā)展的機(jī)會，這里沒有工作資歷深淺的限制，大家事有同等的競爭機(jī)會?？缛?rdquo;優(yōu)秀行列“并不意味著他們可以獲得晉升（不論是職務(wù)的晉升還是職級的晉升)，因?yàn)樗麄冞€需接受挑戰(zhàn)任務(wù)，就是完成積累所必需的專業(yè)知識并達(dá)到要求的水平。比如說要從業(yè)務(wù)代表成長為業(yè)務(wù)主管，那他所要獲得的新的專業(yè)知識將涉及銷售管理、培訓(xùn)、考核、電腦操作水平等。同樣，如果要從業(yè)務(wù)主管成長為銷售經(jīng)理，則所要獲得的新的專業(yè)知識將涉及市場營銷、基本的人力資源管理技巧(如招聘、員工關(guān)系處理等)、基本財(cái)務(wù)知識、基本法律常識等。這個(gè)積累過程沒有時(shí)間限制，惟一的條件是必須使自己的績效保持在”優(yōu)秀行列“之內(nèi)。

所要積累的專業(yè)知識有以下三條途徑獲得：第一條途徑，自己購買或借閱公司相應(yīng)的書籍，利用業(yè)余時(shí)間自修；第二條途徑，申請參與公司組織的相關(guān)培訓(xùn)；第三條途徑，通過相關(guān)的職業(yè)資格考試獲得認(rèn)可的資格證書。在員工認(rèn)為自己已完成相關(guān)專業(yè)知識的積累后，向人力資源部門提出測試考核申請，由人力資源部門組織這些員工在他們認(rèn)為合適的時(shí)候進(jìn)行基礎(chǔ)知識的綜合測試，通過測試則可以進(jìn)入下一階段。采取第三條途徑獲得資格證書的員工可以同等視為通過了綜合測試。沒有通過測試的人員，原則上要半年后才能再次提出測試申請。實(shí)際上員工完成這一積累過程的進(jìn)度有所不同，這與他們的學(xué)習(xí)能力有關(guān)。其余尚未跨入”優(yōu)秀行列“的員工，說明他們還有待于在目前崗位上繼續(xù)鍛煉提高，但大門始終向他們敞開。

晉升第二步，”橫向交流“的實(shí)習(xí)

完成了專業(yè)知識理論的積累后，員工可通過”橫向交流計(jì)劃(exchange plan)“的方式獲取其他相關(guān)部門專業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)。人力資源部門開始為這些員工制訂”橫向交流“計(jì)劃，確定實(shí)習(xí)部門、實(shí)習(xí)輔導(dǎo)員、實(shí)習(xí)內(nèi)容、實(shí)習(xí)方式、實(shí)習(xí)時(shí)間、實(shí)習(xí)評估。在人力資源部門與相關(guān)部門完成協(xié)調(diào)后，員工正式進(jìn)入實(shí)習(xí)階段。實(shí)習(xí)部門將安排一名指定的輔導(dǎo)員，指引他完成整個(gè)實(shí)習(xí)過程。實(shí)習(xí)的內(nèi)容主要是熟悉了解該部門在組織中發(fā)揮的作用、主要工作內(nèi)容、工作流程、工作指標(biāo)要求、現(xiàn)有部門制度。采取的實(shí)習(xí)方式上，有條件的崗位可以上崗鍛煉(如業(yè)務(wù)崗位、培訓(xùn)崗位、生產(chǎn)崗位等)，條件受限制的崗位可以采取真實(shí)模擬(如編制某項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算、編制基本財(cái)務(wù)報(bào)表、制訂市場規(guī)劃、整理法律文件材料等等)。實(shí)習(xí)的時(shí)間長短根據(jù)崗位的不同靈活確定，一至四周都可以。實(shí)習(xí)結(jié)束，員工撰寫實(shí)習(xí)報(bào)告、實(shí)習(xí)體會，輔導(dǎo)員給出實(shí)習(xí)評定，交人力資源部審核、備案。實(shí)習(xí)評定通過者，證明不僅掌握了對目標(biāo)崗位所應(yīng)具備的相應(yīng)理論基礎(chǔ)，同時(shí)擁有了基本的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)入下一階段的考查。沒有通過評定的人員，輔導(dǎo)員、該名員工和人力資源部一起，提出改進(jìn)目標(biāo)和計(jì)劃，并形成書面?zhèn)浒福瓌t上要半年后才能再次提出實(shí)習(xí)申請。

