案例：這樣的核心技術(shù)員工真頭疼

　　M是一家軟件開發(fā)公司，目前已經(jīng)開發(fā)出四版軟件，公司原來一直走發(fā)展渠道的模式，后來公司決定自己開發(fā)市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，接到一些軟件訂單。但是技術(shù)部卻出現(xiàn)了很大的問題，因?yàn)閹讉€(gè)老技術(shù)人員的離去，一個(gè)新的技術(shù)人員EE君漸漸成為項(xiàng)目部的中心人物(因?yàn)橹挥蠩君比較了解公司的一些機(jī)密代碼和流程)，但是以前E君是技術(shù)部技術(shù)最差的一個(gè)，以至于現(xiàn)在凡是經(jīng)E君手的項(xiàng)目都得不到很好的完成(但是別的人又無法接手E君的工作)，現(xiàn)在因?yàn)镋君該公司已經(jīng)有四五個(gè)項(xiàng)目都不能按時(shí)完成。市場(chǎng)部在員工大會(huì)上已經(jīng)提到這一點(diǎn)。但老板一直不敢辭退E君，因?yàn)榕逻@樣一來，公司會(huì)陷入癱瘓。

　　舉個(gè)例子：市場(chǎng)部接了一個(gè)項(xiàng)目，是E君項(xiàng)目部下面的一個(gè)程序員甲做的，該程序員把這個(gè)項(xiàng)目做好以后出現(xiàn)一些問題，然后市場(chǎng)部在與他們溝通時(shí)，E君就說：甲做的不行，解決的辦法就是由M君重做，老板問：多長(zhǎng)時(shí)間能做完?該君答：兩個(gè)星期。兩個(gè)星期過去了，項(xiàng)目依然沒做好，老板問：為何?E君答：出現(xiàn)一點(diǎn)程序問題，還要兩天。兩天后，該系統(tǒng)徹底死掉，開員工會(huì)時(shí)，市場(chǎng)部經(jīng)理追問：為何會(huì)出現(xiàn)這樣的問題?E君答曰：沒辦法，有一個(gè)系統(tǒng)問題解決不了，再有兩天絕對(duì)能做好。就這樣又是兩個(gè)星期都過去啦，E君還說:需要兩天……

　　后來讓別人做，兩個(gè)星期全部做完。可E君又開始重復(fù)他的“過兩天”，以至于市場(chǎng)部的人看到M君就怕。但是，M君有一個(gè)很大的做人技巧，就是老板很相信他。還能把兩天能做完的事，拖到星期六拿加班費(fèi)。

　　M公司應(yīng)如何管理象E君這樣的員工?歡迎您談?wù)勀南敕ā?

　　企業(yè)中員工的表現(xiàn)和價(jià)值不一，如何針對(duì)不同員工實(shí)施有效的績(jī)效管理策略是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中一個(gè)基本的問題。筆者這里套用波士頓距陣，對(duì)企業(yè)中的員工做了一些類推。

　　這里我們首先做一個(gè)假設(shè)，即員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，取決于其所處的崗位的價(jià)值以及他相對(duì)此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：

　　1.明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價(jià)值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的明星，同時(shí)又是企業(yè)管理舞臺(tái)中的明星。

　　2.問號(hào)類員工，企業(yè)對(duì)他們的定位和期望通常比較高，而他們?cè)谒幍膷徫簧嫌辛Σ粡男闹?，無法完全發(fā)揮所處崗位應(yīng)該有的價(jià)值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發(fā)展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原來的崗位

　　3.中間層，他們?cè)谄胀◢徫簧虾芎玫赝瓿勺约旱墓ぷ鳎麄冊(cè)谄髽I(yè)的管理舞臺(tái)中屬于“沉默的大多數(shù)”
4.入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，如果我們認(rèn)為那些長(zhǎng)期處于低級(jí)職位、績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工不能長(zhǎng)期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對(duì)企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。

