系列專題：
《勝者才能生存的商業(yè)原則：靠結(jié)果生存》
　　1. 項目指導(dǎo)思想：

　　整合企業(yè)資源、提高經(jīng)營績效、培育優(yōu)秀人才、共創(chuàng)客戶價值。

　　2. 項目整體思路：

　　一大目標(biāo)：追求經(jīng)營管理利潤最大化。

　　兩大機(jī)制：激勵機(jī)制、約束機(jī)制。

　　三大重點：責(zé)任重點、業(yè)績重點、價值重點。

　　四大層面：戰(zhàn)略層面、組織層面、工作層面、人才層面。

　　五大力量：領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、技術(shù)力、開拓力、學(xué)習(xí)力。

　　六大意識：問題意識、改善意識、目標(biāo)意識、成本意識、客戶意識、團(tuán)隊意識。

　　三、項目實施過程分析

　　根據(jù)企業(yè)要求，2009年7月20日顧問組開始進(jìn)駐企業(yè)，成立了以高級管理顧問尹大超為項目組長，管理顧問林曉宇為組員的項目顧問組，成立以皓海企業(yè)高管為代表的企業(yè)項目執(zhí)行組，經(jīng)過為期7周的咨詢輔導(dǎo)，圓滿完成了皓海的人力資源管理變革，并在時間上，提前一周完成項目計劃。

　　皓海公司由于缺少專業(yè)的人力資源部門，由總經(jīng)理秘書兼管人力資源，因此未能形成一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的人力資源管理體系。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：缺乏有效的激勵機(jī)制與必要的約束機(jī)制；部門獎勵體系不健全；員工缺乏職業(yè)規(guī)劃，沒有發(fā)展方向和目標(biāo)，各層各類員工應(yīng)該具備什么能力素質(zhì)不清楚。常規(guī)人力資源管理的事務(wù)性層面的工作流程與制度規(guī)范都未健全，更談不上人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理創(chuàng)新模式。

　　根據(jù)皓海的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模與上市的需要，顧問組必須建立一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、能將戰(zhàn)略人力資源管理理念與皓海企業(yè)文化特點相結(jié)合的人才激勵機(jī)制、崗位價值評價體系與業(yè)績考核評估體系。該體系既要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、又要培養(yǎng)員工的結(jié)果思維，因此顧問組決定建立基于企業(yè)愿景與關(guān)鍵成功因素的、能將企業(yè)戰(zhàn)略通過過程管控與有效執(zhí)行落地的平衡計分卡績效管理體系。

　　要想使戰(zhàn)略落地，過程管控與執(zhí)行非常重要，因此流程管理又是一個項目重點，顧問組必須梳理業(yè)務(wù)流程、管理流程、關(guān)鍵崗位的工作流程。

　　平衡計分卡不但關(guān)注業(yè)績成果，同時強調(diào)客戶價值、過程改善和員工能力成長，這些是達(dá)成業(yè)績成果的關(guān)鍵驅(qū)動因素，對于這些關(guān)鍵驅(qū)動因素必須考核，因此也必須有相匹配的激勵機(jī)制。所以，顧問組同時要建立基于員工個人固有價值、企業(yè)使用價值和具有外部競爭力的市場價值的全方位的價值分配體系。

　　要建立全方位的價值分配體系，必須做市場薪酬調(diào)查和崗位價值評估，同時要做員工個人能力評估和業(yè)績評估。

　　要做崗位價值評估，必須要通過工作分析，梳理清楚每個崗位的工作職責(zé)、任職資格，其前提是要梳理部門職能、優(yōu)化組織架構(gòu)。

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