有些人可能提出疑義，認(rèn)為這樣會浪費(fèi)不少時(shí)間，這類員工實(shí)習(xí)肯定脫離了原來的崗位工作，全身心投入到實(shí)習(xí)中，而實(shí)習(xí)部門還要安排一個(gè)輔導(dǎo)員為輔導(dǎo)他而占用時(shí)間和精力，會影響他的本職工作。其實(shí)所有的這些顧慮都是多余的，這種實(shí)習(xí)實(shí)際上是一種在崗式的培訓(xùn)、一項(xiàng)
輪崗訓(xùn)練，只是員工被派往了另一個(gè)崗位進(jìn)行培訓(xùn)鍛煉。既然是培訓(xùn)，那么企業(yè)必須要保障給予員工一定量的培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)資源。安排一個(gè)輔導(dǎo)員，他的性質(zhì)只是兼職，仍然是以他的本職工作為主，這樣的機(jī)會也將為部門內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀的培訓(xùn)員創(chuàng)造鍛煉的機(jī)會，因?yàn)榕嘤?xùn)不僅僅只是培訓(xùn)部門的事。而企業(yè)為此投入的時(shí)間和付出的薪酬就是一種投資，一筆企業(yè)培養(yǎng)儲備人才的投資，這份投資與創(chuàng)造的收益相比是微乎其微的。另外，這些員工已經(jīng)具備了相應(yīng)的專業(yè)知識、理論水平，所以他們上手會非?？?，不會因指導(dǎo)他們而付出大量的時(shí)間，他們更多的是將所擁有的知識在實(shí)際工作中進(jìn)行驗(yàn)證和實(shí)操，從感性認(rèn)識上升到理性認(rèn)識。

晉升第三步，”代理人“的考察

員工在具備了相應(yīng)的專業(yè)、知識、理論和基本的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，不能就此斷定他就一定能勝任目標(biāo)崗位的工作，因?yàn)閮H有理論和經(jīng)驗(yàn)還不能說明他具備了必要的管理能力。如何考證?必須對他的管理能力要有所預(yù)知。”代理人計(jì)劃（agent plan）“就是一個(gè)有效的預(yù)知途徑。通過第二步考核，符合資格條件的員工，將安排在本部門內(nèi)輪流暫時(shí)代理上一級直屬領(lǐng)導(dǎo)的部分職能，除了決策性的審批權(quán)限外，其他計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制職能可根據(jù)他的表現(xiàn)逐步放開。這個(gè)代理時(shí)期應(yīng)根據(jù)不同的崗位級別要求來適當(dāng)設(shè)定，可以設(shè)置兩至八周的時(shí)間。直屬領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門在此期間對他的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，在必要的時(shí)候參與指導(dǎo)、糾正。代理期結(jié)束后，代理人做出書面自我評定，直屬領(lǐng)導(dǎo)給出《代理期工作評價(jià)》，人力資源部門進(jìn)行審核評定。如果代理人達(dá)到了該崗位的各項(xiàng)基本要求，說明他已成為了一名代理崗位的侯選儲備人才，在相關(guān)崗位空缺的時(shí)候，他將得到晉升候選人的資格。如果代理期結(jié)束，該員工沒有達(dá)到該崗位的基本要求，直屬領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部和這名代理人，應(yīng)共同進(jìn)行仔細(xì)檢視，分析他在哪些管理能力方面還有欠缺，這些方面應(yīng)如何加強(qiáng)，采取怎樣的途徑得以改善，制訂出一個(gè)改進(jìn)
計(jì)劃。以便在下次機(jī)會來臨時(shí)，能有更好的表現(xiàn)。

如果某崗位出現(xiàn)了一個(gè)空缺，而只有一個(gè)晉升候選人，則他順理成章的可以實(shí)現(xiàn)晉升，但如果有多名晉升候選人競聘一個(gè)空缺職位，則在這些候選人中確定第一候選人、第二候選人或第三候選人，優(yōu)先晉升第一候選人。每年都會有數(shù)個(gè)崗位出現(xiàn)空缺，因?yàn)槠髽I(yè)的大部分層面都應(yīng)保持一定的更新率和淘汰率，只有這樣才能使企業(yè)各個(gè)層面的員工保持較高的素質(zhì)。當(dāng)然會出現(xiàn)這樣的情況，即幾個(gè)侯選人競聘一個(gè)空缺職位，剩下沒能晉升的候選人怎么辦?還會有下一批新成長起來的候選人加入進(jìn)來。其實(shí)這種情況對企業(yè)而言正是一件好事，因?yàn)樵谠搶用嫔铣浞謱?shí)現(xiàn)了儲備人才的供給。沒有得到晉升的員工，可以選擇等待下一次機(jī)會，也可以選擇離開本企業(yè)到其他企業(yè)去繼續(xù)新的職業(yè)發(fā)展。