　　對(duì)于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們?cè)谄髽I(yè)中針對(duì)不同的員工進(jìn)行有效的人力資源管理，包括績(jī)效管理、人才梯隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。這里我們僅就績(jī)效管理方面做一些討論。

　　通過績(jī)效管理激勵(lì)或驅(qū)動(dòng)員工的行為，或稱為微觀績(jī)效管理，一般也可以按照PDCA的方法將其過程劃分為四個(gè)階段“計(jì)劃(設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn))—執(zhí)行(績(jī)效管理對(duì)象根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃工作)—檢查(績(jī)效管理者對(duì)績(jī)效管理對(duì)象執(zhí)行過程的控制和輔導(dǎo))—行動(dòng)(考核、總結(jié)、回報(bào)、螺旋上升)”。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績(jī)效管理者應(yīng)該采用不同的績(jī)效管理策略(在這里，我們認(rèn)為，績(jī)效管理者即績(jī)效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)者)，具體體現(xiàn)在為：

　　對(duì)于M公司的案例。我們按照上面的思路不難找到公司在績(jī)效管理方面出現(xiàn)的問題和解決辦法(雖然此案例沒有明確提出，但實(shí)際是有關(guān)績(jī)效管理的問題)。新的技術(shù)部負(fù)責(zé)人，其實(shí)就是典型的“問號(hào)類”員工，在新的崗位上，無法盡到自己應(yīng)有的責(zé)任;對(duì)于“問號(hào)類”員工，從績(jī)效管理的角度應(yīng)該做到：1.績(jī)效目標(biāo)制定中，績(jī)效管理者應(yīng)該將實(shí)際工作中具體的工作任務(wù)信息傳遞給管理對(duì)象，并且應(yīng)該“明確和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，尤其是時(shí)間、結(jié)果、控制差錯(cuò)，必要時(shí)就某一項(xiàng)目擬訂進(jìn)程表”;2.在績(jī)效管理對(duì)象的執(zhí)行過程中，“績(jī)效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對(duì)象的具體工作，定期檢查其工作結(jié)果”;3.在做績(jī)效結(jié)果評(píng)估時(shí)，績(jī)效管理者應(yīng)該“設(shè)立更高要求驅(qū)動(dòng)績(jī)效管理對(duì)象進(jìn)一步提高”，對(duì)于管理對(duì)象在工作中的失誤和不足，應(yīng)該明確指出給予適當(dāng)?shù)膲毫Σ⑻岢龈倪M(jìn)意見，以促進(jìn)其提高，如果管理對(duì)象確實(shí)沒有能力達(dá)到應(yīng)該具備的要求，“問題類”員工則應(yīng)該轉(zhuǎn)向定位為“中間層”員工，即回復(fù)到其原來勝任的職位角色上去。

　　M公司在對(duì)該員工的管理上，上面幾條都沒有能很好的實(shí)現(xiàn)，在布置任務(wù)時(shí)管理者沒有考慮到該員工的情況，沒有給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或者要求其擬訂項(xiàng)目進(jìn)程方案，造成了績(jī)效目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力度不強(qiáng);在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展過程中，管理者對(duì)于該員工，應(yīng)該適時(shí)地詢問其工作進(jìn)展情況和是否遇到困難，或者要求其定期做匯報(bào)，而不應(yīng)該等到“兩個(gè)星期過去了，項(xiàng)目依然沒有做好”才發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重;對(duì)于該員工在工作方面表現(xiàn)的不足，管理者首先應(yīng)該給予一定的壓力，同時(shí)應(yīng)該給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，而此例中該員工的錯(cuò)誤一再出現(xiàn)，是績(jī)效管理上所不能允許的。

　　M公司的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)闆]有針對(duì)該員工屬于“問號(hào)類”員工采用相對(duì)應(yīng)的正確有效的績(jī)效管理策略，而出現(xiàn)管理失控、企業(yè)整體績(jī)效下降的局面，應(yīng)該是本案例中我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。

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