培養(yǎng)出來的人才在內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)晉升而離開企業(yè)尋求新的發(fā)展，這樣培養(yǎng)出來的人才是否是一種浪費(fèi)?答案是”不“。在充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給的情況下，不要限制員工的職業(yè)發(fā)展，應(yīng)肯定并鼓勵(lì)他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因?yàn)檫@些員工都是通過努力為公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績而跨入”優(yōu)秀行列“的。他們不論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部實(shí)現(xiàn)了價(jià)值都是為其他正在努力的員工樹立了參照榜佯，只有為企業(yè)做出突出的貢獻(xiàn)，才能獲得這樣的機(jī)會。反之，如果企業(yè)因空缺指標(biāo)的約束，而沒有將實(shí)際能力已達(dá)到普升標(biāo)準(zhǔn)的員工列入候選人之則，則實(shí)際上是對他們成績和價(jià)值的一種否定，限制了該類員工的發(fā)展，這樣反而不利于在員工中蕾造向上奮斗的積極莊和動力，這對企業(yè)造成的不良影響和后果將更加嚴(yán)重。實(shí)際上，這類員工離職的比率并不高，所以，企業(yè)應(yīng)充分肯定那些達(dá)到要求的員工的成績和價(jià)值，真正關(guān)心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，這種企業(yè)文化對組織發(fā)展的影響力是不可估量的。

“三步走”的晉升機(jī)制具備以下幾大優(yōu)勢

1.晉升制度透明，員工機(jī)會平等。值得一提的是，員工跨入”優(yōu)秀行列“之后，所有的申請都是直接向人力資源部提出，這樣避免了其直屬領(lǐng)導(dǎo)對于該員工職業(yè)發(fā)展的干擾，消除了員工的顧慮，所以制度非常透明。

2.有效保障了人才培養(yǎng)的質(zhì)量，減少企業(yè)因用人不當(dāng)而造成失誤的發(fā)生幾率；同時(shí)，也確保了員工得到真正的鍛煉和提高，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的愛護(hù)和責(zé)任心。

3.建立起了內(nèi)部儲備人才庫，使員工在組織內(nèi)部有足夠的成長空間。

4.創(chuàng)造出良好的工作、競爭氛圍，使員工堅(jiān)信只要努力工作，做出良好的業(yè)績，企業(yè)就會給予他向上發(fā)展和提升價(jià)值的機(jī)會，這樣將使員工更加有積極性和動力投入工作。

5.即使沒有得到晉升的合格候選人，離開企業(yè)發(fā)展的比率也不高。為什么?因?yàn)?，員工更關(guān)注一個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境，在這樣的企業(yè)，真正對員工的負(fù)責(zé)正體現(xiàn)在對他的培養(yǎng)上，即使現(xiàn)階段沒有空缺的職位給他，但并不意味著下一次沒有，如果他獲得晉升之后，在新的工作崗位通過1年或2年的鍛煉，再次跨入”優(yōu)秀行列“，意味著他將繼續(xù)獲得企業(yè)對他的更高層次更全面的培養(yǎng)，而這樣的機(jī)會不一定能在其他的企業(yè)獲得，所以，此類員工因初次未實(shí)現(xiàn)晉升目標(biāo)而離開企業(yè)發(fā)展的比率不會太高。

6.使員工由被動培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃优嘤?xùn)，并自主進(jìn)行必要的投資，減輕了企業(yè)培訓(xùn)投資的壓力。如員工可以有三條途徑積累專業(yè)知識，購買書籍自修和參加職業(yè)資格考試都需要員工對自己進(jìn)行投資，而企業(yè)對他們投資主要體現(xiàn)在為勝任崗位所必須的特殊技能培訓(xùn)和員工因離崗培訓(xùn)付出的時(shí)間薪酬成本。這樣，員工的培訓(xùn)就成功實(shí)現(xiàn)了由企業(yè)和員工共同投資的最優(yōu)組合。這樣的機(jī)制，也使得在員‘工中蕾造了主動學(xué)習(xí)的氛圍，這正是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織所必須具備的。

歸根結(jié)底，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的性質(zhì)，建立符合企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，晉升機(jī)制是這項(xiàng)戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)方式，不論采取怎樣的模式，把握一個(gè)根本點(diǎn)就是真正做到關(guān)心企業(yè)每一個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為此提供必要的條件和創(chuàng)造合毒的環(huán)境，負(fù)責(zé)任地培養(yǎng)企業(yè)搶每一個(gè)員工。

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